Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  4

2.  Das Projekt Ford 2000 - Strategische Neuausrichtung der  

Wertsch  öpfungskette bei Ford.  5

3.  Wertschöpfungskette Ford vs. Wertschöpfungskette Dell.  10

4.  Die strategische Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette von Ford.  13

Anhang I. 19   

Anhang II   20

Anhang III   21

Anhang IV. 22   

Anhang V   23

Quellenverzeichnis.   24

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 - Zusammenspiel im Supply Chain Management.  

Abbildung  2 - Prozessmodellzyklen  

Abbildung  3 - Wertschöpfungskette von Dell vs. Ford  

Abbildung  4 - Wertschöpfungsnetzwerke in der Automobilindustrie  

Abbildung  5 - Bereiche des Supply Chain Managements  

Abbildung  6 - Zwischenbetriebliche Integration mit elektronischen Märkten  

Abbildung  7 - Best Practice Beispiele für IT Lösungsansätze im SCM  

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1. Einleitung

Ford Motor Company (Ford) gehört seit dem Gründungsjahr 1903 zu den Big Players des weltweiten Automobilmarktes. Das Unternehmen produziert und vermarktet Fahrzeuge auf sechs Kontinenten und beschäftigt weltweit über 246.000 Arbeitnehmer auf 95 Standorten. Die Angebotspalette umfasst die Marken: Ford, Mazda, Lincoln, Mercury und Volvo. Im Jahr 2007 wurden weltweit über 6 Mill. Fahrzeuge verkauft, damit realisierte Ford einen Umsatz von 152 Mrd. US-Dollar. 1

Durch Einleitung strategischer Maßnahmen konnte sich Ford immer wieder gegen Gegebenheiten des Marktes behaupten. Anfang der 90er wurde im Zuge des Projektes Ford 2000 die Supply Chain Management (SCM) Strategie im Unternehmen eingeführt. Welche Veränderungen an der Wertschöpfungskette von Ford vorgenommen wurden und ob diese sich aus dem Projekt resultierenden Veränderungen mit den Best Practice Lösungsansätzen anderer Branchen (z.B. SCM von Dell) wettbewerbswirksam kombinieren lassen, wird im Verlauf der Fallstudie diskutiert.

Der Computerhersteller Dell, gegründet 1984, gilt als das Best Practice Beispiel für die IT-gestützte SCM Anwendung. Durch Direktmarketing und die optimale Integration der Lieferanten in den Produktionsprozess hatte Dell es geschafft, die Durchlaufzeiten und die Lagerhaltung auf ein Minimum zu reduzieren. Dadurch wurde es Dell möglich, die Hybridstrategie erfolgreich am Markt umzusetzen und dem Kunden qualitativ hochwertige Produkte zu günstigen Preisen anzubieten. Als Informationsquelle für die Erarbeitung dieser Fallstudie dient hauptsächlich der Artikel „Ford Motor Company: Supply Chain Strategy“. Weiteren Informationsquellen, die in dieser Fallstudie ihre Anwendung finden, sind mit Fußnoten belegt worden.

Nach der Einleitung wird im Kapitel 2 die strategische Bedeutung des Projekts Ford 2000 analysiert und die Veränderungen der Wertschöpfungskette wiedergegeben. Im Kapitel 3 wird die Wertschöpfungskette von Ford mit der Wertschöpfungskette von Dell verglichen. Kapitel 4 befasst sich ausschließlich mit der Weiterentwicklung und der Optimierung des SCM bei Ford.

¹ Vgl. o.V. (2008), Progress and Priorities, Hrsg. Ford Motor Company, S. 2-3.

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2. Das Projekt Ford 2000 - Strategische Neuausrichtung der Wertschöpfungskette bei Ford

Strategische Bedeutung des Projekts Ford 2000 für Ford

Die Unternehmen der Automobilindustrie haben schon früh begonnen, der Dynamik des Marktes durch die Anwendung verschiedener strategischer Maßnahmen entgegenzuwirken, ² wie z.B. mit der Massenproduktion von Ford oder der Lean Produktion von Toyota. ³ Schließlich versuchen Unternehmen auch mit der Supply Chain Management Strategie, ihre Position am Markt zu stabilisieren und auszuweiten. Das Supply Chain Management ist die „Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette von Waren-, Finanz- und Informationsströmen.“ - Prof. Dr. Michael Rebstock (2008). ⁴ Das Merkmal „un- ternehmensübergreifend“ umspanntdie Einbindung der Aktivitäten aller Lieferanten (n-Tier) und Kunden (Distributoren, Händler, Endkunden) in die Steuerung und Planung des Prozessablaufs von Ford. Die Abbildung 1 im Anhang I veranschaulicht das Zusammenspiel im Supply Chain Management. Die Vorreiter in der Anwendung der jeweils oben aufgeführten Strategien hatten für ihre Unternehmen absolute Wettbewerbsvorteile am Markt schaffen können, bis schließlich weitere Unternehmen den Best Practice Beispielen folgten, und die Anwendung dieser Strategie zum Standardmodell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von Prozessen einer Unternehmung und ihrem Umfeld geworden ist. Die Abbildung 2 im Anhang II veranschaulicht die Zyklen eines Prozessmodells und seine strategische Bedeutung. Diese Darstellungsweise wurde ursprünglich von Hildebrand Knut zur Visualisierung von Zyklen einer Technologie entwickelt. Da die Anwendung neuer Technologien im Wesentlichen auch die Prozessabwicklung eines Unternehmens beeinflusst, kann dieselbe Darstellung in einer geringfügigen Abwandlung auf die Wiedergabe der Prozessmodellzyklen angewendet werden. Der in Abbildung 2 im Anhang II dargestellte Prozessmodellzyklus sieht vor, dass das Zukunftsprozessmodell i.d.R. zu einem möglichen Schrittmacherprozessmodell werden kann, das Schrittmacherprozessmodell sich zu einem Schlüsselprozessmodell entwickeln kann und schließlich die Wandlung zum Basisprozessmodell vollzieht. Sobald das Basisprozessmodell in einer Branche

² Vgl. Strassner, M. (2005), RFID im Supply Chain Management, S. 70.

³ Vgl. Womack, J. u.a. (1992), Die zweite Revolution in der Autoindustrie, S. 30 u. 54.

⁴ Vgl. Rebstock, M. (2008), Lernmodul 9, Folie: Supply Chain Management.

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seinen Erfolg (Schaffung von absoluten Wettbewerbsvorteilen) in der Anwendung findet, wird es zu einer Voraussetzung für alle Unternehmen, die an diesem Markt agieren möchten. Um im weiteren Verlauf der Nutzung Wettbewerbsvorteile erzielen zu können, ist die Basisprozessstrategie in der Unternehmung soweit abzu-wandeln, bis sich ein starkes unternehmensspezifisches, konkurrenzfähiges Erfolgskonzept eingespielt hat. Dies ist unter anderem durch Kombinationen von Prozessablaufvorgängen mit neuwertigen Informations- und Kommunikationstechnologien realisierbar.

Das SCM ist branchenunabhängig, hatte seinen Entstehungsursprung mit dem Einzug der Netzwerktechnologie in der USA, und war aus historischer Sicht in den 80er Jahren ein Zukunftprozessmodell, hatte Anfang der 90er Jahre den Wechsel zum Schrittmacherprozessmodell, und befand sich Mitte der 90er Jahre gerade im Wandel zum Schlüsselprozessmodell. ⁵ Schließlich wurde es im Jahre 1994 vom Unternehmen Cisco in Kombination mit der Implementierung der ERP-Technologie zum Basisprozessmodell für die IT-Branche definiert. ⁶ Auch Ford hatte bereits in den 90er Jahren begonnen, das SCM bereichsübergreifend einzuführen. Mit Hilfe des Projekts Ford 2000 sollte das SCM (siehe zweiter Gliederungspunkt des Kapitels) durch Anwendung einer Reengineering ⁷ Strategie im gesamten globalen Netzwerk von Ford eingeführt werden, um so die Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu gewährleisten.

Veränderungen der Wertschöpfungskette von Ford und ihre kritische Würdigung

Das Projekt Ford 2000 sah im ersten Schritt die einheitliche Integration der Funktionen des SCM für das gesamte international agierende Unternehmen vor. Im zweiten Schritt sollte der Informationsaustausch weltweit zwischen Ford und seinen Kunden, Lieferanten und Vertriebspartnern hergestellt werden. Im dritten Schritt sollte der Informationsaustausch im Sinne des Kollaborative Managements ⁸ vorangetrieben werden und im letzten Schritt die Synchronisation der in-

⁵ Vgl. Werner, H. (2008), Supply Chain Management, S. 3.

⁶ Vgl. Cotteleer, M. (1998), Cisco Systems, Inc. : Implementing ERP, S. 601-616.

⁷ Reengineering - bestehende Prozesse, Strukturen und Abläufe werden aufgebrochen, und ei-

ner Radikalkur unterworfen. Dafür werden unrentable Prozesse durch Idealprozesse, die aus

Unternehmenszielen und Strategien neu abgeleitet werden, ersetzt. - Vgl. Gaitanides, M. u.a.

(1994), Prozessmanagement, S. 4.

⁸ Kollaborative Management - Kommunikation in Echtzeit - Vgl. Werner, H. (2008), Supply

Chain Management, S. 13.

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ternen sowie externen Supply Chain stattfinden. Folgende Unternehmensbereiche wurden einer Anpassungen unterzogen: Lieferantennetzwerk, Produktionssystem, Logistik, Distributionsnetzwerk.

Auf Grund der von Ford in den vergangenen Jahren sukzessiv umgesetzten globalen Expansionsstrategie hatten sich auch die Lieferantennetzwerke ausgeweitet. Die Komplexität der Zusammenarbeit mit einer hohen Lieferantenanzahl, aber auch die damit verbundenen Kosten wurden unterschätzt. Bereits Anfang der 90er versuchte Ford die Anzahl der Lieferanten, die das Unternehmen direkt belieferten (1-Tier), zu senken. Dafür wurden mit Hilfe einer Ausschreibung eine überschaubare Anzahl an Modul- und Systemlieferanten ausgewählt. Es bildeten sich Langzeitbeziehungen, die sowohl eine Just-In-Time-Belieferung ermöglichten, als auch ein Qualitätsmanagement und die statistische Prozesskontrolle. Die Heraus-forderung hierbei lag in der Anwendung einheitlicher Informations- und Kommunikationstechnologien innerhalb der komplexen Lieferanten-Kommunikationskette zwischen Ford und seinen 1-Tier bis n-Tier-Lieferanten ⁹ . Aufgrund des kurzen Lebenszyklus einer Technologie waren die Investitionsmöglichkeiten von 2-Tier bis n-Tier Lieferanten begrenzt, damit konnte die einheitliche IT-Infrastruktur nicht auf Dauer aufrechterhalten werden. Dies stellt eine Schwäche dar, die einer Lösung bedarf.

Die Einkaufs- und Beschaffungsprozesse waren bei Ford eigenständige Unternehmenseinheiten, die unabhängig von der Produktentwicklung agierten. Erfahrungswerte haben gezeigt, dass bereits geringe Reduzierungen der Beschaffungskosten zu signifikanten Gesamtkosteneinsparungen führten können. Deshalb wurde die Beschaffung mit der Produktentwicklung verbunden. Ingenieure haben zunehmend darauf geachtet, ihre Entwicklungslieferanten nach den günstigsten Realisierungskosten auszuwählen. Die eigentliche Preisverhandlung oblag den Mitarbeitern der Beschaffungsabteilung. Eine Lösung für die virtuelle Zusammenarbeit zwischen der F&E, dem Lieferanten und der Beschaffung wurde noch nicht ge-funden. Dies stellt eine weitere Schwäche in der Wertschöpfungskette von Ford dar.

Auch im Produktionssystem wurden innerhalb des Reengineering Programms signifikante Änderungen vorgenommen. Unter Berücksichtigung der Lean Pro-

⁹ 1-Tier bis n-Tier Lieferanten Beziehung - die Abbildung 1 im Anhang I visualisiert, die Kom-

plexität der Kommunikationskette zwischen einem Unternehmen (OEM) und seinen 1-Tier, 2-

Tier, 3.-Tier und n-Tier Lieferanten.

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