Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Anhangverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis/Glossar  

Management  Summary  

A.  Einleitung.  1

I.  Problemstellung und Zielsetzung.  1

II.  Aufbau und Vorgehensweise  2

B.  Theoretische Grundlagen.  3

I.  Personalmarketing  3

1.  Produktmarketing vs. Personalmarketing  3

2.  Begriff Personalmarketing.  5

3.  Notwendigkeit von Personalmarketing  9

4.  Aktionsfelder des Personalmarketings  10

a)  Personalforschung  10

b)  Externes Personalmarketing  10

c)  Internes Personalmarketing  11

d)  Integriertes Personalmarketing.  12

5.  Personalmarketing-Mix.  13

II.  Web 2.0  15

1.  Begriffsbestimmung  15

2.  Prinzipien und Merkmale des Web 2.0  16

3.  Instrumente und Anwendungen des Web 2.0.  17

4.  Motivation des Nutzers zur Mitwirkung  19

C.  Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Web-2.0-Instrumente im internen und  

externen  Personalmarketing  21

I.  Blogs  21

1.  Möglichkeiten  21

2.  Grenzen.  25

II.  Wikis.  26

1.  Möglichkeiten  26

2.  Grenzen  28

III.  Social Communities  30

1.  Möglichkeiten  30

2.  Grenzen.  32

IV.  Pod- und Vodcasts.  33

1.  Möglichkeiten  33

2.  Grenzen.  34

V.  Twitter.  35

1.  Möglichkeiten  35

2.  Grenzen.  36

VI.  Zusammenfassende Beurteilung  37

D.  Unternehmensbefragung/Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen  

im  Personalmarketing deutscher Unternehmen.  38

I.  Ziel der Befragung  38

II.  Umsetzung der Befragung  39

1.  Methodische Vorgehensweise.  40

2.  Zusammensetzung der Stichprobe  41

III.  Ergebnisse der Befragung  42

1.  Allgemeine Angaben  42

2.  Web-2.0-Einsatz im Unternehmen  44

3.  Bisherige Erfahrungen und Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von Web  

2.0  im Personalbereich.  46

E.  Tipps und Trends  48

I.  Handlungsempfehlungen  48

II.  Recruitainment  51

III.  Mobile Media  53

F.  Schlussbetrachtung.  54

Literaturverzeichnis   55

Onlineverzeichnis   59

Anhang 62   

Abbildungsverzeichnis  Seite  

Abb.  1: Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden Unternehmen  

Abb.  2: Risiken, die dem Web-2.0-Einsatz im Wege stehen  

Abb  3: Besondere zukünftige Bedeutung der Social Communities  

Tabellenverzeichnis Seite

Tab. 1: Einladungen und Rücklaufquote Online-Befragung 43

Tab. 2: Einsatz Web 2.0 im Personalmarketing/Personalmanagement 44

Tab. 3: Bewertung der bisherigen Erfahrungen mit Web 2.0 im Personalbereich 47

Anhangverzeichnis Seite

Anhang I: Produktmarketing vs. Personalmarketing 63 Anhang II: Zusammenfassung Autorenmeinungen zu PM 64 Anhang III: Einflüsse auf verändertes PM 65 Anhang IV: Zusammenfassung der Bereiche des PMs 66 Anhang V: Personalmarketingzyklus 67 Anhang VI: Einflussfaktoren auf Arbeitgeberimage 68

Anhang VII: Differenzierung Web 2.0/Web 1.0 69

Anhang VIII: Auszug Blog-Arten 70 Anhang IX: Die Grundbedürfnisse nach Maslow in der realen und in der Online Welt 71 Anhang X: Twitter-Nutzung (selektiert nach Alter) im Vergleich zur Nutzung des Internets allgemein 72 Anhang XI: Anschreiben der Online-Befragung 73

Anhang XII: Nicht-zufallsorientierte Auswahlverfahren 74

Anhang XIII: Komplette Auswertung der Online-Befragung 75

Anhang XIV: Werbeplakat Mobile-Recruiting-Kampagne Volvo Trucks 106

Abkürzungsverzeichnis/Glossar

After-Sales-Service Der After Sales Service umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, um den Kunden nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung von der Richtigkeit seiner Entscheidung zu überzeugen und bei der Anwendung zu unterstützen.

Background Checking Unternehmen nutzen das Internet, insbesondere Google und Social Communities, um mehr über das Profil eines Bewerbers zu erfahren oder um Ungereimtheiten in der Bewerbung aufzuklären.

Brainstorming Brainstorming ist eine Methode zur Ideenfindung, die die Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördern soll. Benannt nach der Idee dieser Methode, nämlich „using the brain to storm a problem“ (wörtlich: Das Gehirn verwenden zum Sturm auf ein Problem).

CEO Chief Executive Officer ist im englischsprachigen Raum die Bezeichnung für den alleinigen Geschäftsführer, den Vorstand eines

Unternehmens oder den Vorsitzenden der Geschäftsführung oder des Vorstands.

CMS Ein Content-Management-System (kurz: CMS, übersetzt: Inhaltsverwaltungssystem) ist ein System, das die gemeinschaftliche Erstellung und Bearbeitung von Inhalt, bestehend aus Text- und Multimedia-Dokumenten, ermöglicht und

organisiert, meist für das World Wide Web.

Commitment Leistungsbereitschaft, Engagement, Einsatz

DEBA Deutsche Employer Branding Akademie

DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung

E-Learning Unter E-Learning (englisch electronic learningelektronisch unterstütztes Lernen) werden alle Formen von Lernen verstanden, bei denen elektronische oder digitale Medien für die Präsentation und Distribution von Lernmaterialien und/oder zur Unterstützung zwischenmenschlicher Kommunikation zum Einsatz kommen.

Grundgesamtheit alle potenziell untersuchbaren Einheiten oder Elemente, die ein gemeinsames Merkmal (oder Merkmalskombination) ausweisen.

Hacker Das Wort wird alltagssprachlich gebraucht, um jemand zu bezeichnen, der über ein Netzwerk in Computersysteme eindringt. Innerhalb der Computersicherheit sehen sie ihre Absicht darin, Sicherheitslücken aufzuzeigen und zu beseitigen, und schreiben dem Begriff einen positiven Anklang zu. In der allgemeinen Öffentlichkeit wird er häufiger für Personen benutzt, die unbefugt Sicherheitsbarrieren umgehen und solche Lücken ausnutzen.

Handling Bedienung, Handhabung

HR Human Ressources

iPod iPods („i“ für „Internet“ bzw. „Information“, „pod“ engl. für „Hülse“) des Unternehmens Apple sind eine Serie von tragbaren digitalen Medienabspielgeräten, den sogenannten „Portable Media Playern“.

iPhone Das iPhone ist ein von Apple entwickeltes Smartphone, das über einen iPod-ähnlichen Medienspieler verfügt und weitgehend über den Bildschirm gesteuert wird.

IT Informationstechnik

Kreativitätstechnik Kreativitätstechniken sind Techniken, um möglichst viele Alternativen zur Lösung eines oder mehrerer Probleme zu erhalten. Sie nutzen dabei die Kreativität von Personen und setzen auf Neukombinationen oder Analogiebildung.

Link Als Hyperlink oder kurz Link (engl., zu Deutsch: „Verknüpfung, Verbindung, Verweis“), amtdeutsch elektronischer Verweis, bezeichnet man einen Querverweis. Funktional ist damit üblicherweise der Sprung an eine andere Stelle innerhalb desselben Hypertextes oder zu einem anderen Dokument gemeint.

MaFo Marktforschung

Millennials Millennials (zu Deutsch etwa: die Jahrtausender) wird seitens Soziologen diejenige menschliche Generation der Bevölkerung genannt, die nach 1980 geboren wurde und jetzt (2009) etwa ein Lebensalter von Mitte 20 aufweist und immer stärker auf den Arbeitsmarkt drängt.

Online Assessments sind eine Sammelbezeichnung für über das Internet auszufüllende Potenzialanalyse zur Einschätzung der (meist beruflichen) Eignung.

PC Personal Computer (dt. persönlicher Computer)

Personalmarkt (Arbeitsmarkt) Unter Personalmarkt wird im Personalmarketing verstanden a) der geographische Raum, in dem sich für das Unternehmen interessante und relevante Zielgruppen befinden und über geeignete Personalmarketingmaßnahmen angesprochen werden können und b) Zielgruppen, die über bestimmte Qualifikationen, demographische und/oder psychographische Merkmale verfügen, die sie als Mitarbeiter interessant machen.

PM Personalmarketing

Postings bezeichnet Beiträge in Webforen oder Blogs

Push-Verfahren Begriff aus dem Marketing. RSS- Feeds schütten, sobald sie abonniert wurden, die Nachrichten an die Leser aus. Das Pendant ist das Pull-Verfahren, da die Informationen hier aktiv angefragt werden müssen.

Recruiting Die Personalbeschaffung (engl. Recruitment, Recruiting) ist Teil der Personalwirtschaft und befasst sich mit der Deckung eines zuvor definierten Personalbedarfs.

RSS Real Simple Syndication (wörtlich übersetzt: wirklich einfach Verbreitung) ist ein Service auf Webseiten, der, ähnlich einem Nachrichtenticker, die Überschriften mit einem kurzen Textanriss und einen Link zur Originalseite enthält. Die Bereitstellung von Daten im RSS-Format bezeichnet man als RSS-Feed.

RSS- Feed (engl. to feed - im Sinne von versorgen, einspeisen, zuführen). Er liefert dem Leser, wenn er einmal abonniert wurde, automatisch neue Einträge (-> Push Verfahren)

Stichprobe bezeichnet eine kleine Teilmenge der sogenannten Grundgesamtheit, deren Auswahl nach bestimmten Kriterien erfolgen sollte.

Teilerhebung Bei einer Teilerhebung wird aus der Grundgesamtheit nach einen bestimmten Verfahren eine Stichprobe gezogen.

Traffic Als Datenverkehr oder engl. Traffic bezeichnet man bei Computern den Fluss von Daten innerhalb von Computernetzen. Traffic im engeren Sinne bezeichnet die Zugriffe auf eine Seite.

Usability Benutzerfreundlichkeit

USP Unique Selling Proposition ist ein

Wettbewerbsvorteil, den das eigene Produkt (hier: Unternehmen) gegenüber der Konkurrenz (hier: Konkurrenzunternehmen) aufweist, oft auch Differenzierungsmerkmal oder

Alleinstellungsmerkmal genannt. Der USP sollte für den Kunden verständlich, einprägsam und glaubwürdig sein. Entscheidend ist, dass der Vorteil auf Dauer besteht und nicht einfach kopiert werden kann.

Validität Mit Validität (von lat. validus: kräftig, wirksam; engl. „validity“, Gültigkeit) wird in erster Linie das argumentative Gewicht einer (vornehmlich wissenschaftlichen) Aussage, Untersuchung oder Theorie bezeichnet.

Vollerhebung Bei einer Vollerhebung werden alle Elemente der Grundgesamtheit befragt.

vs. versus, lateinisch für: gegen, gegenüber gestellt

Work-Life-Balance Angebote des Arbeitgebers, die eine individuelle Balance zwischen Arbeitszeit und Privatleben ermöglichen. Dazu zählt z.B. Freizeitausgleich bei Überstunden, flexible Arbeitszeitmodelle oder die Möglichkeit zum Home-Office.

z. B. zum Beispiel

Management Summary

„Personalmarketing 2.0 - Möglichkeiten und Grenzen des Web-2.0-Einsatzes im Personalmarketing“

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels und des sogenannten „War of Talents“ müssen Unternehmen neue Wege gehen, um ihre Zielgruppe zu finden. Das Web 2.0 wird durch seine Attraktivität und Möglichkeit der Interaktivität des Nutzers immer wichtiger im Alltag (junger) Menschen. Gerade für die wichtige Zielgruppe der „Millenials“ ist das Web 2.0 unverzichtbar geworden.

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, ob sich das Web 2.0 für den Einsatz im Personalmarketing eignet. In welchen Bereichen welche Instrumente empfehlenswert sind und wo dort Möglichkeiten und Grenzen liegen.

In den Untersuchungen hat sich ergeben, dass das Web 2.0 vielseitig im internen und externen Personalmarketing einsetzbar ist. Die bisherigen Erfahrungen der befragten Unternehmen waren durchweg positiv.

Der Einsatz von Web 2.0 eignet sich vor allem in den Bereichen Employer Branding, Recruiting, internes Wissensmanagement und betriebliche Weiterbildung. Eines der meistgenannten Ziele ist außerdem die Herstellung eines Erstkontakts zum Bewerber, um ihn auf das Unternehmen aufmerksam zu machen.

Als besonders geeignete und zukunftsträchtige Instrumente für diese Einsatzbereiche haben sich Social Communities, unternehmensinterne Wikis, Corporate Blogs und Twitter erwiesen.

Zusammenfassend ist deutlich geworden, dass das Web 2.0 sehr gut für den Einsatz im Personalmarketing geeignet ist, jedoch noch nicht in allen Unternehmen angekommen ist. Ein Grund hierfür mag zum einen im derzeit noch fehlenden Know-how der Unternehmen liegen. Zum anderen ist aber auch die Angst vor einem zu hohen zeitlichen und technischen Aufwand eine Ursache der seltenen Nutzung von Web-2.0-Anwendungen. Die Autorin empfiehlt einen crossmedialen Einsatz aus Offline-Methoden, klassischen Online-Methoden und dem Web-2.0-Einsatz. Die verschiedenen Werbeformen sollten gezielt aufeinander abgestimmt werden, um sich gegenseitig zu unterstützen und ein ganzheitliches Auftreten des Unternehmens zu ermöglichen. Auch Trends in Richtung Mobile Media und Recruitainment sollten in Zukunft nicht unbeachtet gelassen werden.

A. Einleitung

„Wir betreten eine neue Welt“ 1

Tim O`Reilly

Diese neue Welt stellt sich im derzeitigen Umbruch des Internets dar. „Web 2.0“ ist das Schlagwort, das eine große Anzahl technischer und auch sozialer Entwicklungen beschreibt, die sowohl für eine neue Wahrnehmung als auch ein verändertes Nutzungsverhaltens des Internets gesorgt haben und noch immer sorgen. Das Internet wird schneller, nützlicher und attraktiver, sodass immer mehr Menschen immer länger im Internet zu finden sind. Gerade die Millenials als wichtige Zielgruppe können sich diese Veränderungen nicht mehr aus ihrem Leben wegdenken. Erfolgreiche Unternehmen sollten ihre Zielgruppe also dort abholen, wo sie sich aufhält: im Web 2.0. Es wird also deutlich, dass auch die Unternehmen und speziell deren Personalbereiche von diesen Entwicklungen betroffen sind. Das sogenannte „Mitmach-Web“ ermöglicht einen zeitgemäßen Zugang zur gewünschten Zielgruppe, baut Distanzen ab und macht den Nutzer zum aktiven Mitgestalter von Inhalten, gewährt Einblicke ins Unternehmen, verstärkt den interaktiven Austausch und ermöglicht dadurch authentische Nachhaltigkeit. Des Weiteren ermöglicht es eine individuelle Gestaltung des Informationsangebots. Unternehmen, die sich dem Web 2.0 öffnen, können in Zeiten des Fachkräftemangels einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Kampf um die besten Talente gewinnen. Wem es gelingt, eine authentische und glaubwürdige Unternehmenspräsentation zu bieten, hat größere Chancen von der Zielgruppe wahrgenommen zu werden.

I. Problemstellung und Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Web-2.0-Einsatz im Personalmarketing. Die Autorin untersucht, inwieweit sich ausgewählte Instrumente des Web 2.0 für den Einsatz im Bereich Personalmarketing eignen. Dabei liegt ein besonderer Fokus auf den Möglichkeit und eventuell bestehenden Grenzen. Zu thematisierende Fragen werden sein: Welche Instrumente eignen sich für welchen Bereich? Wie liegen die Vor- und Nachteile in der Nutzung? Werden durch diesen Mehraufwand in einem rentablen Verhältnis Mehrwerte für das Unternehmen geschaffen?

¹ O`Reilly in Stöcker (29.11.2006), abrufbar unter: http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,451137,00.html (Stand: 01.01.2010).

1

In einer Online-Befragung sollen die aktuelle Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalbereich großer deutscher Unternehmen näher beleuchtet werden. Ziel der Autorin ist es herauszufinden, inwieweit das Web 2.0 im Personalbereich angekommen ist und welche Erfahrungen bisher gemacht worden sind. Auch hier soll der spezielle Einsatz der einzelnen Instrumente und auch deren zukünftige Bedeutung ausführlicher thematisiert werden. Ein weiteres Ziel ist es mit der Befragung herauszufinden, aus welchen Gründen einige Unternehmen einen Web-2.0-Einsatz in diesem Bereich ablehnen und ob eventuell ein zukünftiger Einsatz geplant ist. Anschließendes Ziel der Autorin ist es, Handlungsempfehlungen für einen noch effektiveren Einsatz zu geben und auch zukünftige Entwicklungen in diese Überlegungen mit einfließen zu lassen.

II. Aufbau und Vorgehensweise

Zur Einführung in die Thematik wird die Autorin zunächst die theoretischen Grundlagen, in Form einer begrifflichen Abgrenzung der beiden zentralen Begriffe „Personalmarketing“ und „Web 2.0“ sowie einer Erläuterung der wichtigsten Aktionsfelder und Anwendungen, feststecken.

Im Anschluss an die theoretischen Grundlagen wird die Autorin die Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Web 2.0 im Personalmarketing näher beleuchten und durch das Aufzeigen von Möglichkeiten und Grenzen kritisch würdigen. Es folgt eine kurze zusammenfassende Beurteilung der wichtigsten Erkenntnisse.

Anschließend soll eine Expertenbefragung Aufschluss über die aktuelle Nutzung und Bedeutung von Web-2.0-Anwendungen im Personalmarketing großer deutscher Unternehmen geben. Die Fragen sind auf Grundlage der zuvor aufgeführten theoretischen Grundlagen, Einsatzmöglichkeiten und Grenzen konzipiert und sollen den Status quo wiedergeben.

Im Anschluss daran wird die Autorin die Ergebnisse der Befragung und die theoretischen Grundlagen nutzen, um Handlungsempfehlungen für einen effektiveren Einsatz zu geben. Außerdem wird sie zwei wichtige Trends - Recruitainment und Mobile Marketing aufzeigen.

2

B. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel wird die Autorin einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der zentralen Begriffe „Personalmarketing“ (PM) und „Web 2.0“ geben. Das PM wird zunächst durch eine Gegenüberstellung vom Produktmarketing abgrenzt. Im Anschluss daran werden der Begriff, die Notwendigkeit, die Aktionsfelder und der PM-Mix näher beleuchtet. Das Web 2.0 wird ebenfalls zunächst definiert. Im Anschluss daran werden die Prinzipien/Merkmale und ausgewählte Instrumente/Anwendungen näher dargestellt. Des Weiteren wird ein Einblick in die Motivation des Anwenders gegeben.

I. Personalmarketing

Das PM stellt eines der wichtigsten Aufgabenfelder des Personalmanagements dar und wird in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Da der Begriff des PMs in der Literatur sehr unterschiedlich definiert wird, erfolgt auf den nächsten Seiten ein Überblick über die bestehenden Lehrmeinungen, eine Darlegung der Gründe, die zum Einsatz von PM geführt haben und eine Erläuterung der einzelnen Aktionsfelder und Elemente des PMs.

1. Produktmarketing vs. Personalmarketing

Der Grundgedanke des PMs ist die Übertragung des Marketingansatzes mit seinen Analyse- und Gestaltungsinstrumenten auf den Arbeits- bzw. Personalmarkt, um möglichen Engpässen bei der Stellenbesetzung vorzubeugen. ² Scholz definiert in Anlehnung an Kotler/Armstrong diesen Marketingansatz als „Marketingphilosophie“ ³ . Sie umfasst die aktive Orientierung und Anpassung der unternehmenspolitischen Aktivitäten an die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Nachfrager. Hierbei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der subjektiven Wahrnehmung der Produkte. ⁴ Grundsätzlich gilt es den Marketinggedanken - vom Markt her und auf die Märkte hin - auch im PM zu berücksichtigen. ⁵ Eine Übersicht im Anhang soll den Zusammenhang zwischen Produkt-und Personalmarketing verdeutlichen. (vgl. Anhang I)

² Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 3.

³ Scholz (2000), S. 418. ⁴ Vgl. ebenda, S. 419. ⁵ Vgl. Bröckermann (2007), S.25.

3

Die Übertragung des Begriffes „Marketing“ in das Personal ergibt sich auch im Vergleich der Marktstrukturen. Tritt die Situation ein, in der der Arbeitsmarkt sehr eng ist, so liegt auf der Absatzseite ein dem Käufermarkt analoges Ereignis vor: Das Angebot der Unternehmen, hier das Angebot an Arbeitsplätzen, übersteigt die Nachfrage. Aufgrund dessen haben die Nachfrager, in diesem Fall die Nachfrager nach Arbeitsplätzen, die größere Marktmacht. ⁶ Anhand der Gemeinsamkeiten in Struktur und Prozessen lässt sich erkennen, dass das PM konsequent den Marketinggedanken im Personalbereich umsetzt. Ziel ist es, einen Arbeitsplatz in einem speziellen Unternehmen, welcher das Produkt darstellt an gegenwärtige und/oder zukünftige Mitarbeiter (Kunden) zu verkaufen. Die Unternehmenskultur als Produkteigenschaft stellt hierbei ein wichtiges Verkaufsargument dar. ⁷ Berthel/Becker gehen noch einen Schritt weiter und verstehen Personalmarketing als „Vermarktung von Arbeitsplätzen“ ⁸ . Die Autorin teilt diese Annahme nicht, denn analog dazu wäre es in ihren Augen ebenso abwegig Produktmarketing auf den reinen Absatz zu beschränken. Vielmehr sollte es in beiden Bereichen um die grundsätzliche Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden gehen. 9

Trotz der umfassenden Gemeinsamkeiten verbreitet sich das PM im Vergleich zum Absatzmarketing nur zögerlich. Drei wesentliche Gründe versuchen dieses Verhalten zu erklären ¹⁰ :

• Der Personalmarkt ist ein eher untypischer Markt, da dessen Strukturen und Mechanismen weitestgehend reguliert sind. ¹¹ Aufgrund dessen haben Unternehmen nur einen sehr geringen Gestaltungsfreiraum. Des Weiteren sind die ausgetauschten Güter kaum standardisierbar und daher sehr heterogen, da jeder Interessent, aber auch jedes Unternehmen seine eigene Identität besitzt. 12

• Das Arbeitsplatz-Angebot traf viele Jahre auf eine ausreichende und manchmal sogar Über-Nachfrage, sodass viele Unternehmen die Notwendigkeit eines Personalmarketings nicht sahen und auch heute nicht sehen.

• Oft haben Unternehmen und ihre Personalverantwortlichen ein falsches Verständnis von Marketing - wie zum Beispiel in Form der Gleichung „Marketing = Werbung =

⁶ Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255.

⁷ Vgl. Scholz (2000), S. 419. ⁸ Berthel/Becker (2007), S. 255. ⁹ Vgl. Scholz (2000), S. 419. ¹⁰ Vgl. Strutz (1993), S. 1 f. ¹¹ Vgl. ebenda. S. 1. ¹² Vgl. Bröckermann/Pepels (2002), S. 5.

4

Manipulation“ ¹³ . Sie sehen daher im Transfer des Marketinggedankens in den Personalbereich die Gefahr eines Seriositätsverlusts.

Wie beim Produktmarketing ist auch beim PM zwischen Aktionsseite und Informationsseite zu unterscheiden. Auf der Informationsseite werden die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter innerhalb der Personalforschung ermittelt. Die Aktionsseite beinhaltet demgegenüber die Erfüllung dieser Bedürfnisse mittels spezieller personalpolitischer Instrumente. ¹⁴ Eine exakte Trennung von Informations- und Aktionsseite, wie beim Produktmarketing üblich, kann beim PM jedoch nur eingeschränkt vorgenommen werden: Mitarbeitergespräche beispielsweise dienen einerseits der Informationsgewinnung und andererseits haben sie eine ebenso motivierende und gestaltende Wirkung auf der Aktionsseite. 15

Die Übertragbarkeit von Strategien des Produktmarketings auf das PM hat weitere Grenzen: Auf den ersten Blick liegen die Ziele sehr dicht beieinander: Kunden sollen beim Produktmarketing unter anderem der Marke/dem Unternehmen treu bleiben, während die Kunden im PM im Unternehmen bleiben und ihm treu bleiben sollen. Ein wichtiger Unterschied liegt jedoch darin, dass der Kunde (= Mitarbeiter) als Objekt des PMs weit umfassender angesprochen und betroffen ist als in seiner Rolle als Konsument im Produktmarketing. Die Entscheidungen über Arbeitsplatz und Karriere sind weitaus emotionaler und bringen wichtige persönliche Folgen mit sich. Auch die Bindung und Verpflichtung bei der Arbeitgeberwahl spielen im PM eine wesentlich größere Rolle. Entscheidungen lassen sich schwerer korrigieren als beispielsweise Entscheidungen im Rahmen des Produktmarketings - beispielsweise der Wechsel von Automarke A zu Automarke B. Es ist also zwingend notwendig, dass sich das PM an diesen qualitativen Besonderheiten orientiert. 16

2. Begriff Personalmarketing

Seit den 70-er Jahren wird der Begriff „PM“ vielfach diskutiert und aufgrund dessen weder einheitlich verwendet noch definiert. ¹⁷ Heute existieren im Grunde vier verschiedene Ansichten. (vgl. Anhang II)

¹³ Strutz (1993), S. 2.

¹⁴ Vgl. Scholz (2000), S. 419. ¹⁵ Vgl. Knabenreich (2006), S. 18 f. ¹⁶ Vgl. Strutz (1993), S. 14. ¹⁷ Vgl. Drumm (2008), S. 293.

5

Ein sehr geringer Anteil der Autoren lehnt den Begriff des PMs vollständig ab. Berthel/Becker sehen im PM keinen übergreifenden Aspekt. Ihrer Meinung nach ist PM „gleichbedeutend mit den Grundmaximen des Personal-Managements, für die sich ein neuer Begriff erübrigt“ ¹⁸ .

Die überwiegende Mehrheit der Autoren sieht im PM einen eigenständigen Bereich in der Personalarbeit. Hierbei werden grundsätzlich drei verschiedene Auslegungsformen unterschieden.

PM als operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt

Diese Darstellung stellt die engste Sicht des PMs dar und beschränkt es auf die externe Personalbeschaffung, d.h. PM dient als reines Rekrutierungsinstrument auf dem externen Arbeitsmarkt. 19

Anhänger dieser Auffassungsebene sind unter anderem Drumm und Berthel/Becker. Drumm definiert PM als „Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten“ ²⁰ . PM unterstützt somit die Personalbeschaffung. ²¹ Berthel/Becker verstehen PM als „(qualifizierte) externe Personalerschließung“ ²² . Der Vorteil dieser Sichtweise liegt in der Genauigkeit der Begriffsdefinition und der klaren Trennung von anderen personalwirtschaftlichen Funktionen. Dennoch ist die Autorin der Auffassung, dass diese Sicht zu eingeschränkt ist und viele notwendige Aufgabenbereiche außer Acht lässt. PM als operatives Instrumentarium zum Erhalt vorhandener Mitarbeiter und zur Gewinnung neuer Mitarbeiter

Eine weitere Ansichtsebene beinhaltet die Zusammenfassung der externen und der internen Personalbeschaffung unter dem Oberbegriff PM. ²³ Steinmetz bezeichnet PM in diesem Sinne als „operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite“ ²⁴ . Scholz definiert PM als „die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von

¹⁸ Berthel/Becker (2007), S. 208.

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 255. ²⁰ Drumm (2008), S. 293. ²¹ Vgl. ebenda, S.293. ²² Berthel/Becker (2007), S. 255. ²³ Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 255. ²⁴ Steinmetz (1997), S. 35.

6

gegenwärtigen Mitarbeitern“ ²⁵ . Er unterscheidet dabei drei wesentliche Aufgabenbereiche des PMs ²⁶ :

Akquisitionsfunktion: Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Neben den reinen Entgelt- und Arbeitszeitregelungen kommt dabei dem Unternehmensimage eine besondere Rolle zu. Motivationsfunktion: Vorhandene Mitarbeiter müssen motiviert werden, um so den Leistungserhalt zu sichern und überzeugend nach außen aufzutreten. Beide zuvor genannten Funktionen werden durch die Positionierung des Unternehmens beeinflusst.

Mittels der Profilierungsfunktion sollen sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Besonderheiten auseinandersetzen.

Aufgrund der Verknüpfung dieser drei Aufgabenbereiche müssen die Instrumente des PMs gut aufeinander abgestimmt werden. PM als umfassendes Denk- und Handlungskonzept

Die weiteste Auffassung von PM ist die, dass es sich um ein umfassendes personalpolitisches Konzept handelt, welches fast alle personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche in sich vereint. ²⁷ Reich definiert diese Ansicht wie folgt: PM ist eine „serviceorientierte Denkweise, die im Sinne eines Common-Sense das ganze Unternehmen erfasst und beim Vorstand anfängt. Eine Denkhaltung, die alle Kräfte des Unternehmens konsequent am Markt, am Kunden, am Bewerber ausrichtet (= externes PM), die aber gleichzeitig auch die Mitarbeiter als Kunden begreift (= internes PM)“ ²⁸ . Bröckermann sieht das Marketing in diesem integrativen Ansatz als „Orientierungsrahmen für die gesamte Personalwirtschaft“ ²⁹ . Strutz stellt ganz bewusst klar, dass PM die Aufgabe aller ist, die im Unternehmen Mitarbeiterverantwortung tragen. PM muss in den Köpfen der Führungskräfte als „Leitbild und umfassende Denkweise“ verankert sein und nicht als „Methode oder Technik zur Personalrekrutierung“ ³⁰ . Nach seiner Auffassung bedeutet PM, zu beobachten und zu analysieren, wie sich die Strukturen und Aktivitäten auf die Position im internen und externen Personalmarkt auswirken, das Unternehmen aktiv, gezielt und positiv zu diesen Märkten zu positionieren sowie geeignete Bewerber für

²⁵ Scholz (2000), S. 417.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 420. ²⁷ Vgl. Drumm (2008), S. 293. ²⁸ Reich (1993), S. 164. ²⁹ Bröckermann (2007), S. 25. ³⁰ Strutz (1993), S. 15.

7

das Unternehmen zu finden und zu gewinnen und dann als motivierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. ³¹ Ein wichtiger Aspekt ist, dass dieses umfassende marktbezogene Denk- und Handlungskonzept nicht nur auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet ist. ³² Oechsler sieht des Weiteren PM als „Marketing nach innen“ ³³ mit einer wachsenden Servicefunktion. PM umfasst schließlich die nach außen gerichtete Personalwerbung, die Personalbetreuung mit den Schwerpunkten: Informationsermittlung, Organisationsentwicklung, Partizipation der Mitarbeitergruppen, Personalentwicklung und Mitarbeiterbetreuung. 34

Ein Vorteil dieses breiten Begriffsverständnisses liegt insbesondere in der integrativen Sichtweise und der expliziten Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse. Nachteilig allerdings nennt Drumm „die Aufhebung einer sauberen Unterscheidung zwischen der Personalwirtschaft als komplexer Funktion mit dem Personalmarketing“ ³⁵ . Die Autorin vertritt eine eher weiter gefasste Ansicht: PM beinhaltet die zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente und Strategien zur Schaffung einer positiven Einstellung bei gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern und bezieht somit den externen und den internen Arbeitsmarkt ein. ³⁶ Insgesamt wäre die einseitige Konzentration des PMs auf die Personalgewinnung bzw. die externe Personalbeschaffung nicht als ganzheitlicher, sondern nur als teilweiser Ansatz zu betrachten. Es wird kaum gelingen durch kurzfristige Ad-hoc-Maßnahmen Mitarbeiterpotenziale frühzeitig an das Unternehmen zu binden. Des Weiteren bleibt durch die Einschränkung auf die externe Sicht wertvolles Synergiepotenzial nicht genutzt. Die Autorin stimmt Strutz in seiner Auffassung zu PM sei „nicht lediglich eine neue Stelle oder Organisationseinheit in der Personalabteilung, sondern hat vielmehr den Charakter einer Querschnittfunktion“ ³⁷ . Hinsichtlich dieser Funktion nehmen vor allem die ganzheitliche Sichtweise und auch die Abstimmungen mit den anderen Funktionsbereichen eine sehr wichtige Rolle ein. Bei dieser umfassenden Sichtweise ist es besonders wichtig, dass die Instrumente des PMs mit der Personalpolitik und auch der Unternehmenspolitik abgestimmt werden, um somit Zielkonflikte zu vermeiden. 38

³¹ Vgl. Strutz (1993), S. 15.

³² Vgl. Oechsler (2006), S. 219. ³³ ebenda, S. 10. ³⁴ Vgl. ebenda, S. 10. ³⁵ Drumm (2008), S. 335. ³⁶ Vgl. Scholz (2000), S. 417 f. ³⁷ Strutz (2004), Spalte 1599. ³⁸ Vgl. ebenda, Spalte 1599.

8

3. Notwendigkeit von Personalmarketing

Zusammengefasst unterstützt PM mit geeigneten Instrumenten die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber auf dem externen Arbeitsmarkt und beeinflusst zudem das Commitment der Mitarbeiter. Die Berücksichtigung der Innen- und Außenperspektive kennzeichnet ein erfolgreiches PM und verdeutlicht einen Wettbewerbsvorteil, den Unternehmen durch diese kundenorientierte Ausrichtung der Personalarbeit haben. Dieser Wettbewerbsvorteil wirkt sich zum einen in einer besseren Leistungsbereitschaft und dementsprechend auch einem verbesserten

Leistungserstellungsprozess motivierter Mitarbeiter aus, welcher wiederum eine Erhöhung des Unternehmenserfolgs mit sich führt. Zum anderen können attraktive Arbeitgeber dieses Image für ihre Öffentlichkeitsarbeit nutzen und dadurch einen wesentlichen Vorsprung erreichen: Sowohl die Ansprache potenzieller Bewerber als auch der Aufbau von Kunden- und Lieferantenbeziehungen wird durch diese positive Wahrnehmung deutlich erleichtert und verbessert. 39

Die Nutzung dieser Vorteile ist für erfolgreiche Unternehmen unabdinglich, da die Einflüsse des Demografischen Wandels und des sogenannten Wertewandels die Neuorientierung der Personalarbeit bedingen. ⁴⁰ (vgl. Anhang. III)

Sinkende Geburtenraten und die Umkehrung der Alterspyramide durch eine kontinuierliche Steigerung der Lebenserwartung führen zu einem Mangel an Schlüsselkräften und Fachkräften. ⁴¹ Weitere Auswirkungen des Demografischen Wandels finden sich auf der Ebene der individuellen Arbeitsverhältnisse. Normalarbeitsverhältnisse nehmen weiter ab, dagegen wird ein Anstieg der atypischen Beschäftigungen, wie Teilzeitarbeit oder befristete Arbeitsverhältnisse, verzeichnet. ⁴² Des Weiteren bewirkt ein sogenannter Wertewandel die Änderung bzw. Relativierung des Stellenwertes der Erwerbstätigkeit in Bezug zu den persönlichen und privaten Lebenszielen. Es geht darum eine neue Balance, die sogenannte Work-Life-Balance, zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. ⁴³ Aus diesen Gründen wird das PM zu einer Schlüsselfunktion in Zeiten veränderter Rahmenbedingungen.

³⁹ Vgl. DGFP (2006), S. 14 f.

⁴⁰ Vgl. Strutz (1993), S. 2 f. ⁴¹ Vgl. DGFP (2006), S. 15.

⁴² Vgl. Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung/ INQA (2008), S. 37. ⁴³ Vgl. Strutz (1993), S. 2 f.

9

4. Aktionsfelder des Personalmarketings

Je nach Aktionsfeld der Personalmarketingziele wird heute zwischen drei Ausrichtungen des PMs unterschieden: die Personalforschung, das interne PM und das externe PM. Da aber diese Bereiche nicht strikt voneinander getrennt werden können, wird abschließend die Option eines integrativen PMs näher beleuchtet. Eine Zusammenfassung der Bereiche ist im Anhang dargestellt. (vgl. Anhang IV)

a) Personalforschung

Aufgabe der Personalforschung ist die Beobachtung, Analyse und Bewertung aller Faktoren, die das qualitative und quantitative Angebot an Mitarbeitern, deren Leistungsverhalten sowie die Attraktivität der Arbeitsplätze beeinflussen. ⁴⁴ Wesentliches Ziel ist die Bereitstellung und Auswertung von wichtigen Fakten für ein effektives PM. Innerhalb dieser Arbeit dient die Aufführung des Teilgebiets Personalforschung nur der Vollständigkeit und wird im Folgenden weitestgehend ausgeklammert.

b) Externes Personalmarketing

Das externe PM hat die positive Positionierung und Profilierung des Unternehmens auf dem Personalmarkt zum Ziel. Zentrale Aufgaben sind hier: über das Unternehmen informieren, potenzielle Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam machen (Kontaktanbahnung und -aufnahme), diese für eine Mitarbeit zu interessieren (Kontaktverdichtung), mit dem Ziel die geeigneten Bewerber auszuwählen und einzustellen (Kontaktpflege und Personalauswahl). ⁴⁵ Um diese Aufgaben erfüllen zu können, ist eine Differenzierung - im Sinne einer Unique Selling Proposition (USP) - von anderen Unternehmen notwendig. ⁴⁶ Strutz definiert vier grundlegende Aufgabenbereiche ⁴⁷ :

• Zielgruppengerechte Vermittlung der spezifischen Attraktivität des Unternehmens

• Auswahl und Nutzung spezieller Personalbeschaffungswege undmaßnahmen

• Bedarfs- und zielgruppengerechte Entwicklung, Formulierung und Platzierung konkreter Einstiegsangebote

⁴⁴ Vgl. Schlabinger/Hansen (2004), S. 62.

⁴⁵ Vgl. Strutz (1993), S. 8. und DGFP (2006), S. 30 f. ⁴⁶ Vgl. Knabenreich (2006), S. 28. ⁴⁷ Vgl. Strutz (1993), S. 8.

10

• Analyse von Bewerbungen und Auswahl der geeigneten Kandidaten

Ausgewählte Ziele des externen PMs können zum Beispiel eine Verbesserung des Personalimages bei interessanten Zielgruppen, eine Steigerung des Bekanntheitsgrades im relevanten Personalmarkt oder eine Senkung der Kosten für Personalwerbung durch Förderung von Initiativbewerbungen sein. 48

c) Internes Personalmarketing

Das interne PM richtet sich an Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen tätig sind. Durch Motivation und Anreize soll die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöht und auf Dauer gesichert werden. ⁴⁹ Die wesentliche Aufgabe ist demnach, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es sich lohnt, dieses Unternehmen als Partner zu haben. ⁵⁰ Im Personalmarketingzyklus knüpft das interne PM an die Personalauswahl an. (vgl. Anhang V) Der neue Mitarbeiter wird in das Unternehmen integriert und an das Unternehmen gebunden. ⁵¹ Im Sinne des Marketinggedankens kann das interne PM als eine Art „After-Sales-Service“ ⁵² verstanden werden.

Internes PM muss laut Strutz fünf Attraktivitätsfaktoren mitarbeitergerecht gestalten ⁵³ :

• Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

• Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten

• Entwicklungs- und Karrierechancen

• Anreizgestaltung (materielle und immaterielle Anreize)

• Betriebs- und Arbeitsklima

Ein erfolgreiches, internes PM kombiniert und optimiert diese Faktoren so, dass das Unternehmen für seine Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber bleibt. ⁵⁴ Auch im Falle eines Austritts - gleichgültig, ob vom Unternehmen oder vom Mitarbeiter initiiert - unterstützt das interne PM die ausscheidenden Mitarbeiter durch gezielte Aktivitäten, wie beispielsweise Austrittinterviews, eine Trennung ohne Nachrede und Attraktivitätsverluste. 55

⁴⁸ Vgl. Strutz (2004), Spalte 1597.

⁴⁹ Vgl. Wöhr (2002), S. 29. ⁵⁰ Vgl. Knabenreich (2006), S. 26. ⁵¹ Vgl. DGFP (2006), S. 32 f. ⁵² Strutz (1993), S. 12. ⁵³ Vgl. ebenda, S. 12. ⁵⁴ Vgl. Stutz (1993), S. 12. ⁵⁵ Vgl. DGFP (2006), S. 33.

11