INHALTSVERZEICHNIS

1.  EINLEITUNG.  1

2.  UNTERNEHMENSKRISE.  2

2.1  KRISENDEFINITION  2

2.2  KRISENARTEN.  2

2.3  KRISENURSACHEN  4

3.  ALLGEMEINES SANIERUNGSVERHALTEN IN DEN  

KRISENPHASEN   4

3.1  BEWÄLTIGUNG VON SCHLEICHENDEN/LATENTEN UNTERNEHMENSKRISEN.  4

3.1.1  Verhalten in der strategische Krise  4

3.1.2  Verhalten in der Ertragskrise.  4

3.1.3  Verhalten in der Liquiditätskrise.  5

3.1.4  Die Insolvenz.  5

3.2  BEWÄLTIGUNG VON PLÖTZLICHEN UNTERNEHMENSKRISEN (ENDOGEN)  5

4.  DAS SANIERUNGSKONZEPT.  7

4.1  NOTWENIGKEIT EINES SANIERUNGSKONZEPTS  7

4.2  RECHTLICHE ANFORDERUNGEN AN SANIERUNGSKONZEPTE.  7

4.3  BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE ANFORDERUNGEN AN SANIERUNGSKONZEPTE.  7

4.4  INHALT VON SANIERUNGSKONZEPTEN  8

4.5  PROBLEME VON SANIERUNGSKONZEPTEN  8

5.  SANIERUNGSMAßNAHMEN.  9

5.1  MAßNAHMEN ZUR LIQUIDITÄTSBESCHAFFUNG.  9

5.2  MAßNAHMEN IM PERSONALBEREICH.  10

5.3  SONSTIGE MAßNAHMEN ZUR UNTERNEHMENSSANIERUNG.  12

5.3.1  Finanzwirtschaftliche Maßnahmen  12

5.3.2  Leistungswirtschaftliche Maßnahmen  13

6.  SANIERUNGSHILFESTELLUNGEN DES STAATES IM  

RAHMEN  DES KONJUNKTURPAKETES 2  14

7.  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  16

1. Einleitung

Gerade in Zeiten der Finanzkrise ist das Thema Sanierung (lat.sanare=heilen) zu einer unternehmerischen Kernaufgabe geworden. Zwar sanken in den Jahren 2004 bis 2007 die Insolvenzzahlen zum Teil erheblich, jedoch ist bereits 2008 wieder ein leichter Anstieg dieser Zahlen erfolgt. ¹ Im laufenden Jahr 2009 kann von einem weiteren und stärkerem Anstieg ausgegangen werden, da sich im Vergleich zum Vorjahr die konjunkturelle Lage deutlich verschlechtert hat. 2

Zudem sind nicht alle Unternehmenskrisen konjunkturell bedingt, sondern oftmals struktureller Natur. Unternehmen stehen einem stärkeren Druck zur Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit gegenüber, da die Geschäftswelt immer komplexer wird. Allgemein leiden viele Unternehmen unter dem Kostendruck, der durch hohe Rohstoffpreise und weltweiten Überkapazitäten, die im Rahmen der Globalisierung entstanden ist.

Die Sanierung umfasst alle Maßnahmen zur Existenzsicherung. Die Sanierung soll ein neues Fundament zur Gesundung und zum Wachstum eines Unternehmens schaffen. Doch ist jedes Unternehmen anders und die Ursachen von Unternehmenskrisen ebenso unterschiedlich. Außerdem ist die Unternehmenskrise in den meisten Fällen ein Prozess, der zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Maßnahmen erfordert. Um ein Unternehmen wieder gesunden zu lassen gibt es vielfältige Möglichkeiten. Doch welche Maßnahmen sind in welcher Krisenphase oder Krisenart die Richtigen, wie verhält man sich richtig und woran erkennt man in welcher Phase ein Unternehmen sich befindet und schließlich wie bringt man alle diese Maßnahmen zusammen? Welche Probleme können dabei auftreten? Diese Fragestellungen sollen im Folgenden bezüglich der außergerichtlichen Sanierung beantwortet werden. Dazu gilt es zunächst zu betrachten was eine Krise ist und welche Krisenarten es gibt.

¹ Statistisches Bundesamt (2009), Tabelle 1

² Cesifo-group (2009)

2. Unternehmenskrise

2.1 Krisendefinition

Der Begriff der Krise leitet sich aus dem griechischen „krisis“ ab, was Wendepunkt bedeutet. Im Allgemeinen versteht man darunter einen Bruch in der Unternehmensentwicklung. 3

Dabei charakterisiert sich eine Unternehmenskrise durch fünf Elemente ⁴ :

• Andauernde Existenzgefahr für das betroffene Unternehmen

• Unklarer Ausgang der Krise

• Die Krise ist ein zeitlicher Prozess mit einem für das Unternehmen subjektiv erkennbaren

Anfang sowie Ende.

• Wichtige Unternehmensziele sind gefährdet

• Schwierige Steuerung und begrenzte Einflussmöglichkeit

„Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen.“ 5

2.2 Krisenarten

Es werden in der Regel drei ⁶ bzw. vier ⁷ Krisenarten unterschieden. Dabei sind diese in einer zeitlichen Abfolge angeordnet. Mit zunehmender Zeit steigt für das Unternehmen das Gefährdungspotenzial an. Die erste und früheste Krisenphase ist die strategische Krise, darauf folgen dann die Ertrags- und schließlich die Liquiditätskrise. Die vierte, umstrittene Krisenphase ist die Insolvenz.

³ Vgl. J. Klein, (2008), S. 13, übereinstimmend A. Töpfer (2009), S 180

⁴ Vgl. J. Klein, (2008), S. 13

⁵ U. Krystek (1987), S. 6f

⁶ Vgl. C. Lützenrath ua. (2006), S. 4 übereinstimmend A. Töpfer (2009), S 180ff

⁷ Vgl. A. Crone (2007), S 3ff übereinstimmend J. Klein (2008), S. 19

2

Strategische Krise

Die strategische Krise manifestiert sich in einer schlechten Ausrichtung des Unternehmens. Die langfristigen Erfolgspotenziale wie z.B. Wettbewerbsvorteile sind gefährdet. 8

Symthome sind:

• Sinkende Auftragseingänge

• Umsatzeinbußen

• Verlust von Marktanteilen Ertragskrise

In der Ertragskrise nehmen die operativen Überschüsse ab und werden negativ dazu kommt eine stete Verschlechterung der Kostenstruktur. 9

Liquiditätskrise

Durch die negativen Folgen der Ertragskrise gerät das Unternehmen in die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung. Diese konkreten Cashflow Probleme schlagen sich in dieser Phase für alle sichtbar in der Gewinn und Verlustrechnung nieder. 10

Insolvenz

Sollten in den zuvor beschriebenen Phasen keine erfolgreichen Sanierungsmaßnahmen durchgeführt worden sein, so erfüllt das Unternehmen irgendwann den Tatbestand der Insolvenz. Nun ist eine Anmeldung zur Insolvenz gemäß § 17 bis 19 Insolvenzordnung unerlässlich.

Abweichend kann man die Krisenarten zusätzlich in schleichende/latente und plötzliche unterteilen. Schleichende sind dabei solche, die sich über einen Zeitraum hinweg entwickelt haben und somit einen Prozess durchlaufen haben. Plötzliche hingegen entstehen ohne Vorwarnung. Die Folgen, die eine plötzliche Krise hat sind dabei schwer absehbar. 11

⁸ Vgl. C. Lützenrath ua. (2006), S. 4 übereinstimmend ⁸ J. Klein (2008), S. 19 und A. Töpfer (2009), S. 180

⁹ Vgl. C. Lützenrath ua. (2006), S. 5 abweichend A. Töpfer (2009), S. 180f

¹⁰ Vgl. C. Lützenrath ua. (2006), S. 5 übereinstimmend J. Klein (2008), S. 20 und A.. Töpfer (2009), S. 182

¹¹ Vgl. A. Töpfer (2009), S. 180

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2.3 Krisenursachen

Krisen können mannigfaltige Ursachen haben. Es gibt zwei grundverschiedene Arten. Endogene Ursachen und exogene Ursachen. Endogene Ursachen sind im Unternehmen zu suchen wie z.B. Managementfehler oder ein fehlendes Controlling. Exogene Ursachen sind von außen an das Unternehmen herangetragen wie z.B. Marktsättigung, Preisverfall oder Preissteigerung von Rohstoffen. Unternehmenskrisen sind nur in äußerst seltenen Fällen wie z.B. bei einer plötzlichen exogenen Ursache einer Naturkatastrophe oder einer plötzlichen endogenen Ursache wie einen totalen Imageverlust durch Qualitätsversagen auf eine Ursache zurückzuführen. Es besteht also eine Multikausalität der Ursachen. 12

3. Allgemeines Sanierungsverhalten in den Krisenphasen

3.1 Bewältigung von schleichenden/latenten Unternehmenskrisen

3.1.1 Verhalten in der strategische Krise

Das Ziel der Sanierung in einer strategischen Krise muss es immer sein, die Fehlausrichtung des Unternehmens zu korrigieren. Dazu ist es erforderlich, die schwachen Signale aus dem Markt zu hören und vor allem ihnen zuzuhören, um die Bedrohung der beginnenden Unternehmenskrise abwenden zu können. 13

Zu diesem Zeitpunkt einer Krise wird die Krise nur im Inneren mit dem Management, Aufsichtsrat und Anteilseignern besprochen und erörtert. Dabei sollte ein pessimistisches Grundbild gezeichnet werden, damit der Handlungsdruck für alle klar erkennbar hoch ist. Den Mitarbeitern und Kunden hingegen sollte weiterhin ein starkes Bild des Unternehmens gezeigt werden, zudem die meisten Mitarbeiter in dieser Phase eine Krise und somit die Notwendigkeit von Sanierungsmaßnahmen nicht erkennen würden. Es ist im Gegenteil sogar ratsam, ein „außergewöhnliches Wert- und Leistungsversprechen anzubieten“ ¹⁴ um sich neue Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, die ein erstes Gegenlenken in der Krise darstellen. Mit Hilfe von Gespür für den Markt und richtigem Umgang mit der Krise kann man zu diesem Zeitpunkt erreichen, dass es gar nicht erst zu einer Ertragskrise kommt. 15

3.1.2 Verhalten in der Ertragskrise

Im Gegensatz zur strategischen Krise ist bei der Ertragskrise, als latente Krise, die Kommunikation sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet. Auch hier ist es wichtig pessimistisch

¹² Vgl. C. Lützenrath ua. (2006), S. 5ff übereinstimmend A. Töpfer (2009), S. 182

¹³ Vgl. Krystek ua. (2007), S. 142

¹⁴ A. Töpfer (2009), S. 184

¹⁵ Vgl. A. Töpfer (2009), S. 183f

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