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Inhaltsverzeichnis Seite

Einleitung   1

1.  Kapitel: Grundlagen  2

A.  Charakterisierung  2

I.  Begriffliche Grundlagen  3

a)  Allfinanz im weiteren Sinne  3

b)  Allfinanz im engeren Sinne  3

1.  Wesensmerkmale der Kooperation  4

2.  Evaluierung einer Allfinanzkooperation  5

aa)  Motive zur Zusammenarbeit  5

  (1) Besonderheiten von Kreditinstituten  7

  (2) Besonderheiten von Versicherungen  7

bb)  Gründe gegen eine Allfinanzkooperation  7

II.  Historische Entwicklung von Allfinanz  8

B.  Ursachen von Kooperationen  9

I.  Situation auf dem Finanzmarkt  9

a)  Kreditwirtschaft  10

b)  Versicherungswirtschaft  11

II.  Technischer Fortschritt  11

III.  Gesellschaftliche Veränderungen  11

a)  Wertewandel  12

b)  Demographischer Wandel  12

c)  Familiäre Situation  13

d)  Bildungsniveau  13

IV.  Der neue Kunde  13

a)  Finanzverhalten  13

b)  Anforderungen des Kunden  14

2.  Kapitel: Möglichkeiten der Kooperation  15

A.  Kooperation im Rahmen des Konzerns  15

I.  Der Konzernbegriff  15

II.  Alternative Kooperationsformen im Konzernmodell  16

a)  Gründung einer Tochtergesellschaft  16

b)  Mehrheitsbeteiligung an einem Unternehmen  16

III

B. Kooperation im Rahmen des Finanzverbundes 16

C. Kooperation von eigenständigen Partnern 17

I. Kooperation in Form von Minderheitsbeteiligungen 17

II. Vertragliche Kooperation 18

3. Kapitel: Potenzielle Konflikte der Kooperationsstrategie 21

A. Intradisziplinäre Problemfelder 21 I. Strategische Ebene 21

II. Operative Ebene 22

B. Interdisziplinäre Problemfelder 23

I. Partnerbezogene Problemfelder 23

II. Mitarbeiterbezogene Problemfelder 25

IV

III. Kundenbezogene Problemfelder 28

4. Kapitel: Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation 28

A. Unternehmensbezogene Kooperationsvoraussetzungen 29 I. Kooperationsbereitschaft 29

II. Einhaltung rechtlicher Grundlagen und sonstiger Vorschriften 29

III. Kompatible Unternehmenskulturen 31

B. Personenbezogene Kooperationsvoraussetzungen 31

I. Management durch eine gemeinsame Steuerungseinheit 31

II. Anforderungen Mitarbeiter 32

C. Sachbezogene Kooperationsvoraussetzungen 33 I. Kooperationskonzept 33

II. Vertragliche Grundlage der Kooperation 36

III. Ein Controllingsystem zur Überprüfung von Vereinbarungen 38

V

5. Kapitel: Maßnahmen zur Realisierung einer erfolgreichen Kooperation 38

A. Strukturbezogene Umsetzung 39

I. Kundenorientierte Unternehmensstruktur 39

II. Transparente Ablauforganisation 39

B. Technologiebezogene Umsetzung 39

I. Entwicklung und Einsatz unterstützender Informations- und Kommunikationssysteme (IKS) 40 II. Software 40

C. Managementbezogene Umsetzung 41

I. Informationsverhalten des Managements 41

II. Konzentration auf Kernkompetenzen 41 III. Konfliktmanagement 42

D. Mitarbeiterbezogene Umsetzung 42

I. Qualifizierung der Mitarbeiter 42

II. Anreizsysteme 45

III. Angleichung der Vergütungssysteme 45

E. Produktbezogene Umsetzung 46

I. Transparentes und komplexes Produktportfolio 46

II. Standardisierung versus Individualisierung der Produkte 46

III. Eignung von Versicherungsprodukten für den Bankvertrieb 46 IV. Productbundling 47

V. Beispiele für typische Allfinanzprodukte 47

F. Marketingbezogene Umsetzung 49

VI I. Marktauftritt 50 II. Imagetransfer 50 III. Mitarbeitermarketing 50

6. Kapitel: Beispiele aus der Praxis 51

A. Allfinanz im Konzern am Beispiel Allianz - Dresdner Bank 51

I. Beweggründe für die Übernahme 51 II. Kritische Ausgangsbasis 52 III. Chancen 52 IV. Problemfelder 53

V. Integrationsmaßnahmen 54

VI. Expertenmeinungen 55

B. Allfinanz im Verbund am Beispiel der Sparkassen-Finanzgruppe 57 I. Kooperationspartner 57

II. Die Integration der Sparkassen-Versicherung 57

III. Erfolg durch Bankassurance 57

C. Allfinanz eigenständiger Partner in Form von Vertriebskooperationen 59

I. Citibank - CiV Versicherung 59

II. Commerzbank - AMB Generali 61

III. Deutsche Bank - Deutscher Herold 62

7. Kapitel: Schlussbetrachtung und Ausblick 63

Abkürzungsverzeichnis VIII Anhang IX

Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Anhang X Literaturverzeichnis LVIII

VIII

Abkürzungsverzeichnis

1-P-HH 1-Personen-Haushalt AMB Aachener und Münchener Beteiligungen BAFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BBankG Bundesbankgesetz CiV Name des Spezialversicherers der Citibank; ehemals Citi-Versicherung ErwerbsunfähigkeitsV Erwerbsunfähigkeitsversicherung EUR Euro Fam. Familie FTD Financial Times Deutschland GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen HH Haushalt IKS Informations- und Kommunikationssystem IT Informationstechnologie KrankenV Krankenversicherung KWG Kreditwesengesetz LebensV Lebensversicherung LVZ Leipziger Volkszeitung NEL Nichteheliche Lebensgemeinschaft R+V Versicherungspartner der Volks- und Raiffeisenbanken SachV Sachversicherung UnfallV Unfallversicherung VAG Versicherungsaufsichtsgesetz VVB Vorsorge- und Versicherungsbeauftragte Zfo Zeitschrift Führung und Organisation

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Einleitung

Das Zusammenwachsen von Banken und Versicherungen durch Fusionen und Kooperationen (siehe Anhang, Abb. 1) sowie das „Verschwimmen“ der Grenzen beider Finanzsektoren bei gleichzeitig zunehmender Konkurrenz ¹ kennzeichnen die Entwicklung des Finanzmarktes ² . Banken und Versicherungen „ ... konkurrieren um das gleiche Geld der gleichen Kunden, und das mit immer ähnlicheren Produkten“ ³ (siehe Anhang, Abb. 2).

Besonders in den Bereichen Vorsorge, Versicherung und Vermögen ist der Kampf um Marktanteile voll entbrannt. So wirbt die Deutsche Bank für ihr „Private Banking“-Konzept mit dem Slogan: „Das Ganze sehen“ - der Kunde soll sowohl in Versicherungsals auch bei Vorsorge- und Vermögensfragen von der Deutschen Bank betreut werden. 4

In ähnlicher Art und Weise tritt der Versicherungsriese Allianz an seine Kunden heran: Ein Ausspruch des Vorstandes der Allianz, Diethart Breitpohl, lautete: „Die Lebensplanung unserer Kunden wird durch die drei klassischen Vs bestimmt: Versicherung, Vorsorge und Vermögen“. 5

Eine generelle Verschärfung der Marktbedingungen in der Finanzbranche durch umfangreiche Veränderungen sowohl im Anbieter- als auch im Nachfragerverhalten (siehe Anhang, Abb. 3) zwingen Banken und Versicherungen zu angemessenen Strategien ⁶ . Sie beabsichtigen, ihre Unternehmen zusammenzuführen, um eine Überlebensfähigkeit und Leistungsstärke langfristig im verschärften Wettbewerb zu sichern. Somit scheinen die Zeiten, in denen ausschließlich Banken Finanzdienstleistungen und Versicherer Assekuranzprodukte ⁷ anboten, endgültig vorbei zu sein ⁸ .

Die Zusammenarbeit beider Bereiche erfolgt in der Praxis sehr aktiv, auf unterschiedlichen Wegen. Ziel dieser Arbeit ist es, die alternativen Kooperationsformen

¹ in der Literatur wird dafür oftmals der Begriff Allfinanz verwendet

² Vgl. Güde, Udo: Sparkassen-Versicherung: Fusion und künftige Ausrichtung, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 8/1998, S. 441; Metzger, Oskar H.: Erfolg gibt es nur mit einer klaren Strategie, in: Bankmagazin 12/2000, S. 12; Warth, Wolfgang P.: Bancassurance im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konkurrenz, in: Die Bank 1/2000, S. 8

³ Jakobs, Georg/ Papendick, Ulric: Das Experiment, in: Managermagazin 6/2001, S. 156

⁴ Vgl. Alich, Holger: Der Kampf um die Kundengelder wird härter, in: Bankmagazin 4/1999, S. 17

⁵ Vgl. Alich, Holger: a.a.O., S. 17

⁶ Vgl. Sauter, Werner: Grundlagen des Bankgeschäftes, 6. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 44 ff.; Niedereichholz, Joachim: Netexternalitäten als Schranken der Unternehmensvirtualisierung, in: Bellmann, Klaus: Kooperations- und Netzwerkmanagement, Heft 56, Berlin 2001, S. 129

⁷ Assekuranz ist der fachspezifische Ausdruck für Versicherung

⁸ Vgl. Internet-Recherche vom 08.10.2002, http://www.n-tv.com/3047139.html

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aufzuzeigen, die möglichen Konfliktpotenziale darzulegen und eventuelle Lösungsansätze zu geben, um bestehende Hemmnisse zu reduzieren und den Erfolg der Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen zu steigern.

Kapitel 1 widmet sich der Charakterisierung des Themas und untersucht die Kausalitäten, die Banken und Versicherungen zur Zusammenarbeit bewegt haben. Im Kapitel 2 werden die in der Praxis umgesetzten Kooperationsmodelle analysiert. Die Symbiose von Banken und Versicherungen kann unter Umständen zahlreiche Konflikte verursachen. Kapitel 3 zeigt auf, welche potenziellen Probleme bei der Zusammenarbeit auftreten können. Grundlegende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation von Banken und Versicherungen werden im Kapitel 4 intensiv betrachtet. Das 5. Kapitel bietet schließlich einen umfassenden Lösungsansatz zur Konfliktbewältigung bzw. gibt einen Überblick möglicher Instrumente, die zur Umsetzung einer erfolgreichen Kooperation beitragen können. Im Bezug zur Praxis werden im Kapitel 6 einige bedeutende Beispiele genannt, die überwiegend große Erfolge durch die Allfinanzstrategie erzielen. Zum Abschluss werden im Kapitel 7 die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und Aussagen getroffen zur weiteren Entwicklung der Kooperation von Banken und Versicherungen.

Die folgenden Betrachtungen beschränken sich ausschließlich auf den deutschen Finanzmarkt, da eine umfassende Darstellung des internationalen Finanzmarktes sonst den Umfang dieser Arbeit übersteigen würde.

1. Kapitel: Grundlagen

Zu Beginn dieser Arbeit ist es erforderlich, einige grundlegende Begrifflichkeiten zum Thema zu erläutern sowie die Motive zur Zusammenarbeit von Banken und Versicherung und die Ursachen der Kooperationsstrategien zu analysieren.

A. Charakterisierung

Wird in der Literatur von Zusammenarbeit gesprochen, so verwendet man häufig den Begriff „Kooperation“. Je nach dem Ausmaß der Zusammenarbeit kann eine Kooperation jedoch Verschiedenes bedeuten ⁹ - „ von losen Absichtserklärungen über gegenseitige Beteiligungen bis hin zur Zusammenlegung von Geschäftsbereichen“ ¹⁰ . Es kommt auch

⁹ Vgl. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas: Strategisches Management, 3. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 458; Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, 4. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 303

¹⁰ Böhnke, Werner: Kooperation: Wesensmerkmal eines funktionierenden Verbundes, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 19/2001, S. 1066

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vor, dass Fusionen als Kooperationen bezeichnet werden ¹¹ . Im gleichen Zusammenhang stößt man in der Literatur auf den Begriff der Allfinanz. Um ein klares Verständnis für die Thematik „Kooperation von Banken und Versicherungen“ zu entwickeln, erscheint es wichtig, im folgenden Abschnitt die einzelnen Begriffe zu definieren und im Anschluss den Kern bzw. die tatsächliche Bedeutung der Kooperation zu verdeutlichen.

I. Begriffliche Grundlagen

Je nach Tiefe des Erklärungsinhaltes unterscheidet man an dieser Stelle zwei wesentliche Begriffserklärungen - Allfinanz im weiteren und Allfinanz im engeren Sinne.

a) Allfinanz im weiteren Sinne

Allfinanz im weiteren Sinne ist das Bestreben, unterschiedliche Finanzdienstleistungen aus einer Hand anzubieten und daraus ein individuelles Produktpaket für den einzelnen Kunden zu erstellen. Zu den Finanzdienstleistungen zählen beispielsweise Leasing- und Bausparprodukte, Kredite, Investmentfonds, Immobilien, Versicherungsleistungen etc. (siehe Anhang, Abb. 4). ¹² Um ein so mannigfaltiges Produktportfolio realisieren zu können, ist eine Zusammenarbeit zwischen mehreren Finanzinstituten verschiedener Branchen notwendig. So kooperieren Unternehmen, wie beispielsweise Bausparkassen, Versicherungen, Investmentgesellschaften, Kreditinstitute, Makler, Leasinggesellschaften, Kreditkartenorganisationen usw. miteinander. 13

b) Allfinanz im engeren Sinne

Mit Allfinanz im engeren Sinne wird in den nachfolgenden Ausführungen dieser Arbeit speziell die Kooperation von Banken und Versicherungen bezeichnet. Bereits in den 80er Jahren wurde der Begriff sehr häufig verwendet, um die gegenseitige Nutzung der Vertriebskanäle, d.h. den Verkauf von „Versicherungen am Bankschalter“ ¹⁴ und umgekehrt, zu beschreiben. In anderen europäischen Ländern wird diese Zusammenarbeit auch als „Bankassurance“ bezeichnet. Der Definitionsansatz beider Begriffe ist derselbe: „Banken und Versicherungen kooperieren miteinander und bieten

¹¹ Vgl. Knoppe, Marc: Strategische Allianzen in der Kreditwirtschaft, München/Wien 1997, S. 36; Böhnke, Werner: a.a.O., S.1066

¹² Vgl. Internetrecherche vom 28.10.2002,

http://www.entrium.de/service/p_v07p0300/beschreibung.php?stichpunkt=Allfinanz; laut persönlichem Gespräch mit dem Filialleiter der Dresdner Bank Delitzsch vom 21.11.2002; Grill, Wolfgang/ Perczynski, Hans: Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 36. Auflage, Troisdorf 2002, S. 11; Sauter, Werner: a.a.O., S. 24

¹³ Vgl. Becker, Hans Paul/Peppmeier, Arno: Bankbetriebslehre, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S. 98; Sauter, Werner: a.a.O., S. 24

¹⁴ Schulz, Harald: Assekuranz in der Bank: Was ist von Allfinanz geblieben?, in: Bank und Markt 1/1998, S. 57

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die Beratung sowie den Verkauf von meist standardisierten Bank- und Versicherungsprodukten aus einer Hand an“ ¹⁵ . 16

Allfinanz im engeren Sinne wird häufig zu oberflächlich betrachtet. Es ist nicht nur das Verkaufen von Versicherungsprodukten über den Bankschalter und umgekehrt. Erst durch das Bündeln der Stärken bzw. der Kernkompetenzen von Banken und Versicherungen im Rahmen eines Kooperationskonzeptes ist es möglich, Synergieeffekte zu verwirklichen.

1. Wesensmerkmale der Kooperation

Allgemein wird unter Kooperation jede Art der Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen und Institutionen verstanden ¹⁷ . Jedoch gibt es in der Theorie und Praxis unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich Umfang und Inhalt dieses Begriffes. Die wesentlichen Merkmalsausprägungen, die sich in den meisten Definitionsansätzen des Kooperationsbegriffes widerspiegeln, sind einerseits die wirtschaftliche und rechtliche Autonomie und andererseits die gegenseitige Abhängigkeit der Kooperationspartner ¹⁸ .

Auf dem ersten Blick scheint es, als ob sich diese Kriterien widersprechen. Dem ist jedoch nicht so, da diese Wesensmerkmale auf unterschiedlichen Entscheidungsebenen betrachtet werden müssen. Die Kooperationspartner können eigenständig über einen Beibzw. Austritt aus einer Kooperation entscheiden. Dieser Schritt ist gewährleistet durch eine formal-rechtliche Kündbarkeit und ist möglich, ohne die wirtschaftliche Existenz der Kooperationspartner zu gefährden. Gegenseitige Abhängigkeiten hingegen bestehen bei bestimmten Entscheidungen ¹⁹ und Maßnahmen, die konkret das Kooperationsprojekt betreffen. Individuelle Handlungs- und Entscheidungsspielräume sind demzufolge von der jeweiligen Form der Kooperation bzw. von der Intensität der Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherungen abhängig. 20

ANDREAS WILL spricht, wenn mehrere Finanzdienstleister gemeinsam ein Problem bearbeiten und lösen, vom „verteilten Problemlösen“. Die einzelnen mit Wissen ausgestatteten Finanzdienstleistungsinstitute - in Bezug auf die Thematik dieser Arbeit

¹⁵ Hülsen, Johann-Dietrich von/Schacht, Jan-Peter/Schulz, Benjamin: Bankassurance - Erfolgsmodell im Finanzdienstleistungssektor, in: Die Bank 2/2003, S. 120

¹⁶ Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/Schacht, Jan-Peter/Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120

¹⁷ Vgl. Hackert, Björn: Kooperation in Arbeitsgruppen, in: Küpper, Willi (Hrsg.): Personal-Organisation-Management, Bd. 8, Berlin 1999, S.7

¹⁸ Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: a.a.O., S. 304 f.; Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, 2. Auflage, Frankfurt am Main 1999, S. 303

¹⁹ z.B. Absatz- und Geschäftsbedingungen, produktionstechnische Vereinbarungen, etc.; Vgl. Sauter, Werner: a.a.O., S. 77

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sind dies die kooperierende Bank und das Versicherungsinstitut - interagieren zielgerichtet miteinander, um ein intelligentes Problemlösungsverhalten zu analysieren und zu entwickeln. Diese koordinierte Interaktion von Banken und Versicherungen wird als Kooperation bezeichnet. 21

2. Evaluierung einer Allfinanzkooperation

Bei der Beurteilung der Kooperation von Banken und Versicherungen sind einerseits die Motive der Kooperationspartner zu betrachten und andererseits die Argumente von Experten gegenüberzustellen, die Kooperationsabsichten als weniger vorteilhaft erachten.

aa) Motive zur Zusammenarbeit

Aus der Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen ergeben sich eine Vielzahl von Erfolgspotenzialen. Ziel ist es, eine Win-Win-Situation zu schaffen, d.h. die Kooperation zum Vorteil beider Partner aufzubauen und zugleich eine optimale Kundennähe zu erreichen ²² . Dabei gilt es, einen strategischen Mehrwert zu realisieren ²³ , der sich durch Kompetenzzuwächse, einen verbesserten Zugang zu personellen, technologischen oder finanziellen Ressourcen, durch Nutzung zusätzlicher Ertragsquellen sowie durch eine Optimierung des Kostenblockes äußern kann ²⁴ .

Durch die kooperativen Verbindungen zwischen Banken und Versicherungen wird versucht, sowohl das Bank- als auch das Versicherungsportfolio auf die individuellen Kundenbedürfnisse auszurichten, die Verkaufsaktivitäten zu integrieren und unter Kosteneffizienz- und Ertragsaspekten ²⁵ die optimalste Vertriebs- und Produktstrategie zu realisieren ²⁶ .

Die unterschiedlichen Vertriebskanäle gewährleisten die Nutzung von hochinteressanten Kundenstämmen, was natürlich die Marktdurchdringung der Partner entscheidend beschleunigen kann und zugleich die Flexibilität der Unternehmen fördert ²⁷ .

²⁰ Vgl. Rüth, Volker van: Kooperation und Konzernbildung als Diversifikationsstrategien von Banken in den Versicherungsbereich, Stuttgart 1994, S. 67 f.

²¹ Vgl. Will, Andreas: Die Erstellung von Finanzdienstleistungsprodukten, Wiesbaden 1995, S. 13

²² Vgl. Meffert, Heribert: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1097

²³ Vgl. Bankakademie e. V. (Hrsg.): Kompendium Management in Banking & Finance, Frankfurt am Main 2002, S. 330

²⁴ Vgl. Bernet, Beat: Allfinanzkooperationen als neues Strategieparadigma, in: Bernet, Beat (Hrsg.): Allfinanz oder Financial Services?: aktuelle Trends im Finanzdienstleistungs-Bereich, Bd. 36, St. Gallen 1999, S. 59; Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, 5. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 667; Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, a.a.O., S. 306

²⁵ Erzielung von Economies of Scale - das sind Kostendegressionseffekte, die automatisch bei steigender Kapazitätsauslastung oder steigender Kapazitätsgröße entstehen - und Erzielung von Economies of Scopedas sind Verbund- und Synergieeffekte; Welge, Martin K./ Al-Laham, Andreas: a.a.O., S. 397

²⁶ Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120

²⁷ Vgl. Frehner, Peter: Allfinanz: Ursachen und Entwicklungen, Bern/Stuttgart/Wien 1998, S. 7

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So ist durch die Zusammenführung differenzierter Informationsstände zu Märkten, Kunden und Risiken sowie durch die Integration von Partnerprodukten in bereits bestehende Verkaufsprozesse eine leichtere Beurteilung und Erschließung von Geschäftsfeldern möglich ²⁸ . Des Weiteren gewährleistet die Zusammenarbeit eine standardisierte, zielgerichtete und umfassende Beratung in Finanzierungs- und Versicherungsfragen, die für die Vermittler und deren Partner höhere Provisionseinnahmen realisieren ²⁹ . Eine Kooperation im Kapitalanlagebereich gewährleistet eine bessere Ausschöpfung der Kompetenzen kostenintensiver Experten. Gemeinsame Marketingaktivitäten, wie Image- und Werbekampagnen, können Synergieeffekte zur Folge haben. Im IT-Bereich sind durch Integrationsmaßnahmen der Kooperationspartner erhebliche Kosteneinsparungen möglich. 30

Noch vor ca. 20 Jahren, als die Allfinanzidee verstärkt in den Unternehmen Beachtung fand, stand zunächst das Cross Selling ³¹ einzelner Produkte im Mittelpunkt des Geschehens. „ ... heute liegt der Unternehmenswert einer Bank oder Versicherung nicht mehr in der Produktkompetenz, sondern vielmehr in ihrem Zugang zu Kunden“ ³² und deren langfristigen Bindung an das Unternehmen. Denn Kundenbindung ist einer der wichtigsten Faktoren zur Erhöhung von Marktanteilen und Profitabilität. Dazu bedarf es jedoch spürbar besseren Produktbündeln und Beratungsleistungen, die sich aus einer guten Zusammenarbeit von Bank und Versicherung ergeben können. ³³ Kooperation bedeutet auch Risikoteilung, d.h. Risiken für den einzelnen Finanzdienstleister werden gemindert ³⁴ .

In einer Zeit des zunehmenden Wettbewerbs und ansteigender Konzentrationsprozesse ermöglicht die Kooperationsstrategie durch die volle Entfaltung der Stärken der Kooperationspartner eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

²⁸ Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

²⁹ Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120; Michael, Carsten: Alles aus einer Hand, in: Bankmagazin 4/1999, S. 16; Schulz, Harald: a.a.O., S. 57

³⁰ Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

³¹ Cross-Selling ist der Verkauf von Bankprodukten über den Versicherungsaußendienst und von Versicherungen über den Bankschalter; vgl. Weiler, Sabine: Die Allfinanz im Visier, in: Bankmagazin 7/2001, S. 22

³² Michael, Carsten: a.a.O., S. 12 f.

³³ Vgl. Michael, Carsten: a.a.O., S. 12 f.; Freiermuth, Martin/Minuz, Marco A.: Wettbewerbsstrategische Aspekte von Allfinanzkooperation, in: Bernet, Beat (Hrsg.): Allfinanz oder Financial Services?: aktuelle Trends im Finanzdienstleistungs-Bereich, Bd. 36, St. Gallen 1999, S. 139; Strasmann, Jochen/Schüller, Achim (Hrsg.): Kernkompetenzen, Stuttgart 1996, S. 44

³⁴ Vgl. Meffert, Heribert: a.a.O., S. 1220

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(1) Besonderheiten von Kreditinstituten

Banken verfügen über einen umfangreichen Kundenstamm, der im Rahmen einer Kooperation zugleich auch für die Versicherung Gewinne realisieren kann. Des Weiteren bietet der Verkauf von Versicherungen am Bankschalter psychologische Vorteile für die Assekuranz, da Menschen mit Versicherungen immer unangenehme Gedanken in Verbindung bringen - wie Schäden, Tod oder Krankheit - währenddessen der Gang zur Bank als positiv empfunden wird. Darüber hinaus ist der Kontakt zum Kunden aufgrund regelmäßig wiederkehrender Geschäftsprozesse bei der Bank sehr intensiv und die Vertrauensbasis im Vergleich zur Assekuranz sehr gut. ³⁵ Somit verfügt der Bankmitarbeiter über sehr viel Informationen zur finanziellen Situation des einzelnen Kunden. Dieses Wissen ermöglicht eine gezielte Beratung der Kunden sowohl im Bankals auch im Versicherungsbereich. 36

(2) Besonderheiten von Versicherungen

Die Assekuranzinstitute sind für die Banken attraktive Kooperationspartner, weil sie durch den Verkauf von Versicherungen über den Bankschalter eine bessere Auslastung der quantitativen und qualitativen Vertriebskapazitäten gewährleisten, zumal typische Versicherungsprodukte wie Lebens-, Renten- und Unfallversicherungen den Bankprodukten sehr stark ähneln. Für die Vermittlung von Versicherungsprodukten erhalten die Banken Provisionseinnahmen, die ihre Gewinnsituation verbessern. Darüber hinaus bindet dieses Geschäft kein Eigenkapital bei Banken. ³⁷ Oftmals unterstützt die Versicherung den Kooperationspartner bei Maßnahmen „der Mitarbeiterschulung, im Marketing, bei der Verkaufsförderung und im aktiven Verkauf“ ³⁸ .

bb) Gründe gegen eine Allfinanzkooperation

Skeptiker sind eher der Auffassung, dass es an den, zur integrierten Beratung, notwendigen Kompetenzen der Mitarbeiter von Versicherungen und Banken mangelt. Zugleich stellen die ausgeprägten Differenzen der Unternehmenskulturen der Banken und Versicherungen ein Hindernis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit dar. Auch ist ein Allfinanzkonzept nicht sinnvoll, weil die Kunden für eine völlige Offenlegung ihrer finanziellen Verhältnisse nicht bereit wären. Gegner bezweifeln, dass durch den Zusammenschluss erhoffte Kostenersparnisse erzielt werden können, da mit einer

³⁵ Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 13

³⁶ Vgl. Weiler, Sabine: a.a.O., S. 22; Alich, Holger: a.a.O., S. 21

³⁷ Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 13

³⁸ Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 13

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Kooperation auch erhebliche Investitionen in die Ressourcen verbunden sind. Schließlich hält sie die Problematik des „cherry picking“ ³⁹ von einem Kooperationsvorhaben ab. Das bedeutet, dass mit Zunahme der Preissensibilität und des Qualitätsbewusstseins des Kunden, er nur diejenigen Leistungen verschiedener Anbieter in Anspruch nimmt, die für ihn ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen. 40

II. Historische Entwicklung von Allfinanz

Allfinanz der heutigen Zeit ist „eine Renaissance einer alten Idee“ ⁴¹ . Bis Ende des 19. Jahrhunderts führte man überwiegend Bank- und Versicherungstransaktionen gemeinsam in einem Unternehmen durch. Mit Zunahme der Spezialisierung und Arbeitsteilung im 20. Jahrhundert wurden Bank- und Versicherungsgeschäfte voneinander getrennt. Die Banken waren hauptsächlich im Geldanlage- und Finanzierungsbereich tätig und die Versicherer für die Risikotransfer- und Vorsorgegeschäfte zuständig. Diese Trennung zwischen Bank und Assekuranz wird gegenwärtig aufgrund zunehmender Konzentrations- und Kooperationsprozesse auf dem Finanzmarkt allmählich aufgehoben (siehe Anhang, Abb. 5). 42

Der wiederbelebende Allfinanzgedanke hatte seinen Ursprung in den USA zur Zeit der Financial-Services-Revolution im Jahre 1980. Non- und Nearbanks ⁴³ traten den Banken und Versicherungen entgegen. Die Grenzen beider Sektoren wurden unschärfer, so dass eine Vermengung der Bereiche stattfand. Diese sehr rasche Entwicklung vollzog sich verzögert auch in Europa. ⁴⁴ Erhoffte Effizienzsteigerungen hielten sich anfangs jedoch in Grenzen, da das Allfinanzkonzept oftmals nicht mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen und entsprechender Nachhaltigkeit realisiert wurde ⁴⁵ . „Wie der genossenschaftliche Verbund ist auch die Sparkassen-Finanzgruppe (siehe Anhang, Abb. 6) - der Prototyp des Allfinanzgedankens“ ⁴⁶ in Deutschland. Diese zwei Finanzverbände bieten ihren Kunden schon seit vielen Jahren unter anderem Lebens- und Sachversicherungen sowie Bausparverträge als Finanzierungsgrundlagen an ⁴⁷ .

³⁹ Blankenburg, Dido Alexander/Löw, Arnold: Kritische Erfolgsfaktoren für Allfinanz-Kooperationen, in: Bernet, Beat (Hrsg.): Allfinanz oder Financial Services?: aktuelle Trends im Finanzdienstleistungs-Bereich, Bd. 36, St. Gallen 1999, S. 163

⁴⁰ Vgl. Blankenburg, Dido Alexander/ Löw, Arnold: a.a.O., S. 163

⁴¹ Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 18/2002, S. 936; vgl. auch Schulte-Noelle, H.: Renaissance der Allfinanz-Vision, in: Zfo 6/1998, S. 324

⁴² Vgl. Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936

⁴³ z.B. Autobanken, Softwareunternehmen, Kreditkartenorganisationen, Kaufhausketten

⁴⁴ Vgl. Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, in: Corsten, Hans/Hilke, Wolfgang (Hrsg.): Integration von Finanz-Dienstleistungen, 1999, S. 121

⁴⁵ Vgl. Köpf, Georg: Das große Fressen geht weiter, in: Banken & Versicherungen 1/1998, S. 88

⁴⁶ Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

⁴⁷ Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14; Böhnke, Werner: a.a.O., S. 1067

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Sehr viele in Konkurrenz zueinander stehende Banken und Versicherungen folgten dem Allfinanzgedanken und versuchten verstärkt in den 80er Jahren, strategisch miteinander zu kooperieren und gemeinsam den Markt zu erschließen. ⁴⁸ Allfinanz wird in Deutschland deshalb oft als „ ... Modeerscheinung der achtziger Jahre“ ⁴⁹ bezeichnetdoch die Entwicklung der Allfinanzidee ist noch lange nicht beendet ⁵⁰ . Die Zusammenarbeit wurde aufgrund der im folgenden Abschnitt B genannten Gründe bei den meisten Banken und Versicherungen zu einem schwergewichtigen Teil ihrer Strategie (siehe Anhang, Abb. 7) hauptsächlich im Bereich des Privatkundengeschäfts.

Denn je stärker sich Unsicherheiten durch die derzeitige Situation auf dem deutschen Finanzmarkt bei den Unternehmen ausbreiten und je intensiver Unternehmensstrukturen einem Wandel unterzogen werden müssen (siehe Anhang, Abb. 8), um so mehr sehen sich auch Banken und Versicherungen gezwungen, durch Kooperationen neue Entscheidungs- und Handlungsspielräume zu schaffen bzw. zu sichern. 51

B. Ursachen von Kooperationen

In den Abschnitten I bis IV werden insbesondere die auslösenden Faktoren von Kooperationen zwischen Banken und Versicherungen untersucht.

I. Situation auf dem Finanzmarkt

Im Rahmen der Globalisierung der Kapitalmärkte und der Europäischen Währungsunion änderten sich die Bedingungen der Finanzdienstleistungsbranche grundlegend (siehe Anhang, Abb. 9). Ausländische Konkurrenz drängt in den deutschen Markt; große Konzerne gründen eigene Banken; Non- and Nearbanks sowie das Online-Banking verschärfen den Wettbewerb und führen zu einer „kleinen Kulturrevolution“ ⁵² bei den Banken und Versicherungen. ⁵³ Zugleich versetzen die derzeitige Konjunkturkrise sowie die fallenden Börsenkurse den deutschen Finanzmarkt in eine desolate Verfassung (siehe Anhang, Abb. 10) ⁵⁴ .

⁴⁸ Vgl. Kox, Norbert: Wann kann Bankassurance erfolgreich sein?, in: Bank und Markt 4/1998, S. 23; Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936

⁴⁹ Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, a.a.O., S. 121

⁵⁰ Vgl. Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, a.a.O., S. 121

⁵¹ Vgl. Bernet, Beat: Allfinanzkooperationen als neues Strategieparadigma, a.a.O., S. 59

⁵² Gerke, Wolfgang: Bankorganisation in der Kulturrevolution, in: Bankmagazin 2/1998, S. 24

⁵³ Vgl. Gerke, Wolfgang: a.a.O., S. 24; Ströer, Claudia: Die Kraft der Verbünde, in: Bankmagazin 5/2001, S. 17

⁵⁴ Vgl. Luber, T./Wiskow, J.-H.: Bittere Lektion, in: Capital 5/2003, S. 29

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a) Kreditwirtschaft

Das deutsche Kreditwesen befindet sich momentan in einer schwierigen Ertragslage (Siehe Anhang, Abb. 11 und 12), die hauptsächlich durch die Wachstumsschwäche der deutschen Wirtschaft und die andauernde Krise in der Baubranche seit Mitte der neunziger Jahre hervorgerufen wurde. Die Nachfrage nach Bankkrediten nahm ab. Gleichzeitig stiegen die Kreditrisiken (siehe Anhang, Abb. 13) aufgrund zahlreicher Insolvenzen (siehe Anhang, Abb. 14). In den vergangenen zehn Jahren hat sich somit der Jahresüberschuss in Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme der Banken fast halbiert. 55

Die Wettbewerbssituation der Banken verschärft sich zunehmend durch die Konkurrenz aus dem Ausland. Im heimischen Markt stehen den Kreditinstituten vor allem Autobanken ⁵⁶ und Versicherungsinstitute ⁵⁷ als Konkurrenten gegenüber. ⁵⁸ Speziell im Privatvorsorgebereich sind besonders stark Überlappungen von Bank- und Versicherungsprodukten zu beobachten ⁵⁹ . Zugleich sinken die Margen der Banken sehr stark, was eine deutliche Verschlechterung ihrer Ertragslage ⁶⁰ zur Folge hat. Sie sind gezwungen, ihre Kosten zu reduzieren ⁶¹ . Deshalb sind Banken auf der Suche nach neuen Betätigungsfeldern und Ertragsquellen, um gegenüber der Konkurrenz wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben dem Bausparwesen und der Immobilienvermittlung sehen die Banken ihre Ertragspotenziale vor allem im Bereich des Versicherungswesens (siehe Anhang, Abb. 15). 62

Des Weiteren werden an die Kreditinstitute immer höhere Anforderungen hinsichtlich der Eigenkapitalausstattung - in Bezug auf Basel II - gestellt. Sie sind deshalb bestrebt, sich bei der Ertragsgenerierung auf bilanzunwirksame Geschäfte zu beschränken. Dafür ist eine Partnerschaft mit einer Versicherung ideal, da zusätzliche Einkünfte generiert werden können, ohne das Eigenkapital zu belasten. 63

⁵⁵ Vgl. Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.): II. Strukturwandel in der Bankwirtschaft, in : Banken 2002 - Fakten, Meinungen, Perspektiven, Berlin 2002, S. 27; Luber, T./Wiskow, J.-H.: a.a.O., S. 29

⁵⁶ in Sachen Finanzierung

⁵⁷ in Sachen Altersvorsorge

⁵⁸ Vgl. Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.): a.a.O., S. 32; Sieweck, Jörg/Tust, Nicolai: Vertriebswege in der Kredit- und Versicherungswirtschaft, Stuttgart 1999, S. 168 f.

⁵⁹ Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/Schacht, Jan-Peter/Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120

⁶⁰ Cost Income Ratio, d.h. das Kosten-Ertrags-Verhältnis der deutschen Großbanken liegt im Durchschnitt zwischen 75 und 85 %; vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120 f.

⁶¹ Vgl. Ströer, Claudia: a.a.O., S. 17 f.

⁶² Vgl. Abicht, Rolf/von Köppen, Joachim/Süchting, Joachim: Allgemeine Bankbetriebslehre, Teil 4, Kapitel 3.1, Frankfurt/Main 2000, S. 14; Schulte-Noelle, H.: a.a.O., S. 326

⁶³ Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 121

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b) Versicherungswirtschaft

Auch auf dem Versicherungsmarkt sind seit einigen Jahren grundlegende Veränderungen zu beobachten, die sich durch eine aggressive Preis- und Produktpolitik der Wettbewerber sowie durch ein gestiegenes Preis- und Servicebewusstsein der Kunden äußern ⁶⁴ . Drastische Aktienkurseinbrüche verdeutlichen die missliche Lage der Versicherungswirtschaft ⁶⁵ . Allgemein ist ein vehementer Ertrags-, Kosten- und Investitionsdruck zu beobachten ⁶⁶ . Diese Situation zwingt die Versicherungen zunehmend enger mit den Bankinstituten zusammenzuarbeiten.

II. Technischer Fortschritt

Die derzeitige Wettbewerbssituation auf dem Finanzmarkt wurde unter anderem auch durch den rasanten Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie verursacht ⁶⁷ . Dieser hat dazu beigetragen, „die Liberalisierung grenzüberschreitender Kapitalbewegungen, die Schaffung eines gemeinsamen Finanzmarktes in Europa sowie die Einführung des Euro“ ⁶⁸ zu erleichtern, zugleich die Wirkungen dieser Liberalisierungsprozesse auf das Finanzgeschäft zu beschleunigen und den Wettbewerb auf dem Finanzmarkt zu verschärfen. 69

Neue Medien bieten eine höhere Markttransparenz und gewährleisten einen leichten Marktzugang. Informationen über Geld- und Kapitalmärkte sind demzufolge für jede Person zu jeder Zeit und sehr kostengünstig verfügbar. ⁷⁰ So erkennt auch die Konkurrenz der Banken und Versicherungen die Vorteile des Internets und nutzt dieses Instrument zu unterschiedlichen Analysezwecken, insbesondere zur Beobachtung anderer Marktteilnehmer, um erfolgreiche Strategieansätze nachzuahmen und ähnliche Produkte bzw. Finanzdienstleistungen anzubieten.

III. Gesellschaftliche Veränderungen

Zur Zunahme von Kooperationsprozessen zwischen Banken und Versicherungen hat auch der gesellschaftliche Wandel maßgebend beigetragen.

⁶⁴ Vgl. Förterer, Jürgen: Vertrieb im genossenschaftlichen Versicherungsgeschäft, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 18/1998, S. 1032

⁶⁵ Vgl. o.V.: Perspektiven der drei Größten Europas, in: Versicherungswirtschaft, 1/2003, S. 44

⁶⁶ Vgl. Luber, T./Wiskow, J.-H.: a.a.O., S. 30, 32

⁶⁷ Vgl. Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.): a.a.O., S. 28

⁶⁸ Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Der Strukturwandel, in: Die Bank 6/2002, S. 398

⁶⁹ Vgl. Weber, Manfred: a.a.O., S. 398

⁷⁰ Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

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a) Wertewandel

In der heutigen Gesellschaft spielt „die Individualität und Mannigfaltigkeit der Lebensentwürfe“ ⁷¹ eine sehr große Rolle. Des Weiteren gewinnen Konsumerlebnisse und zwischenmenschliche Kontakte immer mehr an Bedeutung. Standardisierte Lebens- und Karriereabläufe werden verdrängt von der individuellen Lebensgestaltung des einzelnen Menschen. Die Selbstverwirklichung des Einzelnen gewinnt stärker an Bedeutung. 72

b) Demographischer Wandel

Eine wesentliche „Triebfeder des Wandels“ ⁷³ in der Finanzbranche stellt die demographische Alterung dar. Das ist die Verschiebung des Verhältnisses zwischen der jungen und älteren Generation zu Gunsten der älteren Bevölkerungsschicht. Durch die Zunahme des Wohlstandes in der Gesellschaft und des Fortschrittes im Gesundheitswesen schreitet der Alterungsprozess der Bevölkerung weiter fort (siehe Anhang, Abb. 16 und 17). Zugleich geht die Geburtenrate zurück. ⁷⁴ Statistisch gesehen werden nur noch 1,36 Kinder pro Frau in Deutschland geboren ⁷⁵ . Das Bevölkerungswachstum ist somit rückläufig (siehe Anhang, Abb. 18). Aus dem idealtypischen Bild der Alterspyramide wandelt sich nun ein „kopflastiges Gebilde auf einer schmalen Basis“ ⁷⁶ (siehe Anhang, Abb. 19). Hinsichtlich der sozialen Absicherung bedeutet dies, dass der Anteil der beitragspflichtigen Bevölkerung sinkt, während der Anteil der Älteren ohne Berufstätigkeit zunimmt ⁷⁷ . Staatliche Sozialversicherungssysteme, wie z. B. die gesetzliche Rentenversicherung, sind aufgrund dieser Entwicklung immer weniger in der Lage, die Rentenzahlungen im Ruhestand zu gewährleisten. Privatwirtschaftliche Altersvorsorgesysteme mit Kapitaldeckung - Unternehmensrenten und private Rentengewinnen demzufolge mehr und mehr an Bedeutung. ⁷⁸ Banken und Versicherungen

⁷¹ Lautenschläger, Manfred: Unabhängige Makler: Problemlöser und Schrittmacher für integrierte Finanz-Dienstleistungen, in: Corsten, Hans/Hilke, Wolfgang (Hrsg.): Integration von Finanz-Dienstleistungen, Wiesbaden 1999, S. 108

⁷² Vgl. Lautenschläger, Manfred: a.a.O., S. 108; Frehner, Peter: a.a.O., S. 18

⁷³ Schmidt, Albrecht: Finanzmärkte in einer Ageing Society, in: Die Bank 4/2002, S. 228

⁷⁴ Vgl. Schmidt, Albrecht: a.a.O., S. 228; Engstler, Heribert/ Menning, Sonja: Die Familie im Spiegel der amtlichen Statistik, Berlin 2003, S. 91; Warth, Wolfgang P.: Bancassurance im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konkurrenz, a.a.O., S. 9

⁷⁵ Vgl. o. V.: Normalfamilie ist doch kein Auslaufmodell, in: LVZ vom 03.04.2003, S. 1

⁷⁶ Schmidt, Albrecht: a.a.O., S. 228

⁷⁷ Vgl. Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG (Hrsg.): Personal Banking: Beruflich erfolgreich -Vermögen aufbauen, Frankfurt am Main 2002, S. 29; Internet-Recherche vom 28.02.2003, http://www. sueddeutsche.de/aktuell/sz/getArticleSZ.php?artikel=artikel4387.php vom 28.02.2003

⁷⁸ Vgl. Meyer, Claus-Peter: Konkurrenz bei der Rente, in: Bankmagazin 7/2000, S. 34; Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, a.a.O., S. 127

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sehen vor allem im Bereich der Vorsorge hohe Ertragschancen durch eine gemeinsame Marktbearbeitung.

c) Familiäre Situation

Untersuchungen des statistischen Bundesamtes hatten ergeben, dass die Kleinfamilie, das kinderlose Paar mit und ohne Trauschein sowie der Single-Haushalt, zu den heute am stärksten vertretenen sozialen Erscheinungsformen in unserer Gesellschaft zählen (siehe Anhang, Abb. 20). Die Ursachen liegen einerseits in der geringen Geburtenrate begründet - traditionelle Großfamilien gibt es heut nicht mehr. Des Weiteren sind das späte Heiratsalter berufstätiger Frauen sowie die hohe Scheidungsrate als Gründe dieser derzeitigen Familiensituation zu nennen. Vor allem bei kinderlosen Paaren ergibt sich der Vorteil der höheren Ersparnisbildung für Finanzdienstleister, zumal die Frau durch ihre Erwerbstätigkeit das Familieneinkommen steigert. 79

d) Bildungsniveau

Der Literatur und dem Zahlenmaterial des statistischen Bundesamtes ist zu entnehmen, dass die Nachfrage nach zusätzlicher Qualifikation in allen Bereichen und Berufsgruppen gestiegen sind (siehe Anhang, Abb. 21). Das höhere Bildungsniveau bzw. der gestiegene Wissensstand macht den Kunden zu einem selbstbewussten, kritikfähigen Individuum ⁸⁰ .

IV. Der neue Kunde

Mit dem Wandel von Strukturen und Werten verändern sich auch das Selbstverständnis und die Ansprüche des Kunden.

a) Finanzverhalten

Dem Kunden stehen heute zahlreiche Informationsmöglichkeiten und Analysetools ⁸¹ der Medien - besonders durch das Internet - zur Verfügung, so dass er sich sehr intensiv über die Finanzbranche informieren kann. Mit diesem Wissensvorsprung setzt er höhere Ansprüche an die Anbieter der Finanzdienstleistungen und betrachtet Produktangebote sehr kritisch - so führen wachsende Produkttransparenz und zunehmende Aufgeklärtheit zu einer erhöhten Sensibilität für das Preis-Leistungs-Verhältnis. ⁸² Der Kunde von heute wird durch die, in den Abschnitten I bis III beschriebenen Rahmenbedingungen stärker dazu bewegt, sich privat sowohl bei der Absicherung als

⁷⁹ Vgl. Engstler, Heribert/Menning, Sonia: a.a.O., S. 23 ff.; o. V.: Normalfamilie ist doch kein Auslaufmodell, a.a.O., S. 1; Lautenschläger, Manfred: a.a.O., S. 107

⁸⁰ Vgl. Frehner, Peter: a.a.O., S. 17 f.

⁸¹ Hilfsmittel zur Klärung von Finanzfragen

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auch bei der Vorsorge zu engagieren ⁸³ . Aufgrund seiner finanziellen Möglichkeiten ⁸⁴ werden Risiken - in Form von Aktien oder Fonds - oftmals von ihm selbst übernommen. Der in der Vergangenheit eher passive Konsument weist demzufolge ein zunehmend aktives Konsumverhalten auf ⁸⁵ .

Werden die Ansprüche des preissensiblen und qualitätsbewussten Kunden nicht gemäß seinen Vorstellungen erfüllt, so ist seine Loyalität gegenüber dem Finanzdienstleistungsanbieter sehr gering und der Kunde wechselt rasch zur Konkurrenz. Der gegenwärtige Kunde bindet sich längst nicht mehr an ein und dieselbe Bank oder Versicherung, sondern erkennt die jeweiligen Vorzüge verschiedener Finanzdienstleister und nutzt diese für sich aus. ⁸⁶ Somit wird der Kunde selbst zum größten Konkurrenten der Banken und Versicherungen ⁸⁷ .

b) Anforderungen des Kunden

Andererseits nehmen aufgrund der wachsenden Komplexität der Produkte, der Informationsüberflutung und der Dynamik der Umwelt Verunsicherung und Zukunftsängste des Kunden zu. Demzufolge ist er bestrebt, sich materiell in allen Lebenslagen abzusichern (siehe Anhang, Abb. 22 und 23) - er fordert eine „gesamtheitliche Beratung in allen Finanzangelegenheiten“ ⁸⁸ . ⁸⁹ Er möchte seine Anlage-und Vorsorgeprobleme auf bequemsten Wege möglichst von einer Hand lösen lassen und verlangt ein an seinen individuellen Bedürfnissen orientiertes, transparentes Angebot aus verschiedenen Bank- und Versicherungsleistungen zu nachvollziehbaren Prämien und Preisen ⁹⁰ . Wenn beispielsweise der Kunde eine Immobilie kauft, will er „Finanzierungsfragen und Versicherungsfragen gleich mitklären“ ⁹¹ . Um dem gerecht zu

⁸² Vgl. Krauss, Peter J.: Neue Chance für das Privatkundengeschäft, in: Bankmagazin 1/2002, S. 47; laut persönlichem Gespräch mit Herrn Olaf Goldstein, Generalvertretung der AXA Versicherung AG vom 23.10.2002

⁸³ Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120; Frisemo, Curt: Grenzüberschreitende Kundennähe, in: Bankmagazin 1/2000, S. 11

⁸⁴ Trend: zunehmende Einkommens- und Vermögenskonzentration privater Haushalte; Erben-Generation, d.h. der Kunde von heute ist vermögend. „Das Geldvermögen der deutschen Bevölkerung hat sich von 1879 Mrd. DM in 1983 auf 5683 Mrd. DM in 1998 verdreifacht.“; Sauter, Werner: a.a.O., S. 46; vgl. auch Bankakademie e. V. (Hrsg.): a.a.O., S. 462

⁸⁵ Vgl. Frehner, Peter: a.a.O., S. 19

⁸⁶ Vgl. laut persönlichem Gespräch mit dem Filialleiter der Dresdner Bank Delitzsch vom 21.11.2002; Lautenschläger, Manfred: a.a.O., S. 108; Hinterberger, Gerhard: Zur Zukunft des mobilen Vertriebs im Genossenschaftssektor, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 18/2002, S. 946

⁸⁷ Vgl. Hamm, Margaretha: Die größte Konkurrenz der Finanzdienstleister, in: Bankmagazin 4/1999, S. 1

⁸⁸ Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund,a.a.O., S. 936

⁸⁹ Vgl. Frehner, Peter: a.a.O., S. 18

⁹⁰ Vgl. Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936; Gentle, Chris: Deloitte Research - Gerührt oder Geschüttelt?, Der kommende Shake-up im deutschen Finanzmarkt, o. O. 2001, S. 14; Frisemo, Curt: a.a.O., S. 11; Bankakademie e. V. (Hrsg.): a.a.O., S. 463; Internet-Recherche vom 04.03.2003, http://www.versicherungsjournal.de/artikel_druckversion.asp?ID=5067&leserbrief=

⁹¹ Michael, Carsten: a.a.O., S. 12

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werden, rücken die Dienstleistungen der Banken und Versicherungen immer näher zusammen. Auf welche Art und Weise die Zusammenarbeit erfolgen kann, wird im Kapitel 2 näher erläutert.

2. Kapitel: Möglichkeiten der Kooperation

Die Kooperation von Banken und Versicherungen wird auch als „horizontale Integration von Wertschöpfungselementen“ ⁹² bzw. als horizontale Diversifikationsstrategie ⁹³ bezeichnet. Hinsichtlich des Struktur- und Integrationsgrades sind verschiedene Ausprägungen von Strategien möglich (siehe Anhang, Abb. 24). In der Literatur gibt es dazu zahlreiche Betrachtungsweisen und Einteilungsmöglichkeiten von Kooperationsformen (siehe Anhang, Abb. 25).

In diesem Kapitel soll zwischen der Kooperation im Rahmen des Konzern- und Verbundmodells sowie der Kooperation von eigenständigen Partnern differenziert werden.

A. Kooperation im Rahmen des Konzerns

Das Konzernmodell ist die Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen mit dem höchsten wirtschaftlichen Integrationsgrad. In der Praxis wird dieses Modell beispielsweise von der Allianz Group AG durch die Übernahme der Dresdner Bank AG realisiert ⁹⁴ .

I. Der Konzernbegriff

Der Konzern ist die Zusammenführung mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Die Leitungsorgane der Konzernunternehmen sind prinzipiell weisungsgebunden, sie unterliegen der zentralen Leitungsgewalt. ⁹⁵ In der Praxis wird diese zentrale Leitungsgewalt jedoch sehr unterschiedlich zum Einsatz gebracht - „von straffer Zentralisation bis zu extremer Dezentralisation“ ⁹⁶ .

⁹² Bernet, Beat: a.a.O., S. 54

⁹³ Vgl. Welge, Martin K./ Al-Laham, Andreas: a.a.O., S. 441; Kleinschnittger, Ulrich: Beteiligungs-Controlling, München 1993, S. 24; Knoppe, Marc: a.a.O., S. 132 f.; Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, a.a.O., S. 303

⁹⁴ Weitere Ausführungen zur Übernahme Allianz - Dresdner Bank folgen im Kapitel 6.

⁹⁵ Vgl. o.V.: Wichtige Wirtschaftsgesetze, 13. Auflage, Herne/Berlin 1998, S. 169; Theisen, Manuel René: Der Konzern, 2. Auflage, Stuttgart 2000, S. 27; Sauter, Werner: a.a.O., S. 78; Rüth, Volker van: a.a.O., S. 71 f.

⁹⁶ Rüth, Volker van: a.a.O., S. 71 f.

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II. Alternative Kooperationsformen im Konzernmodell

Im Rahmen der Konzernbildung erfolgt die Gründung und der Aufbau einer eigenen Tochtergesellschaft bzw. der Erwerb eines bereits am Markt etablierten Unternehmens in Form einer Mehrheitsbeteiligung (siehe Anhang, Abb. 26) ⁹⁷ .

a) Gründung einer Tochtergesellschaft

Innerhalb des Konzerns wird von dem Mutterunternehmen eine Tochtergesellschaft, deren Geschäftsbereiche komplementär zu denen der Konzernmutter sind, gegründet. Dabei ist die zentrale Führungsgesellschaft in der Regel mit einer Quote von 100 % an dieser Tochter beteiligt. Das Bestreben des Konzerns ist es, Produkte herzustellen und anzubieten, die eine hohe Identifikation bei den Kunden und Mitarbeitern des Konzerns realisieren. Bei der Neugründung eines Unternehmens wird prinzipiell ein einheitlicher Marktauftritt angestrebt, der gewährleistet, dass sowohl Bank- als auch die Versicherungsprodukte unter einheitlichem Namen vertrieben werden. 98

b) Mehrheitsbeteiligung an einem Unternehmen

Eine zweite Alternative des Konzernmodells ist der Erwerb eines Unternehmens durch eine Mehrheitsbeteiligung. Das bedeutet, dass eine Beteiligung mit einer Quote von über 50 % an bereits etablierten Unternehmen stattfindet ⁹⁹ . Während bei der Neugründung ein einheitlicher Markenauftritt erfolgt, werden hier die renommierten Markennamen beibehalten ¹⁰⁰ . Dabei wird die Bank oder die Versicherung innerhalb eines Konzerns integriert, wodurch das erworbene Unternehmen seine rechtliche und/oder wirtschaftliche Selbständigkeit verliert ¹⁰¹ . Die Integration in den Konzern kann zu Anlauf- und Reibungsverlusten führen, wie sie in der Praxis bei der Allianz durch die Übernahme der Dresdner Bank zu beobachten sind ¹⁰² .

B. Kooperation im Rahmen des Finanzverbundes

Bereits seit einigen Jahrzehnten realisieren die Institute der Sparkassenorganisation sowie die verbündeten Unternehmen des genossenschaftlichen Finanzverbundes dieses Kooperationsmodell ¹⁰³ . Die Kooperation der Institute innerhalb der jeweiligen Finanzgruppe erfolgt auf freiwilliger oder vertraglicher Basis. Teilweise existieren auch kapitalmäßige Beteiligungen zwischen den Instituten. Sinn und Zweck dieser

⁹⁷ Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 66; Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 100 f.; Grill, Wolfgang/Perczynski, Hans: a.a.O., S. 12

⁹⁸ Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 100 f.; Theisen, Manuel René: a.a.O., S. 99 f.

⁹⁹ Vgl. Kleinschnittger, Ulrich: a.a.O., S. 17

¹⁰⁰ Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101

¹⁰¹ Vgl. Internetrecherche vom 07.03.2003, http://www.vdvf.de/seiten/artikel24.htm

¹⁰² Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101; siehe auch Kapitel 6

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Finanzverbünde ist es, die individuelle und dezentrale Kundenpflege vor Ort zu gewährleisten und zugleich Leistungsstärke und gebündeltes Expertenwissen der Allfinanzpartner dem Kunden zur Verfügung zu stellen (siehe Anhang, Abb. 27). Aus der dezentralen Struktur der Finanzverbünde ergeben sich große Kundenstämme, die von den kooperierenden Instituten gemeinsam genutzt werden können. ¹⁰⁴ Allerdings erweisen sich einheitliche Strategieentwicklungen aufgrund der weiträumig verstreuten Filialen und Institute im Verbundmodell als problematisch ¹⁰⁵ . Kapitel 6 wird auf die Verbundsysteme in der Praxis näher eingehen.

C. Kooperation von eigenständigen Partnern

Bei diesem dritten Kooperationsmodell erfolgt die Zusammenarbeit von eigenständigen Unternehmen, deren wirtschaftliche Autonomie größtenteils erhalten bleibt, wobei gleichzeitig kapitalmäßige Verflechtungen auftreten können ¹⁰⁶ . So ist die Zusammenarbeit durch Minderheitsbeteiligungen aber auch durch einfache vertragliche Vereinbarungen möglich ¹⁰⁷ .

I. Kooperationen in Form von Minderheitsbeteiligungen

Minderheitsbeteiligungen realisieren Banken und Versicherungen, wenn sie einseitig oder gegenseitig Kapitalanteile bis zu 50 % erwerben ¹⁰⁸ . Das Hauptanliegen solcher Beteiligungen ist es, ein gemeinsames Kundenpotenzial zu schaffen, das durch den Absatz branchenübergreifender Finanzdienstleistungen erschlossen werden soll. Dabei ist den Partnern der Erhalt der rechtlichen und wirtschaftlichen Autonomie von Bedeutung, um die Unternehmenskulturen zu bewahren und die Identifikation der Kunden und Mitarbeiter mit ihren Unternehmen zu ermöglichen. 109

Diese Kooperationsvariante wird beispielsweise von der AMB-Generali-Group und der Commerzbank AG realisiert, indem sie neben personellen und organisatorischen auch

¹⁰³ siehe Kapitel 6 Praxisbeispiele

¹⁰⁴ Vgl. Güde, Udo: a.a.O., S. 442 f.; laut persönlichem Geschpräch mit Frau Domin, Sparkasse Delitzsch-Eilenburg vom 25.03.2003; laut persönlichem Gespräch mit Frau Fuchs, Volks- und Raiffeisenbank Delitzsch vom 21.11.2002

¹⁰⁵ Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101 f.

¹⁰⁶ Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 66; Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 121

¹⁰⁷ Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101 f.; Grill, Wolfgang/ Perczynski, Hans: a.a.O., S. 12

¹⁰⁸ eine detaillierte Klassifizierung von Beteiligungen ist dem Anhang 26 zu entnehmen; vgl. Kleinschnittger, Ulrich: a.a.O., S. 17

¹⁰⁹ Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101

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kapitalmäßige Verflechtungen eingehen. Zur Koordination der Bankassurance-Aktivitäten gründeten die Partner eine Gesellschaft, an der beide zu je 50 % beteiligt sind. In dieser Gesellschaft werden Vertriebs- und Schulungsmitarbeiter angestellt, die die Partner unterstützen. Zielsetzung ist es, Versicherungsspezialisten in den Commerzbankfilialen zu installieren und umgekehrt Finanzierungsexperten in den AMB-Generali Agenturen einzusetzen (siehe Anhang, Abb. 28) . ¹¹⁰ Eine nähere Betrachtung dieser Kooperation sowie zwei weitere Beispiele aus der Praxis folgen im Kapitel 6.

II. Vertragliche Kooperation

Eine Kooperation auf vertraglicher Basis ist die lockerste Form der Zusammenarbeit, da auf gegenseitige Kapitalbeteiligungen der Partner verzichtet wird. Lose Geschäftsbeziehungen zwischen Bank und Versicherung werden mit Hilfe eines Vertrages fixiert, um hauptsächlich die gegenseitige Nutzung der Vertriebskanäle zu vereinbaren. Allerdings gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher vertraglicher Vereinbarungen, die den Grad der wirtschaftlichen Selbständigkeit der Partner bestimmen. So können beispielsweise Unternehmensfunktionen, die weiterhin von jedem Partner selbst erfüllt werden sollen bzw. wechselseitige Spezialisierungen in einem Vertrag geregelt sein. 111

a) Die Vertriebskooperation

Aufgrund der häufigen Umsetzung in der Praxis wird im Folgenden speziell die Vertriebskooperation betrachtet.

Angesichts der Wettbewerbsbedingungen auf dem Finanzmarkt sind die Banken und Versicherungen bestrebt, ihre Vertriebssysteme in Form einer Kooperation auszubauen. Bereits vorhandene Vertriebs- und Kundenpotenziale werden gegenseitig von den Partnern genutzt (siehe Anhang, Abb. 29), um die eigenen Produkte über mehrere Vertriebswege zu verkaufen. Zugleich sollen die Kapazitäten der jeweiligen Vertriebskanäle effektiv ausgeschöpft werden. 112

Bei der Umsetzung von Vertriebskooperationen bieten sich zwei Alternativen. Zum einen vertreibt die Versicherung ihre Produkte sowohl über eigene Vertriebswege als

¹¹⁰ Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 122

¹¹¹ Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 70 f.

¹¹² Vgl. Böhmer, Gregor: Mit Kundenbindung zur Allfinanz, in: Versicherungswirtschaft 15/1999, S. 1102; laut persönlichem Gespräch mit Frau Bach, Commerzbank Filiale Leipzig vom 27.03.2003