Me in Dank gilt

Frau Prof. Dr. Elke, tigt und durch ihre die mich stets zum selbstständigen Arbeiten ermu konstruktive Kritik maßgeblich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen hat.

Frau Dipl.-Psych. Martha Franz, die für Fragen jeder Art stets ein offenes Ohr hatte, auch wenn es manchmal sehr kurzfristig war.

Florian Dille, der mich mit seinen Vorschlägen, Ideen und Lösungen immer unterstützt hat. Seine größte Leistung besteht aber mit Sicherheit darin, mich in den letzten acht Wochen ertragen zu haben.

Stefanie Kiszkenow für den erstklassigen, prompten Korrekturleseservice und die vielen hilfreichen Anregungen.

Tülcan Toprak für praktische Tipps, gute Ideen und moralische Unterstützung.

I

Inhaltsverzeichnis

I)  Zusammenfassung  1

II)Theoretischer  Hintergrund  2

1.  Einführung  2

2.  Qualität in der Dienstleistung  3

2.1  Das GAP-Modell  5

3.  Mitarbeiterzufrieden heit  7

3.1  Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung  7

3.2  Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit  8

4.  Belastungen und Ressourcen  9

4.1.  Belastung und Beanspruchung  9

4.2  Anforderungs-Ressourcen-Modelle der Gesundheit  11

5.  Belastungen und Ress ourcen in der Pflege  12

5.1  Emotionale Arbeit  12

5.1.1  Dimensionen emotionaler Arbeit  13

5.1.2  Emotionale Dissonanz  15

5.1.3  Konsequenzen emotionaler Arbeit  16

5.2  Handlungsspielraum und soziale Unterstützung  17

5.2.1  Handlungsspielraum  17

5.2.1.1  Job-Demand-Control Modell  18

5.2.1.2  Handlungsspielraum in der Dienstleistung  19

5.2.1.3  Handlungsspielraum und emotionale Arbeit  20

5.2.2  Soziale Unterstützung  20

5.2.2.1  Formen sozialer Unterstützung  21

5.2.2.2  Wirkungsweise von sozialer Unterstützung  22

5.2.2.3  Negative Effekte sozialer Unterstützung  23

5.2.2.4  Soziale Unterstützung und emotionale Arbeit  23

III)  Untersuchungsziel  25

1.  Fragestellung  25

2.  Hypothesen  28

IV)  Methode  29

1.  Stichprobe  29

2.  Erhebung  30

3.  Instrument  30

3.1  Gütekriterien  30

3.2  Skalen und Items  31

3.2.1  Emotionale Dissonanz  31

3.2.2  Handlungsspielraum  31

3.2.3  Soziale Unterstützung  32

3.2.4  Mitarbeiterzufriedenheit  32

II

3.2.5  DL-Qualität  32

4  Statistische Auswertungsmethoden  32

4.1  Regressionsanalyse  32

4.1.1  Voraussetzung und Prämissen  33

4.1.2  Vorgehensweise  35

4.2  Prüfung einer Mediator-Wirkung  37

4.3  Prüfung einer Moderator-Wirkung  38

V)  Ergebnisse  40

1.  Reliabilitätsanalyse  40

2.  Deskriptive Statistik  41

3.  Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit  42

4.  Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und DL-Qualität  43

5.  Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und DL-Qualität  44

6.  Mediator-Effekt von Mitarbeiterzufriedenheit  45

7.  Moderator-Effekte von Sozialer Unterstützung  47

8.  M oderator-Effekte von Handlungsspielraum  49

VI)  D iskussion  52

1.  Bedeutung der Ergebnisse für die Hypothesen  52

1.  1 Hypothesen 1 und 2: Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf die  

M  itarbeiterzufriedenheit und die DL-Qualität  52

1.  2 Hypothese 3: Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und der DL-  

Q  ualität  54

1.  3 Hypothese 4: Mediator-Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit  54

1.  4 Hypothese 5: Moderator-Effekt sozialer Unterstützung  55

1.  5 Hypothese 6: Moderator-Effekt von Handlungsspielraum  57

1.6  Revision des Rahmenmodells  57

2.  Methodische Einschränkungen  58

3.  Auswirkungen auf die Gültigkeit der gezogenen Schlussfolgerungen  59

3.1  Validität des statistischen Schlusses  60

3.2  Interne Validität  60

3.3  Konstruktvalidität  61

3.4  Externe Validität  61

4.  Fazit und Ausblick  61

VI  I) Literaturverzeichnis  63

VIII)  Anhang  72

Abbildungsverzeichnis

Ab b. 1: Basismodell zur Beschreibung der Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, sozialer Unterstützung, emotionaler Dissonanz, Handlungsspielraum und Qualität der Dienstleistung ________________________ 25 Ab b. 2: Wirkung von Emotionaler Dissonanz auf Mitarbeitzufriedenheit und Qualität ____ 26 Abb. 3: Moderator-Effekte von sozialer Unterstützung und Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Qualität sowie emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit ___________________________________ 27 Abb. 4: Rahmenmodell zur Beschreibung der Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualität der Dienstleistung (direkter Einfluss sowie mediiert durch die Mitarbeiterzufriedenheit) sowie der Moderatoreffekte von sozialer Unterstützung und Handlungsspielraum auf diese Beziehung _________________________________ 27 Abb. 5: Zusammensetzung der Stichprobe _______________________________________ 29 Abb. 6: Modell einer Mediator-Beziehung _______________________________________ 37 Abb. 7: Modell eines Moderator-Effekts _________________________________________ 39 Abb. 8: Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit _______________________________________ 47 b. 9 Moderator-Effekt von sozialer Unterstützung auf die Beziehung zwischen emotiona Ab ler

Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit ___________________________________ 49 b. 10: revidiertes Rahmenmodell zur Beschreibung der Mediation des Zusammenhangs Ab

zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit sowie des Moderator-Effekts von sozialer Unterstützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit _____ 58

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Cronbachs D für alle verwendeten Skalen unter Angabe der Sti chprobengröße n ..... 40

Tab. 2: Korrelationskoeffizienten zwischen den untersuchten Variablen Emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum, Soziale Unterstützung, Mitarbeiterzufriedenheit, Teamleistung und Prozessqualität unter Angabe vom Mittelwerten und .... 41 Standardabweichungen ............................................................................................ Tab. 3: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit ...... 42 Tab. 4: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des ............ 44 Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität......... Tab. 5: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufrieden und DL-Qualität (Teamleistung und

Prozessqualität)............................................................................................................ 45 Tab. 6: Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überprüfung der Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität

durch die Mitarbeiterzufriedenheit .............................................................................. 46 Tab. 7: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, soziale Unterstützung und den gebildeten

Interaktionsterm ........................................................................................................... 48 Tab. 8: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur en Analyse des Moderator-Effekts von sozialer Unterstützung auf die Beziehung zwisch rozessqualität ........ 49 emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) P Tab. 9: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum und den gebildeten

Interaktionsterm ........................................................................................................... 50 Tab. 10: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur Analyse des Moderator-Effekts von Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) Prozessqualität ........ 51

1 I) ZUSAMMENFASSUNG

I) Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Dienstleistungssektors im t, welche Allgemeinen und dem Bereich der Pflege im Besonderen untersucht diese Arbei Belastu nd ngen und Ressourcen in der Pflege für die Qualität der Dienstleistung einerseits u für die vermutet, dass Zufriedenheit der Mitarbeiter andererseits von Relevanz sind. Es wird es zu e iner Belastung durch emotionale Dissonanz kommt, während soziale Unterstützung Belastung und Handlungsspielraum als Ressourcen die negativen Auswirkungen dieser abmild ern. Ferner wurde untersucht, ob die Auswirkungen der emotionalen Dissonanz durch die Mitarbeiterzufriedenheit als Mediator vermittelt werden. Zur Überprüfung dieser Annahmen wurde auf Daten zurückgegriffen, die im Rahmen einer

Mitarbeiterbefragung in einer psychiatrischen Einrichtung (N = 86) erhoben wurden. Es n auf die zeigte sich, dass emotionale Dissonanz tatsächlich negative Auswirkunge Zufried t, enheit der Mitarbeiter sowie auf einzelne Aspekte der Dienstleistungsqualität ha wobei d er Einfluss auf die Qualität über die Mitarbeiterzufriedenheit vermittelt wird. Bezüglich die der Effekte der Ressourcen konnte nachgewiesen werden, dass soziale Unterstützung Auswir kungen emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit abpuffert. Aus di esen Ergebnissen wird die Schlussfolgerung gezogen, dass maßgebliche Probleme r und des Gesundheitswesens wie Personalmangel, zunehmende Belastung der Mitarbeite nicht z uletzt die enormen Kostensteigerungen durch eine Reduzierung der Belastungen sowie eine Förderung von Ressourcen vermindert werden können.

2 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

II)Theoretischer Hintergrund

In diesem Abschnitt wird zunächst der in der folgenden Arbeit untersuchte Gegenstandsbereich dargelegt. Nach einer Einführung in die Thematik erfolgt eine Darstellung der grundlegenden theoretischen Modelle sowie relevanter empirischer Ergebnisse. An diese Darstellung schließen sich die Entwicklung der Fragestellung und die Aufstellung der Untersuchungshypothesen an.

1. Einführung

Die Dienstleistungsbranche im Allgemeinen und die Dienstleistungen (DL) im Pflegebereich sind im Deutschland seit Jahren im Wachsen begriffen. Auf Grund der demographischen Struktur ist davon auszugehen, dass dieser Trend weiterhin anhalten und damit auch die Zahl der im Gesundheitswesen Beschäftigten beständig wachsen wird. Bereits im Jahr 2002 waren in der BRD laut statistischem Bundesamt (2003) 4,175 Millionen Menschen im Gesundheitswesen beschäftigt. Jeder zehnte Arbeitnehmer arbeitet in diesem Bereich, sogar einer der mehr als in der Automobilindustrie. Damit wird das Gesundheitswesen zu wichtigsten Branchen für die deutsche Wirtschaft (Glaser, 2005). Um so alarmierender sind Studien wie die des Deutschen Instituts für angewandte Pflegeforschung (2002), die zu dem Ergebnis kommen, dass die Belastungen in nehmende Überstunden Pflegeberufen während der letzten Jahre zugenommen haben. Zu owie steigende Fehlzeiten wegen Krankheit können als Indikatoren für die sich s

verschlechternden Arbeitsbedingungen angesehen werden (Glaser, 2005). Vor diesem Hintergrund gewinnt die Frage nach den spezifischen Belastungen und Ressourcen in der Pflege verstärkt an Bedeutung, besonders in Anbetracht der Tatsache, dass bereits jetzt in einigen Bereichen der Pflege zu wenige Arbeitskräfte vorhanden sind. Ohne eine angemessene Gestaltung der Arbeit, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter steigert und ihre Leistungen optimiert, wird eine adäquate Versorgung aller Pflegebedürftigen immer schwieriger, wenn nicht unmöglich.

Nebenbei bemerkt wird auch die Qualität und damit die Effizienz von Dienstleistungen im Pflegebereich zunehmend relevanter, da qualitativ minderwertige bzw. suboptimal effiziente Leistungen auf Grund der enormen Kostensteigerungen im Gesundheitswesen nicht mehr bezahlbar sind.

Zur Implementierung zweckmäßiger Interventionen ist es unabdingbar, zunächst die Faktoren zu kennen, welche sich positiv oder negativ auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken, um von dieser Basis aus Ressourcen zu fördern und Belastungen abzubauen.

3 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Dabei darf die Qualität der DL allerdings aus den genannten Gründen nicht vernachlässigt werden.

2. Qualität in der Dienstleistung

Obwohl der Dienstleistungsbereich auf Grund stetig steigender Beschäftigungszahlen zunehmend an Bedeutung gewinnt (vgl. z.B. Willke, 1998), existiert keine allgemein sehr weitgefasste Begriffsbestimmung von akzeptierte Definition von Dienstleistung. Eine

Schüller (1967) lautet: „Jede menschliche Tätigkeit ist im eigentlichen und ursprünglichen Sinne eine „Dienstleis tung“, das heißt eine Leistung im Dienste eigener und/oder anderer In teressen. Man kann auch sagen: das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen, ist eine Dienstleistung“. (Schüller, 1967, zitiert nach Meffert & Bruhn, 2003, S. 29). Eine weniger abstrakte, praxisnähere Definition ist notwendig, aber schwierig aufzustellen. Die Gründe dafür liegen zum einen in der Heterogenität des Dienstleistungssektors, zum anderen in der „Problematik der Abgrenzung zum Sachgut“ (Haller, 2001, S. 5). Statt einer einheitlichen Definition wurden zunächst Merkmale herausgearbeitet, an Hand derer sich Dienstleistungen von Sachgütern unterscheiden lassen. Am häufigsten werden drei Charakteristika b eschrieben:

1) Immaterialität und daraus resultierend die Intangibilität (vgl. z.B. Haller, 2001 oder Nerdinger, 1999): Dienstleistungen sind nicht greifbar, es handelt sich also um einen Prozess, nicht um ein Objekt. Materielle Güter sind zwar häufig in den Prozess integriert (z.B. das Essen in einem Restaurant), ausschlaggebend ist aber die Handlung des Dienstleisters. Daher ist es kaum möglich, das angeb otene „Produkt“

vorab zu testen oder Spezifikationen für die Herstellung festzulegen. 2) „Uno-actu“-Prinzip: Die Produktion und der Konsum von Dienstleistungen sind untrennbar miteinander verbunden, Dienstleistungen werden also in „in dem Moment konsumiert, in dem sie produziert werden“ (Haller, 2001 S. 7) und können somit auch nicht gelagert werden. Der Kunde oder ein ihm gehörendes Objekt ist 3) Integration eines externen Faktors:

Teil des DL-Prozesses, die Leistung wird an ihm „erstellt“. Beispiele für eine Leistungserstellung am Kunden wären der Haarschnitt oder die Finanzberatung; in die Dienstleistung eingebrachte Objekte können das zu reparierende Auto oder die den Fenster sein. zu putzen

Ausgehend von diesen Merkmalen gibt es verschiedene Ansätze, Dienstleistung zu definieren, wobei sich unterschiedliche Schwerpunkte finden. Meyer (1987) definiert Dienstleistung folgendermaßen: “Die Absatzobjekte von Dienstleistungsanbietern sind Leistungsfähigkeiten von Menschen oder Objektsystemen, insbesondere Maschinen, die auf

4 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

der Basis gegebener interner Faktoren direkt am Menschen oder deren Objekten (externe Faktoren) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Veränderungen zu bewirken oder gewollte Zustände zu erhalten“. (S. 26). Im Vordergrund steht die Integration des externen zip werden implizit mit berücksichtigt. Eine Faktors, die Immaterialität und das „uno-actu“-Prin

Definition von Meffert und Bruhn (2003) besagt: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto) nutzenstiftende Wirkung (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“ (S. 30). Hier finden sich die Integration des externen Faktors sowie implizit die Immaterialität der Dienstleistung wieder, das uno-actu-Prinzip dagegen fließt nicht ein.

Aus diesen Besonderheiten der Dienstleistung ergibt sich eine Reihe von Konsequenzen, die die Qualitätsbeurteilung von Dienstleistung im Vergleich zu Sachgütern erschweren. Immaterielle Leistungen kann man im Voraus nicht oder nur sehr schwer definieren und messen. Ohne klare Produktspezifikationen allerdings ist eine Qualitätskontrolle unmöglich. Auch für den Kunden gestaltet sich die Beurteilung der Qualität problematisch: Prinzipiell kann eine Bewertung erst nach Erbringung der Dienstleistung erfolgen, wobei sich der Kunde auf subjektive Eindrücke stützen muss. Aber selbst das ist unter Umständen schwierig: bei einem Friseurbesuch fällt es noch vergleichsweise leicht, einzuschätzen ob man mit dem Ergebnis zufrieden ist. Schwieriger Kunden die ist es, wenn dem

Fachkompetenz zur Beurteilung der Dienstleistung fehlt, z.B. bei einer medizinischen Behandlung. In solchen Fällen spricht man von Dienstleistung mit hohen Vertrauenseigenschaften. Diese Unsicherheit führt dazu, dass Kunden „dem Unternehmen,

mit deren Leistungen sie einmal zufrieden waren, besonders treu bleiben“ (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1992, zitiert nach Nerdinger, 1999, S. 137). Die Integration eines externen Faktors bringt ebenfalls Probleme mit sich: die Beteiligung des Kunden führt dazu, dass die Leistung nicht allein vom Mitarbeiter, sondern eben auch vom Kunden bestimmt wird. Eine Standardisierung des Prozesses ist deswegen nur begrenzt möglich, zum einen, da Kunden unterschiedliche Erwartungen an die Dienstleistung haben, zum anderen, da der Prozess durch die Beteiligung eines externen Faktors unvorhersehbarer wird. Dieser Mangel an Standardisierung macht die Qualitätsbeurteilung

5 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

wiederum schwierig, denn „wie sollen Standards eingehalten werden, wenn es keine gibt?“ (Haller, 2001, S. 20).

Aber auch wenn die Beurteilung der Qualität schwieriger ist als bei Sachgütern, steht außer Frage, dass Kunden jede Dienstleistung hinsichtlich der Qualität bewerten. Um möglichst genau zu verstehen, worauf diese Bewertung basiert und was für eine hohe Kundenzufriedenheit entscheidend ist, existieren verschiedene Modelle der DL-Qualität. Eines der ersten dieser Modelle ist das GAP-Modell, auf das im nächsten Kapitel näher eingegangen wird. Da eine Darstellung aller Modelle den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sei an dieser Stelle auf das entsprechende Kapitel in Meffert & Bruhn (2003) verwiesen. Das GAP-Modell zieht zur Bestimmung der DL-Qualität sowohl die Kunden- als auch die Unternehmenssicht heran und identifiziert darüber hinaus verschiedene „Stationen“ im DL-Prozess, die Qualitätsmängel verursachen können. Besonders positiv ist, dass auch der Mitarbeiter und seine Arbeitsbedingungen im Fokus stehen, denn wie im Abschnitt 1 beschrieben, sind die sich verschlechternden Arbeitsbedingungen in der Pflege zunehmend problematisch.

2.1 Das GAP-Modell

Das GAP-Modell ist ein konzeptionelles Modell der DL-Qualität, das die Bestimmung der DL-Qualität aus Kunden- und Unternehmenssicht ermöglichen soll (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1985, 1990). Grundlage waren explorative Interviews mit Kunden und Expertengespräche mit Verantwortlichen in DL-Unternehmen aus verschiedenen Dienstleistungsbereichen, nämlich Banken, Kreditkartenunternehmen, Versicherungen und Reparaturdienstleistern.

Es zeigte sich, dass die wahrgenommene DL-Qualität das Ergebnis eines Vergleichs zwischen Erwartungen des Kunden und der Wahrnehmung der tatsächlichen Dienstleistung ist (Haller, 2001). Wenn es zu Abweichungen zwischen Erwartungen und Wahrnehmung kommt (laut Modell eine Lücke oder ein GAP), wird die DL-Qualität gering eingeschätzt. Die Ursachen für solche Abweichungen können wiederum in vier „Lücken“ liegen, die im Unternehmen zu finden sind (Meffert & Bruhn, 2003). Insgesamt ergeben sich also fünf GAPs:

1) Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Kunden und der Wahrnehmung dieser Erwartung durch das Management: Die Kunden erwarten etwas anderes von der DL, als das Management annimmt.

2) Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung des Managements und den Bedingungen für die DL-Qualität:

6 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

es ist zwar bekannt, was die Kunden von der DL erwarten, es ist aber auf Grund verschiedener Einschränkungen nicht möglich, diese Erwartungen zu erfüllen. Beispielsweise ist dem Management der Deutschen Bahn AG sicherlich bewusst, dass die Kunden großen Wert auf Pünktlichkeit legen. Dennoch fehlen z.B. die finanziellen Mittel, um das Schienennetz entsprechend in Stand zu halten oder es existieren Umwelteinflüsse, die nicht kontrollierbar sind (wie z.B. Schneefall etc.). 3) Diskrepanz zwischen den DL-Bedingungen und der DL-Ausführung:

Es existiert eine Kluft zwischen dem vom Management erwarteten Niveau bzw. der Spezifikation der Dienstleistung und der tatsächlich erbrachten Leistung. Das Ausmaß dieser Abweichung hängt von verschiedenen Faktoren wie z.B. der Qualifikation der Mitarbeiter oder der Angemessenheit der unterstützenden Technologie (Meffert & Bruhn, 2003) ab.

4) Diskrepanz zwischen der DL-Ausführung und der Kommunikation nach außen: Dieses Problem tritt z.B. auf, wenn Firmen Versprechungen machen, die nicht eingehal ten werden können und der Kunde entsprechend höhere Erwartungen hat. Ebenso kann es vorkommen, dass Kunden nicht wahrnehmen, wie viel „hinter den Kulissen“ für sie getan wird und die DL-Qualität deswegen geringer einschätzen. Prinzipiell beeinflusst die Kommunikation nach außen sowohl die Erwartungen an die Dienstleistung als auch deren Wahrnehmung. 5) Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung:

Bekommen die Kunden auf Grund der vorher beschriebenen Diskrepanzen etwas anderes (schlechteres), als sie erwartet haben, wird die DL-Qualität geringer eingeschätzt.

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Erwartungen der Kunden genau zu kennen. In der bereits angeführten Unte rsuchung fanden Parasuraman et al. (1985) zehn Determinanten

von DL-Qualität, also zehn Komponenten, die Kunden auf jeden Fall von einem Dienstleister erwarten und zwar weitgehend unabhängig von der einzelnen DL. Daraus entwickelten Parasuraman und Berry (1988) ein Instrument zur Erhebung der Kundenwahrnehmung von DL-Qualität, den SERVQUAL, das zunächst alle 10 Dimensionen umfasste und später auf die fünf Dimensionen Zuverlässigkeit, Ansprechbarkeit, Vertrauen schaffen, Sachkompetenz und Empathie reduziert werden konnte. Um ho he DL-Qualität zu liefern und damit wettbewerbsfähig zu bleiben, besteht ein ründetes Interesse der Unternehmen, jedes einzelne GAP möglichst gering zu halten. beg

ist das GAP drei besonders interessant, in dem der Servicemitarbeiter und sein Dabei

umfeld im Mittelpunkt stehen. Bei genauerer Betrachtung der Besonderheiten der Arbeits

nstleistung und der Determinanten für die DL-Qualität wird klar, dass der Mitarbeiter im Die

Kundenkontakt das entscheidende Element für eine hohe DL-Qualität darstellt. Sowohl das

7 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Enderg ebnis als auch die Qualität des Prozesses hängen wesentlich von dessen Leistung ab. We nn es zu Diskrepanzen zwischen den Spezifikationen des Managements und der Ausfüh rung der Leistung kommt, muss nach den Gründen dafür gefragt werden: Wovon hängt die Leistung des Mitarbeiters ab? Welche internen und externen Faktoren können diese b eeinflussen? Eine Variable, die in diesem Zusammenhang häufig untersucht wurde, ist die M itarbeiterzufriedenheit.

3. Mi tarbeiterzufriedenheit

3.1 M itarbeiterzufriedenheit und Leistung

Die An geben, ist in der Arbeitswelt weit verbreitet“ nahme, „dass glückliche Kühe mehr Milch (Ho ffman & Koop, 2004, S.4). Auf den ersten Blick ist der Zusammenhang zwischen Mitarbe iterzufriedenheit und Leistung durchaus einleuchtend und wurde auch häufig empiris ch untersucht. Überraschenderweise wurden über eine lange Zeit lediglich schwache Zusam menhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung gefunden. Iaffaldano & Muchin sky (1985) fanden beispielsweise in einer Meta-Analyse, in die 70 Studien eingingen, h eine korrigierte Korrelation von r =.17. Hier bleibt anzumerken, dass in den meisten lediglic

Studien „Leistung zum überwiegenden Teil durch subjektive Ratings und nicht durch ektive Messgrößen operationalisiert wurde“ (Hoffman & Koop, 2004, S.4). Inzwischen gibt obj

r neuere Meta-Analysen, die wesentlich stärkere Zusammenhänge nachweisen es abe

n, wie z.B. die von Judge, Thoreson, Bono & Patton (2001). Die Untersuchung von konnte

312 Studien ergab eine „mean true correlation“ von r =.30. Ähnlich hohe Werte fanden Harter, Schmidt und Hayes (2002) auf Abteilungsebene: Die Korrelation zwischen dem Gesamtindex für den Erfolg des Unternehmens und der Zufriedenheit lagen im Mittel bei r =.37. Der positive Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung kann also heute als einigermaßen gesichert angesehen werden.

Ebenfalls häufig untersucht ist die Frage, ob Zufriedenheit tatsächlich von den Arbeitsbedingungen beeinflusst wird oder stärker von der individuellen Persönlichkeit abhängt (vgl. Staw, Bell, & Clausen, 1986; Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham, 1989). Die ass tatsächlich ein Zusammenhang zu den Ergebnisse sprechen eher dafür, d

Arbeitsbedingungen besteht, da Zufriedenheit nicht so stabil ist, wie sie es als Persönlichkeitsdisposition sein müsste. Eine Meta-Analyse von Dormann und Zapf (2001) zeigte außerdem, dass die Stabilität der Mitarbeiterzufriedenheit gegen Null geht, wenn die Arbeitsbedingungen aus der Analyse heraus partialisiert werden. Darüber hinaus fanden Loher und Noe (1985) in einer Meta-Analyse eine Korrelation zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit von insgesamt r =.39, wobei die Ergebnisse für die einzelnen

8 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Arbeitsbedingungen von r =.32 (Identifikation mit der Aufgabe) bis zu r =.46 (Autonomie) reichten. Der Einfluss der Arbeitsbedingungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit kann demnach ebenso wie der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung als gut belegt betrachtet werden (vgl. Loher & Noe, 1985). Mitarbeiterzufriedenheit ist somit ein Faktor, der sich auf die Leistung und damit auf den Erfolg eines Unternehmens entscheidend auswirkt und der darüber hinaus von den Firmen aktiv beeinflusst werden kann. eben der Leistung der Mitarbeiter gibt es gerade in der Dienstleistung noch einen weiteren N

strategisch wichtigen Faktor: die Kundenzufriedenheit. Diese ist deshalb so wichtig, da sie die Kundenbindung direkt beeinflusst, wie in vielen Untersuchungen nachgewiesen wurde (zur Übersicht s. Zeithaml, 2000). Kundenbindung „umf asst das Wiederkaufverhalten des K unden, seine Bereitschaft, zusätzliche Produkte des Unternehmens zu kaufen sowie das Weiterempfehlen gegenüber Dritten“ (Homburg, Giering & Hentschel, 1999; 2000, zitiert nach Koop, 2004, S. 77). Eine Meta-Analyse von Szymanski und Henard (2001) ergab einen hohen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Wiederkaufrate (r =.52). Auch Bell und Menguc (2002) können belegen, „dass sich hoch zufriedene Kunden einem Produkt oder einer Dienstleistung gegenüber bis zu sechsmal loyaler verhalten als ein nur mittelmäßig zufriedener Kunde“ (zitiert nach Koop, 2004, S. 77). In vielen Studien wurde dementsprechend auch der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter-und Kundenzufriedenheit untersucht; dieser Forschungszweig wird unter dem Begriff „Linkage Research“ (Nerdinger, 2003) zusammengefasst.

3.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit

Den Ursprung oder Ausgangspunkt des Linkage Research stellt eine Untersuchung von Benjamin Schneider (1973) dar. Auch wenn hier die Zufriedenheit der Mitarbeiter noch nicht konkret untersucht wurde, werden diese Analysen dennoch zu den Ursprüngen dieser Schneider nahm an, dass das Klima einer Forschungsrichtung gezählt (Koop, 2004).

Organisation auch auf die Kunden wirkt, da es das Verhalten der Mitarbeiter und somit das DL-Klima beeinflusst. In dieser sowie einer Reihe von Folgeuntersuchungen im Bankbereich wurde ein positiver Zusammenhang nachgewiesen (z.B. Schneider & Bowen, 1985). Die Ergebnisse in Untersuchungen, in denen die Mitarbeiterzufriedenheit tatsächlich erhoben wurde, sind nicht einheitlich. So konnte Johnson (1996) in einer Untersuchung zum Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterwahrnehmung des Service-Klimas und der Kundenzufriedenheit, in der auch die Mitarbeiterzufriedenheit erhoben wurde, einen Zusammenhang von r =.40 zwischen Gesamtmitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit feststellen. In anderen Studien wurde dieser Zusammenhang dagegen nicht gefunden (z.B. Brown & Mitchel, 1993, Meffert & Schwetje, 1999). Wieder andere Studien

9 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

konnten aber die Ergebnisse von Johnson (1996) stützen, z.B. Bernhardt, Donthu und Kennett (2000): Die Analyse der Gesamtkunden- und der Gesamtmitarbeiterzufriedenheit in 382 Filialen einer Fastfoodrestaurant-Kette ergab eine Korrelation von r =.53 zwischen den beiden Variablen. Auch eine Meta-Analyse von Harter, Schmidt und Hayes (2002) weist auf einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit hin, die durchschnittliche korrigierte Korrelation betrug r =.28. Koop (2004) kommt abschließend zu dem Ergebnis, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besteht, da „deutlich mehr Studien, die einen positiven Zusammenhang belegen können“ (Koop, 2004, S. 84) existieren, wobei die Studien, die diesen Zusammenhang nicht finden, „nicht außer Acht gelassen werden“ (Koop, 2004, S. 84) dürfen.

Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst also nicht nur die Leistung der Mitarbeiter, sondern auch die Zufriedenheit der Kunden. Wie bereits festgestellt, können Unternehmen die Zufriedenheit der Mitarbeiter aktiv beeinflussen, indem sie die Arbeitsbedingungen entsprechend gestalten, was vor dem Hintergrund der eben dargestellten Ergebnisse noch an Bedeutung gewinnt. Daher ist es wichtig zu wissen, worauf bei dieser Gestaltung rbeitsbedingungen sich im geachtet werden muss. Es muss geklärt werden, welche A

Einzelnen auf die Zufriedenheit auswirken und ob ihr Einfluss positiv oder negativ ist. Jeder Arbeitsplatz weist spezifische Belastungen und Ressourcen auf, die man genau kennen muss, um fachgerecht intervenieren zu können.

4. Belastungen und Ressourcen

Zur adäquaten Beantwortung dieser Fragen muss zunächst dargestellt werden, was genau unter Belastungen und Ressourcen verstanden wird, wie diese wirken und welche Konsequenzen sich hieraus ergeben.

4.1. Belastung und Beanspruchung

Die Begriffe Belastung und Beanspruchung werden in der technischen Mechanik schon tungen lange unterschieden und stehen dort in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung: Belas sind die Ursache für Beanspruchungen (Rohmert, 1984). Im ergonomischen Kontext hat diese Trennung zwar keine so lange Tradition, hat sich aber doch in den letzten Jahren etabliert. Der Schwerpunkt der ergonomischen Betrachtung von Belastungen und Beanspruchungen liegt auf den Beanspruchungen, die in diesem Zusammenhang zunächst als Auswirkungen der Arbeit beschrieben wurden (Rohmert, 1984). Es gibt mehrere Konzepte, die den Zusammenhang zwischen diesen beiden Faktoren beschreiben.

10 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Das „vereinfachte Belastungs-Beanspruchungskonzept“ postuliert zunächst, dass Belastungen von außen auf den Menschen einwirken. In Abhängigkeit von den individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bedürfnissen ergeben sich aus diesen Belastungen unterschiedliche Beanspruchungen. Diese Unterschiede können sowohl zwischen zwei Personen auftreten als auch bei einer Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Später wurde dieses Modell für die Anwendung bei Schichtarbeit modifiziert: die Beziehung zwischen Belastung und Beanspruchung wird von sog. intervenierenden Faktoren mitbestimmt. Intervenierende Faktoren können sowohl Persönlichkeitsfaktoren sein wie auch situative Faktoren sein. Noch etwas komplexer ist das „integrierte Belastungs-Beanspruchungskonzept“, das sowohl körperliche und kognitive als auch psycho-soziale Belastungen erfasst (Rohmert, 1984).

In neueren arbeitspsychologischen Untersuchungen werden nicht mehr nur die Beanspruchungen fokussiert, sondern auch die Belastungen, man spricht konkreter von psychischen Belastungen.

Psychische Belastung meint „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken. Psychische Belastungen entstehen demnach durch das Zusammenwirken von objektiv erfassbaren Belastungsfaktoren.“ (DIN EN IST 100075-1, zitiert nach Zimolong & Stapp, 2001, S. 142). Man unterscheidet vier verschiedene Gruppen von psychischen Belastungen, wobei die n Quellen der Belastung getroffen wird. Unterscheidung an Hand der unterschiedliche

elastungen können demnach aus der Arbeitsaufgabe (z.B. Qualifikationsanforderungen, B

Arbeitsschwere), den Arbeitsumgebungsfaktoren (z.B. Lärm, Vibration), dem sozialen Zeitdruck, soz. Beziehungen) und dem Kontext und den Organisationsbedingungen (z.B.

betrieblichen und gesellschaftlichen Umfeld (z.B. Betriebsklima, Arbeitsplatzunsicherheit) entstehen (vgl. Möltner, 2005).

Dementsprechend ist auch die Rede von psychischen Beanspruchungen: „Psychische Beanspruchung ist die zeitlich unmittelbar und nicht langfristige Auswirkung der psychischen gigkeit von ihren eigenen habituellen Belastung auf die Einzelperson in Abhän

useinandersetzungsstrategien“ (DIN EN IST 100075-1, zitiert nach Zimolong & Stapp, A 2001, S. 142).

In der Belastungs- und Beanspruchungsforschung werden Belastungen und Beanspruchungen zwar differenziert betrachtet und definiert, es lässt sich aber nicht erklären, warum Belastungen in manchen Fällen zu Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen führen, in anderen dagegen keine solche Auswirkungen haben. Neben der Frage „Was macht krank?“ muss also auch geklärt werden, was den Menschen gesund erhält.

11 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

4.2 Anforderungs-Ressourcen-Modelle der Gesundheit

Eins der ersten Konzepte, das sich mit dem Thema Gesundheit unter eben dieser Fragestellung (Was erhält gesund?) auseinandersetzt, ist das Salutogenesekonzept von Antonovsky (1987). Nach Antonovsky sind sowohl Gesundheit als auch Krankheit das Ergebnis einer Auseinandersetzung mit allen auf die Person einwirkenden Belastungen. Für diese Auseinandersetzung sind sowohl die Biographie der Person als auch der soziale Lebenskontext relevant. Ob sich aus den Belastungen Beanspruchungen und deren Folgen ergeben, hängt von den Widerstandsressourcen der Person ab.

Das Modell von Antonovsky stellt zwar eine deutliche Erweiterung des Verständnisses von Gesundheit dar, allerdings lässt es auch Fragen offen. So bleibt beispielsweise unklar, ob es sich bei Ressourcen tatsächlich um völlig andere Variablen als bei Risiko-Faktoren handelt (z.B. soziale Unterstützun g und soziale Isolierung), oder ob sie möglicherweise die

„Gegenpole bestimmter gesundheitsrelevanter Daten“ (Becker, 1997, S. 521) darstellen. Wegen dieser und anderer Unklarheiten formulierte Becker (1992) ein anderes Anforderungs-Ressourcen-Modell. Grundgedanke dieses Modells ist die Annahme, dass ein Individuum seine Gesundheit dann bewahrt, wenn es mit Hilfe interner und externer Ressourcen interne und externe Anforderungen bewältigen kann. Anforderungen können also sowohl von der Umwelt als auch vom Individuum ausgehen (z.B. Erwartung an sich selbst), die Bewältigung erfolgt unter zu Hilfenahme der dem Individuum zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Gemeinsam ist diesen Modellen der Gedanke, dass die Ressourcen die gesundheitsbeeinträchtigende Wirkung der Belastungen abmildert oder „abpuffert“ oder sogar verhindern, dass sich Bea nspruchungen und deren Folgen ergeben.

An dieser Stelle soll der Begriff Ressourcen nun noch einmal zusammenfassend geklärt werden:

„Der Begriff der Ressourcen beinhaltet Komponenten, die es erlauben, die eigenen Ziele anzustreben und unangenehme Einflüsse zu reduzieren“ (Richter & Hacker, 1998, S. 25). er (2004) definieren Ressourcen allgemein als „Mittel, die eingesetzt werden Zapf und Semm

können, um das Auftreten von Stressoren zu vermeiden, ihre Ausprägungen zu mildern oder ihre Wirkung zu verringern“ (S. 1041 f). Man unterscheidet zwischen externalen (Merkmalen der Situation) und internalen Ressourcen (Merkmalen der Person). Zu den Merkmalen der Situation zählen zum einen organisationale Aspekte wie die Aufgabenvielfalt oder der Tätigkeitsspielraum und zum anderen soziale Aspekte wie die Unterstützung durch er Arbeitskollegen. Internale Ressourcen bezeichnen sowohl Verhaltens- und Vorgesetzte od

andlungsmuster der Person, die relativ konstant sind als auch kognitive H

Überzeugungssysteme, die eine potenziell gesundheitsschützende Wirkung haben (Udris,

12 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Rimann & Thalmann, 1994). Diese personalen Ressourcen beeinflussen, in welcher Weise die externalen Ressourcen genutzt werden können.

5. Belastungen und Ressourcen in der Pflege

Um nun zunächst die spezifischen Belastungen in der Pflege zu identifizieren, muss man sich klar machen, was den Kern der Leistung, also die Hauptaufgabe der Mitarbeiter darstellt. flege ist - wie in vielen Elementarer Bestandteil der Dienstleistungstätigkeit in der P Dienstleistungen - die Interaktion mit dem Kunden oder Patienten. Das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter und Klient stellt also die wichtigste Aufgabe der Mitarbeiter dar, sie wird gewissermaßen „mitgekauft“. Es soll positiv auf das Befinden des Klienten eingewirkt und auf diese Weise die Kundenzufriedenheit erhöht sowie die Leistung verbessert werden. Im ren Vordergrund steht die emotionale Beziehung zwischen Patient und Mitarbeiter, de Gestaltung häufig eine Belastung mitbringt, die als „emotionale Arbeit“ bezeichnet wird.

5.1 Emotionale Arbeit

Das Konzept „emotionale Arbeit“ findet sich erstmalig in den Arbeiten von Hochschild (1979, 1983), die sich mit den Arbeitsanforderungen an Flugbegleiter/innen beschäftigen. Es stellte sich heraus, dass bei der „traditionellen“ Beschreibung der Aufgabe an Hand von physikalischen, sensomotorischen und kognitiven Beanspruchungen wesentliche Aspekte unberücksichtigt blieben. Hochschild konnte zeigen, dass der Umgang mit den Passagieren und deren Emotionen einen weiteren essentiellen Bestandteil der Arbeit als Flugbegleiter/in ausmacht. Dieser Umgang mit den Emotionen und die Anstrengungen, die unternommen werden, um die Interaktion des Mitarbeiters mit einem Klienten qualitativ hochwertig zu gestalten, werden unter den Begriff emotionale Arbeit gefasst. Der Begriff „Klient“ wird in diesem Zusammenhang für alle potenziellen Interaktionspartner des Mitarbeiters (z.B. Patienten, Gäste etc.) verwendet. Da in der Pflege die soziale Interaktion einen erheblichen Anteil der Aufgabe ausmacht, wird die richtige „Handhabung“ von Emotionen ebenso Teil des Jobs wie mentale und physische Anstrengungen. Richtige „Handhabung“ meint hier, die den gesellschaftlichen Normen entsprechende Emotion auszudrücken - so erwartet man von Flugbegleiter/innen stets ein zuvorkommendes Lächeln, während Finanzberater zwar freundlich, aber ernsthaft wirken sollten. An dieser Beschreibung wird bereits deutlich, dass mit „Emotionen“ in diesem Zusammenhang nicht die Reaktionen des Mitarbeiters auf die

13 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Umwelt gemeint sind, sondern es geht vielmehr um Emotionen im Sinne von Arbeitsanforderungen.

Emotionale Arbeit umfasst demnach die Anstrengung, Planung und Kontrolle, die benötigt werden, um organisational erwünschte Emotionen in Interaktionen mit anderen Personen zu zeigen (Morris & Feldmann, 1996). Dabei kann es sich um positive, ne gative oder neutrale

Emotionen sowie um den Ausdruck von Anteilnahme handeln.

Der „geplante“ Einsatz normgerechter Emotionen bzw. deren Ausdrucks ist so entscheidend, weil auf diese Weise die Gefühle oder Stimmungen des Interaktionspartners beeinflusst werden können. Dieser Gedanke entstammt dem interaktionistischen Modell von Emotion, das davon ausgeht, dass Emotionen in nicht unbeträchtlichem Maße durch äußere Einflüsse, insbesondere soziale Faktoren, gesteuert werden, (z.B. Kemper, 1990; Thoits, 1990). Man macht sich diesen Zusammenhang zu Nutze, um die Emotionen des Kunden während der Interaktion möglichst gezielt zu lenken.

An mehreren Stellen wurde bereits deutlich, dass ein wesentliches Element emotionaler Arbeit der Ausdruck der jeweiligen Emotion ist. Für diesen Emotionsausdruck in ffmann, 1959), die Ekman (1973) als „Display Interaktionen gibt es gewisse Regeln (Go

Rules“ bezeichnet. Display Rules sind Normen und Standards darüber, welche Emotionen in gemessen sind und wie diese ausgedrückt werden sollen. einer bestimmten Situation an

äufig findet man in Unternehmen spezielle Display Rules, die normalerweise nicht explizit H

formuliert sind, sondern meist implizit, z.B. über Erwartungen an die Mitarbeiter oder manchmal auch durch Supervision vermittelt werden (Zapf, 2002).

5.1.1 Dimensionen emotionaler Arbeit

Hochschild (1983) ging von einer einzigen Dimension emotionaler Arbeit aus, nämlich der Häufigkeit. In der Folge wurde der postulierte Zusammenhang „je mehr emotionale Arbeit, umso stärker ausgeprägt sind die Konsequenzen“ häufig untersucht. In verschiedenen Studien hat sich aber gezeigt, dass dieser eindimensionale Zusammenhang nicht ausreicht, um die Auswirkungen der emotionalen Arbeit zu beschreiben (z.B. Adelmann, 1995). Offenbar handelt es sich um ein mehrdimensionales Konzept. Morris und Feldmann (1996) unterscheiden zunächst drei Dimensionen emotionaler Arbeit, nämlich die bereits angesprochene Häufigkeit des Emotionsausdrucks, die nötige Aufmerksamkeit, um einen den Regeln (Display Rules) entsprechenden Emotionsausdruck zu erzeugen und die Vielfältigkeit der verlangten Emotionen.

Die benötigte Aufmerksamkeit hängt ihrerseits von zwei Faktoren ab, nämlich der Interaktionsdauer und der Intensität der gezeigten Emotion. Je länger die Interaktionssequenz andauert, umso schwieriger ist es, nach vorgegebenen Regeln und Standards zu handeln. Man muss sich flexibel auf den Interaktionspartner einstellen, was

14 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

wesentlich mehr Aufmerksamkeit erfordern sollte. Diese Annahme von Morris und Feldmann (1996) konnte durch verschiedene Untersuchungen gestützt werden; Cordes und Dougherty (1993) berichten in einem Review-Artikel zum Thema Burnout-Syndrom von positiven Zusammenhängen zwischen der Länge von Interaktionssequenzen und dem „Burnout-Level“. nhang auf die Stärke der Der Begriff „Intensität“ bezieht sich in diesem Zusamme

auszudrückenden Emotion, wobei damit auch gemeint sein kann, wie intensiv eine Emotion im Vergleich zu anderen ist (z.B. ist Wut intensiver als Ärger). Der Aufmerksamkeitsbedarf sollte laut Morris und Feldmann (1996) bei steigender Intensität zunehmen. Schließlich beziehen Morris und Feldmann (1996) die Vielfältigkeit der zu zeigenden Emotionen in ihr Konzept mit ein. Prinzipiell kann man zwischen positiven, negativen und neutralen Emotionen unterscheiden, aber auch in jeder dieser Kategorien gibt es die oder Mitgefühl in der Kategorie „positiv“). Einzelne verschiedensten Emotionen (z.B. Stolz

Tätigkeitsprofile unterscheiden sich unter anderem dadurch, wie viele verschiedene Emotionen gezeigt werden soll. Die Empfangsdame in einem Hotel beispielsweise wird überwiegend Freundlichkeit demonstrieren müssen, während der Betreuer eines Zeltlagers für Kinder von Mitgefühl über Freude bis hin zu Bestimmtheit und Ärger ein ganzes Spektrum von Gefühlszuständen zeigen muss. Morris und Feldmann (1996) gehen davon aus, dass das Ausmaß an emotionaler Arbeit mit zunehmender Vielfältigkeit ansteigt. Diese Dimensionen emotionaler Arbeit werden von anderen Autoren (z.B. Grandey, 1998; zw. Rollenanforderungen Zapf et al., 1999) allerdings eher als Charakteristika der Aufgabe b ngesehen. Bei der letztgenannten Auffassung werden vielmehr die Strategien zum a

„Emotions-Management“ (vg. Hochschild, 1983) als Dimensionen emotionaler Arbeit en unterschieden, nämlich automatische betrachtet. Es werden drei solcher Strategi Emotionsregulation, „surface acting“ und „deep acting“ (Zapf, 2002). Von automatischer Emotionsregulation spricht man, wenn die gewünschte bzw. angemessene Emotion beim Mitarbeiter tatsächlich durch die Situation hervorgerufen wird. Wenn also beispielsweise eine Kindergärtnerin beobachtet, wie ein Kind ein anderes schlägt, so wird sie nicht schauspielern müssen, um Ärger zu zeigen. Dennoch muss man auch hier von emotionaler Arbeit sprechen, da es unter Umständen Mühe kostet, die empfundene Emotion adäquat zum Ausdruck zu bringen. Möglicherweise muss man diese übertrieben darstellen, um sie dem Gegenüber in ausreichendem Maße zu vermitteln oder vielleicht auch die ersten Impulse in die richtigen Bahnen lenken. So wäre die Kindergärtnerin aus dem obigen Beispiel schlecht beraten, würde sie ein aggressives Kind unbeherrscht anschreien oder gar schlagen. Besteht eine solche Diskrepanz zwischen den vorgeschriebenen Ausdrucksregeln und der Art und Weise, wie man Emotionen ohne solche Vorschriften ausdrücken würde, spricht man von emotionaler Devianz.

15 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Beim surface und deep acting dagegen werden Emotionen nicht spontan empfunden, sondern in gewisser Weise „gespielt“. Surface acting bleibt dabei, wie der Name schon sagt, oberflächlich. Die gewünschten Emotionen werden nach außen hin dargestellt, ohne dass man sie tatsächlich empfindet; es besteht also eine Abweichung zwischen der gezeigten und der empfundenen Emotion. Dies kann in hoch standardisierten, kurzen

Interaktionsfrequenzen völlig unproblematisch sein, sobald die Beziehung zum jeweiligen Kunden aber länger andauert und damit tiefer geht, besteht die Gefahr, „enttarnt“ zu werden. In solchen Fällen ist das von Hochschild (1983) sog. deep acting angemessener, bei dem es darum geht, die gewünschten Emotionen auch wirklich zu empfinden. Um d ies zu erreichen,

werden aktiv bestimmte Erinnerungen wachgerufen, Bilder projiziert oder Gedanken hervorgerufen.

Unabhängig davon, welche Strategie im jeweiligen Fall zum Einsatz kommt, erfordert die gezielte Darstellung gewünschter Emotionen nach außen ein hohes Maß an Selbstregulation und Emotionsmanagement. Besonders ressourcenintensiv ist das, wenn diese Emotionen nicht dem tatsächlichen Gefühlszustand des Mitarbeiters entsprechen. Dieser Zustand wird als emotionale Dissonanz bezeichnet.

5.1.2 Emotionale Dissonanz and emotions Emotionale Dissonanz kann als „the conflict between genuinely felt emotions required to be displayed in organizations” (Middleton, 1989; zitiert nach Morris & Feldmann, 1996, S. 992) definiert werden. Einig sind sich die Autoren darin, dass emotionale Dissonanz der kritische Faktor bei emotionaler Arbeit ist. Dagegen ist die Frage, wie dieser Faktor genau ins Konzept einzuordnen ist, keineswegs unumstritten. Zunächst wurde emotionale Dissonanz als eine Konsequenz emotionaler Arbeit betrachtet (Adelmann, 1989), während emotionaler Arbeit diese von z.B. Morris und Feldmann (1996) eine vierte Dimension angesehen wird, die mit den anderen Dimensionen in bestimmten Beziehungen steht. Diese Ansicht wird von einigen Autoren geteilt (z.B. Grandey, 1998; Kruml & Geddes, 1998), andere wiederum weisen der emotionalen Dissonanz den Status einer abhängigen Variable zu (z.B. Adelmann, 1995; Ashforth & Humphrey, 1993).

Zapf (Zapf et al., 1999) vertritt die Auffassung, emotionale Dissonanz sei ein Stressor, der in der sozialen Umgebung verankert ist. Es handelt sich nach seiner Ansicht also um einen externen Faktor, nicht eine Konsequenz des eigenen Verhaltens. Dies steht ebenfalls in Einklang mit dem interaktionistischen Modell der Emotion, nach dem ja Emotionen durch äußere Reize beeinflusst werden. Auch reichen die hier als Anforderungen der Aufgabe verstandenen Faktoren wie Häufigkeit des Emotionsausdrucks und Dauer der Interaktion nicht aus, um unterschiedliche Ausmaße der emotionalen Dissonanz abzubilden. Erst eine vollständige systematische Unterschiede in der sozialen Umgebung ermöglichen Darstellung. Greifbar wird dieser Gedanke an einem Beispiel: die Arbeitsanforderungen in

16 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

zwei Supermärkten in verschiedenen Stadtteilen werden sich im Wesentlichen gleichen, was die Dauer der Interaktion oder die Vielfältigkeit der Interaktion angeht. Liegt aber eine der Filialen in einem sozialen Brennpunkt, dann werden hier viel häufiger Situationen auftreten, die es den Mitarbeitern schwer machen, gleichbleibend freundlich zu sein und damit emotionale Dissonanz hervorrufen (Zapf, 2002).

Zu emotionaler Dissonanz kommt es, wenn gewissermaßen ein Konflikt zwischen Rolle und Person besteht: die Person würde spontan anders reagieren, als die Rolle es verlangt, so dass eine Regulationsanforderung besteht. Akzeptiert der Mitarbeiter die zu Grunde liegende Ausdrucksregel, spricht man von „faking in good faith“, wird diese Regel allerdings abgelehnt, ist die Rede von „faking in bad faith“ (Hochschild, 1983; Zapf, 2002). Dieses „faking in bad faith“ wird als problematischste Variante emotionaler Dissonanz angesehen (z.B. Nerdinger & Röper, 1999).

5.1.3 Konsequenzen emotionaler Arbeit

Emotionale Arbeit ist ein elementarer Bestandteil der Dienstleistung, der damit die Leistung der einzelnen Mitarbeiter und des gesa mten Unternehmens entscheidend mitbestimmt. Man

sollte allerdings die Frage stellen, ob emotionale Arbeit nicht einen so starken Belastungsfaktor darstellt, dass die positiven Effekte auf die Stimmung des Kunden durch

andere Wirkungen wieder neutralisiert werden. In den anfänglichen Untersuchungen zu den Konsequenzen emotionaler Arbeit wurde zunächst der direkte Einfluss emotionaler Arbeit auf die Leistung betrachtet. So führten Sutton und Rafaeli (1988) eine Studie durch, in der in über 500 Supermarktfilialen die Verkaufsleistung und die Häufigkeit des positiven Emotionsausdrucks erhoben wurden. Überraschender Weise fand sich ein tendenziell negativer Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen (r = -.06). Erst in den neueren Arbeiten wird die Beziehung zwischen emotionaler Arbeit und psychischen Belastungen fokussiert (z.B. Brotherigde & Lee, 1998; Grandey, 1998; Zapf et al., 1999, 2001; nach Zapf, 2004), wobei es zwei thematische Schwerpunkte gibt: Burnout und Mitarbeiterzufriedenheit. Von den zahlreichen Untersuchungen zum Zusammenhang von emotionaler Dissonanz und den verschiedenen Dim ensionen des Burnout werden hier

nur einige exemplarische Ergebnisse zur Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und emotionaler Erschöpfung genannt, eine detaillierte Übersicht findet sich bei Zapf (2004). Studien, die den Zusammenhang zwischen emotionaler Erschöpfung und emotionaler Dissonanz untersuchen, kommen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass emotionale Dissonanz emotionale Erschöpfung fördert. Zapf et al. (2001) fanden beispielsweise eine positive Korrelation von r =.42 bei Mitarbeitern in einem Erziehungsheim, r =.33 im Hotelgewerbe und r =.48 in CallCentern. Schmutte (1999) untersuchte den gleichen Zusammenhang im Bankgewerbe und fand eine ebenfalls positive Korrelation von r =.21.

17 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Eine Studie von Zapf et al. (1999) ergab eine Korrelation von r =.33 für Erzieherinnen in Kindertagestätten.

Betrachtet man die Auswirkungen der emotionalen Arbeit auf die Mitarbeiterzufriedenheit, finden sich teilweise widersprüchliche Ergebnisse: Einige Untersuchungen deuten daraufhin, dass emotionale Arbeit die Mitarbeiterzufriedenheit senkt (z.B. Rutter & Fielding, 1988), andere finden eine positive Wirkung (z.B. Adelmann, 1995; Wharton, 1993). Morris und Feldmann (1996) stellen daher die These auf, dass die entscheidende Dimension emotionaler Arbeit für die Auswirkung auf die Zufriedenheit die emotionale Dissonanz ist. Diese kann nach Hochschild (1983) zu einer Entfremdung von den eigenen Gefühlen und damit auch zu psychischen Beschwerden führen. In vielen Studien konnte eine negative Wirkung von emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen werden (Abraham, 1998; Schmutte, 1999; Zapf et al., 1999).

nterstützung 5.2 Handlungsspielraum und soziale U

Emotionale Arbeit, ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistung, kann also eine Belastung darstellen, wobei hierbei insbesondere die emotionale Dissonanz relevant ist. Daher ist es wichtig, zu verhindern, dass sich aus dieser Belastung auch negative Folgen ergeben. Wie unter Abschnitt 4.3 dargestellt, kommen hierfür Ressourcen in Frage. Zwei häufig untersuchte Ressourcen, die auch in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen könnten, sind Handlungsspielraum und soziale Unterstützung (Zapf, 2002).

5.2.1 Handlungsspielraum e Autonomie oder Das Konzept des Handlungsspielraums fällt wie die Konstrukt

Freiheitsgrade unter den Oberbegriff Kontrolle (Zapf & Semmer, 2004). Häufig wird Kontrolle auf „die unmittelbare Arbeit bezogen, wofür im Deutschen der Begriff „Handlungsspielraum“ verwendet wird“ (Semmer, 1984, zitiert nach Zapf & Semmer, 2004, S. 1045). Auf Grund der konzeptionellen Ähnlichkeit (vgl. Dormann et al. 2003) werden in dieser Diplomarbeit Aussagen bzw. Hypothesen zum Konstrukt Handlungsspielraum auch von Untersuchungsergebnissen zu einem der verwandten Konstrukte abgeleitet. Handlungs- und Tätigkeitsspielraum gehören zu den Merkmalen der Organisation (vgl. Hacker & Richter, 1998) und damit zu den externalen Ressourcen. Handlungsspielraum umfasst nach Hacker und Richter (1998) „inhaltliche als auch zeitliche Freiheitsgrade bei der Tätigkeitsausführung“ (Venjakob, 2002, S. 21). Als bestätigte theoretische Grundlage der positiven Effekte von Kontrolle und verwandten Konzepten wie Handlungsspielraum gilt in der Psychologie ein Motiv nach Kontrolle (Nerdinger, 1994). In vielen empirischen Studien wurden die Effekte von Kontrolle auf verschiedene Variablen wie Gesundheit, Zufriedenheit und Fehlzeiten untersucht. Fox, Dwyer und Ganster (1993) fanden beispielsweise eine

18 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

negative Korrelation von r =-.32 zwischen Kontrolle und somatischen Beschwerden. Andere Studien konnten diesen positiven Effekt von Kontrolle auf die Gesundheit ebenfalls nachweisen (z.B. Schnall et al., 1994). Der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Fehlzeiten wurde von Nijhuis und Smulders (1996) an Arbeitnehmern im Baugewerbe untersucht, die Autoren fanden eine negative Korrelation von r =-31. verschiedener Die Auswirkungen von Kontrolle auf die Zufriedenheit ist Gegenstand Untersuchungen; so fanden De Croon, Blonk, de Zwart, Frings-Dresen und Broersen (2002) einen positiven Zusammenhang von r =.32.

5.2.1.1 Job-Demand-Control Modell

Viele der empirischen Untersuchungen überprüfen grundlegende Annahmen aus dem Job-Demand-Control Modell oder Job-Strain-Modell von Karasek (1979) (vgl. Sonnentag &

Frese, 2003). „Job Demands“ oder Job-Anforderungen sind nach Karasek psychologische Stressoren, wie z.B. Zeitdruck oder sich widersprechende Ansprüche, die zu B eanspruchungen führen können. Diese umfassen also das, was im Abschnitt 4.1 als Belastungen beschrieben wurde. Demgegenüber steht die Kontrolle über die Arbeit. Auf diesen Dimensionen werden Tätigkeiten unterschieden: Aufgaben mit hohen Anforderungen und wenig Kontrolle werden als „high-strain-jobs“ bezeichnet, Aufgaben mit wenig Anforderungen und hoher Kontrolle als „low-strain-jobs“. „High-Strain-Jobs“ führen nach diesem Modell zu stärkeren (negativen) Auswirkungen auf die Gesundheit als „low-strainjobs“. Diese Annahme wird auch als „strain-Hypothese“ bezeichn et (van de Doef & Maes,

1999), die vorhersagt, unter welchen Bedingungen die negativsten Auswirkungen auf die Gesundheit auftreten, ohne zu differenzieren, inwieweit geringe Kontrolle und hohe Anforderungen zusammenwirken (vgl. van de Doef & Maes, 1999). Die spezifischere Puffer-Hypothese sagt dagegen aus, dass es eine Interaktion zwischen Kontrolle und Belastungen dahingehend gibt, dass Kontrolle die negativen Auswirkungen von Belastungen abmildert, also einen Moderator-Effekt hat. In einem Review-Artikel von 1999 geben van der Doef und Maes einen Überblick zur Forschung bezüglich des Job-Demand-Control Modells. Sie berichten, dass es zu beiden Hypothesen sowohl bestätigende als auch widersprechende Ergebnisse gibt (van de Doef &

Maes, 1999). Terry und Jimmieson (1999) kommen ihrerseits in einem Review-Artikel zu dem Schluss, dass speziell aufgabenbezogene Kontrolle (Handlungsspielraum) eine Pufferwirkung entfaltet und zwar insbesondere dann, wenn der Stressor ebenfalls aufgabenbezogen ist.

19 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

5.2.1.2 Handlungsspielraum in der Dienstleistung

Die Auswirkungen von Handlungsspielraum oder aufgabenbezogener Kontrolle sind auch im Dienstleistungsbereich untersucht worden. Die bereits aufgeführte Studie von Fox et al. (1993) beispielsweise wurde im Krankenhausbereich durchgeführt, die Stichprobe setzte sich aus Krankenschwestern zusammen. Eine weitere Untersuchung stammt von de Jonge, Dollard, Dorman, Le Blanc und Houtman (2000). Darin wurden die Auswirkungen von Kontrolle in verschiedenen Dienstleistungsbereichen, u.a. im Gesundheitswesen, analysiert. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Kontrolle die negativen Auswirkungen verschiedener , physische Anforderungen, emotionale Belastungen (z.B. hohes Arbeitspensum

Anforderungen) abmildert (Vergleich von zwei Strukturgleichungsmodellen, 'F 2 = 28.68,

p<.05).

Aus der hohen Relevanz des Konstrukts Kontrolle resultiert auch eine Vielzahl an arbeitspsychologischen Interventionen zur Steigerung der Kontrolle und damit des Wohlbefindens der Mitarbeiter. Bekannte Beispiele sind die Einführung von Gleitzeitmodellen, die dem Mitarbeiter eine Kontrolle über die Arbeitszeiten ermöglichen oder teilautonome Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe selbst bestimmt, wie und wann welche Aufgabe gelöst wird.

Bei der Implementierung solcher Interventionen im Dienstleistungssektor stößt man allerdings auf ein Problem, dass sich aus den in Abschnitt 2 erläuterten Besonderheiten der Dienstleistung ergibt. Da der Klient ein wesentlicher „Bestandteil“ des Produktionsprozesses ist, kann es kommt zu einem Interessenkonflikt kommen, denn die Stärkung der Kontrolle eines Interaktionspartners führt zu einer Verringerung der Kontrolle für den anderen (Zapf, lauf der Interaktion oder 2002). Verstärkte Kontrolle des Mitarbeiters über den zeitlichen Ab die eigene Ansprechbarkeit können auf der Seite des Kunden zu einer erhöhten Unsicherheit führen. Daher betrachten Desjardins und Zapf (2003) das Konzept „Handlungsspielraum“ n Handlungsspielraums“ ein. differenziert und führen den Begriff des „kundenorientierte Darunter wird die Möglichkeit gefasst, „Ziele und Handlungen im Sinne des Kunden“ (Dormann et al., 2003, S. 197) zu gestalten. In einer Untersuchung an einer Stichprobe von Arzthelferinnen und deren Patienten konnten Dormann et al. (2003) zeigen, dass ein hoher kundenorientierter Handlungsspielraum für die Mitarbeiter sowohl mit deren Zufriedenheit als auch mit der Kundenzufriedenheit zusammenhängt (r = .27 für die Kundenrückmeldung; r =.38 für die Arbeitszufriedenheit). Auf diese Weise gelingt es, den Widerspruch zwischen den Kontrollmöglichke iten des Mitarbeiters einerseits und des Kunden andererseits gewissermaßen aufzulösen, da die Handlung des Mitarbeiters, obwohl von diesem kontrolliert, den Wünschen des Kunden entspricht.

20 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

5.2.1.3 Handlungsspielraum und emotionale Arbeit m Tribut zollend existieren Der Relevanz der Konzepte Kontrolle und Handlungsspielrau

bereits einige Untersuchungen, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Kontrolle und emotionaler Arbeit beschäftigen (z.B. Adelmann, 1989, Erickson, 1991, Abraham, 1998, Zapf et al. 1999). Dabei wird zwischen allgemeiner Kontrolle (z.B. auch Partizipation), Handlungsspielraum und Interaktionskontrolle unterschieden. In einer Untersuchung mit Hotel-Angestellten fanden Seifert, Mertini und Zapf (1999, nach Zapf, 2002) eine moderierende Wirkung von Handlungsspielraum und allgemeiner Kontrolle. Studien, die generelle Kontrollskalen verwenden, ergaben eine negative Korrelation zwischen Kontrolle und emotionaler Arbeit (z.B. Abraham, 1998; Morris & Feldmann, 1997). Zapf (2002) kommt zusammenfassend zu dem Schluss, dass die gefundenen Beziehungen dem ent sprechen, was man bei einer Verallgemeinerung von Ergebnissen aus der Stressforschung auf emotionale Arbeit vermutet hätte: wie bereits beschrieben, wirkt sich Kontrolle positiv auf die Gesundheit aus, indem der Einfluss von Stressoren abgemildert wird. Ebenso scheint sich Kontrolle zu emotionaler Arbeit zu verhalten. Daher ergeben sich Möglichkeiten, Aufgaben mit emotionaler Arbeit günstig zu gestalten, wobei die erwähnte Besonderheit von Kontrolle in Interaktions-Situationen berücksichtigt werden sollte.

5.2.2 Soziale Unterstützung

Soziale Unterstützung stellt eine weitere Ressource da, die seit vielen Jahren in der psychologischen Stressforschung eine wichtige Rolle spielt (vgl. Cohen & Wills, 1985, Sarason & Sarason, 1985). Es handelt sich hierbei um ein komplexes Konstrukt, für das eine Vielzahl von Definitionen existiert. Cohen und Syme (zitiert nach Schwarzer & Leppin, 1990, S. 395) beschreiben soziale Unterstützung ganz allgemein als „Ressourcen, die von anderen Personen zur Verfügung gestellt werden“.

Eine spezifischere Definition von Cobb (1976, zitiert nach Zapf & Semmer, 2004, S. 1048) beispielsweise besagt, dass soziale Unterstützung vorliegt, „wenn Leute davon überzeugt sind, dass andere sie lieben und sich um sie kümmern (emotionale Unterstützung), dass andere sie respektieren und wertschätzen (affirmative Unterstützung) und dass sie Teil eines Netzwerkes von Kommunikation und gegenseitiger Unterstützung sind“. House (1981) definiert nach einer eingehenden Betrachtung möglicher Formen und Quellen sozialer Unterstützung diese als eine zwischenmenschliche Transaktion, die eine oder mehrere der folgenden Aspekte beinhaltet: (1) emotionale Beziehung (jemanden mögen, Liebe, Empathie), (2) instrumentale Hilfe (materielle Gegenstände oder Dienstleistungen). (3) Information (über die Umwelt) und (4) Wertschätzung (Information, die für die Selbstbewertung von Bedeutung ist).

21 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Diese beiden letztgenannten Definitionen zeigen bereits, dass es sich beim Konstrukt soziale Unterstützung um mehrdimensionales Konzept handelt, die einzelnen Dimensionen werden in Abschnitt 5.2.2.1 beschrieben.

Die Forschung zu diesem Thema hat sich dabei u.a. mit der Frage beschäftigt, in welchem Maße sich die Unterstützung durch andere auf das Wohlbefinden bzw. die Gesundheit auswirkt (zur Übersicht vgl. Uchino, Cacioppo und Kiecolt-Glaser, 1996; Cohen & Wills, 1985).

5.2.2.1 Formen sozialer Unterstützung House (1981) ist Den beiden Eingangs vorgestellten Definitionen von Cobb (1976) und gemeinsam, dass verschiedene Formen von sozialer Unterstützung unterschieden werden. Besonders aussagekräftig ist hier die Arbeit von House (1981), die Zapf und Semmer (2004) als „wegweisend“ (S. 1049) bezeichnen; daher sollen die darin enthaltenden vier Typen der sozialen Unterstützung hier kurz dargestellt werden.

1.) Instrumentelle Unterstützung: Hier sind konkrete Hilfeleistungen gemeint, wobei darunter sowohl Arbeitshilfen (wie etwa eine Aufgabe für jemanden übernehmen) als können. auch materielle Unterstützung (in Form von Geld oder Sachleistungen) fallen 2.) Informationale Unterstützung: diese wird in Form von Informationen oder Beratung erklären) gewährt. (z.B. jemandem eine Aufgabe

3.) Emotionale Unterstützung: hierunter fallen alle Aspekte der emotionalen Beziehung wie z.B. jemanden trösten, beruhigen oder Verständnis zeigen. 4.) Bewertungsbezogene Unterstützung: diese Kategorie meint Verhaltensweisen, die das Selbstwertgefühl des Gegenüber stärken, die jemanden in Entscheidungen unterstützen oder ihm das Gefühl vermitteln, geschätzt und akzeptiert zu werden. stützung müssen auf die jeweilige Situation Informationale und instrumentelle Unter

zugeschnitten sein und gewissermaßen zur spezifischen Problemstellung passen, um hilfreich zu sein. Emotionale und bewertungsbezogene Unterstützung dagegen sind situationsübergreifend bedeutsam, d.h. dass z.B. eine Stärkung des Selbstwertgefühls in allen Krisensituationen als unterstützend und hilfreich erlebt wird. istet werden, z.B. Soziale Unterstützung kann von unterschiedlichen Quellen her gele „Kollegen, Vorgesetzte, Lebenspartner und Freunde und Verwandte“ (Zapf & Semmer, 2004, S. 1050). Zur Bewältigung von Problemen und Krisen bei der Arbeit ist die Unterstützung durch andere Organisationsmitglieder - also Kollegen und Vorgesetzte - meist am effektivsten (Kahn & Byosiere, 1992).

22 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

5.2.2.2 Wirkungsweise von sozialer Unterstützung

Bei der Betrachtung der Wirkungsweise sozialer Unterstützung findet man zwei unterschiedliche Theorien bzw. Thesen, die diese erklären: Ein Ansatz geht davon aus, dass soziale Unterstützung eine direkte Wirkung entfaltet, ein zweiter postuliert einen Puffer-Effekt bzw. eine Moderator-Wirkung.

Nach der Direkt-Effekt These haben Menschen ein Bedürfnis nach sozialen Verbindungen und einem sozialen Netzwerk, das völlig unabhängig von Stress-Situationen oder Krisen isenbewältigung zu einer befriedigenden besteht. Kommt es nun im Rahmen der Kr

Interaktion (z.B. Verständnis zeigen oder Hilfestellung leisten), dann wird dadurch das grundlegende Bedürfnis nach sozialer Nähe befriedigt. Dies führt zu einer Steigerung des Wohlbefindens (zur Übersicht vgl. Cohen & Wills, 1985). Uchino, Cacioppo und Kiecolt-Glaser (1996) fanden beispielsweise in einer Meta-Analyse über 21 Korrelationsstudien wischen sozialer Unterstützung und einen geringen, aber stabilen Zusammenhang z nie drigeren Blutdruck-Werten (r = .08). Der z weite Ansatz, die Puffer-Hypothese, besagt, dass soziale Unterstützung die Auswir kungen von Belastungen beeinflusst. Die belastenden Elemente dieser Situation wer den durch die soziale Unterstützung „abgepuffert“, insbesondere die Wahrnehmung und Bewertung der Stressoren werden beeinflusst. Hinter dieser Hypothese steht der Gru ndgedanke aus dem transaktionalen Stressmodell von Lazarus (1966): ob eine Belastu wie diese Belastung ng auch zu einer Beanspruchung kommt, hängt davon ab, wah rgenommen wird und wie das Individuum seine Möglichkeiten bewertet, mit dieser Belastu ng umzugehen. Kann das Individuum auf soziale Unterstützung zurückgreifen, wird die be lastende Situation als weniger bedrohlich wahrgenommen, obwohl sich an den objektiven Merkmalen nichts geändert hat. Studien zur Puffer-Hypothese kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen, es gibt sowohl Befunde, welche die Hypothese stützen (z.B. Beehr, 1995; Kahn & Byosiere, 1992; Viswesvaran et al., 1999) als auch gegenläufige Resultate. Ganster, Fusilier und Mayes (1986) konnten beispielsweise in einer Untersuchung er-Effekt nachweisen. mit Angestellten eines Bauunternehmens keinen signifikanten Puff Cohen und Wills (1985) haben in diesem Zusammenhang die sog. „match-Hypothese“ aufgestellt, nach der ein Moderator-Effekt nur dann auftritt, wenn die Unterstützung dem Problem angemessen ist. Dies gilt in besonderem Maße für instrumentelle und informationale Unterstützung, die ja wie bereits erwähnt zur Problemstellung passen ertungsbezogene Unterstützung universeller sind. müssen, während emotionale und bew

Soziale Unterstützung wurde in einer weiteren Überlegung in das beschriebene Job-Demand-Control Modell integriert (van der Doef & Maes, 1999). Das sog. Job-Demand- Control-Support Modell sagt vorher, dass „Arbeitsplätze mit hohen Stressoren, niedriger

23 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Kontrolle und gleichzeitig niedriger sozialer Unterstützung besonders stressgefährdend sind“ urde beispielsweise in einer (Zapf & Semmer, 2004, S. 1052). Diese dreifache Interaktion w Untersuchung von Johnson und Hall (1988, nach Venjakob, 2004) zu kardiovaskulären Risiken bestätigt. Auch einer Längsschnitt-Studie von Theorell (1986) „zufolge resultiert bei über 50-jährigen Personen aus dem gleichzeitigen Erleben einer hohen Arbeitsintensität, sozialer Unterstützung ein erhöhtes eines geringen Handlungsspielraums und fehlender Morbiditätsrisiko“ (Venjakob, 2004, S. 23).

5.2.2.3 Negative Effekte sozialer Unterstützung

Neben den unbestritten positiven Effekten sozialer Unterstützung kann es unter gewissen Umständen auch zu negativen Auswirkungen kommen. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Gespräche über das jeweilige Problem nur die negativen Aspekte thematisieren (negative soziale Unterstützung). Das Problem wird aufgebauscht und erscheint immer bedrohlicher. Zellars und Perrewé (2001) konnten zeigen, dass solche negative soziale schöpfung (r =.30) und Depersonalisierung (r =.29) Unterstützung positiv mit emotionaler Er

zusammenhängt. Ebenso kann es - gerade bei unerwünschter Unterstützung - vorkommen, dass sich diese negativ auf das Selbstwertgefühl auswirkt, da man den Eindruck bekommt, hilfebedürftig zu sein (vgl. Zapf & Semmer, 2004). Peeters, Buunk und Schaufeli (1995) untersuchten die Hypothese, dass ein Gefühl der Hilfebedürftigkeit oder der Unterlegenheit als Mediator auf den Effekt von instrumenteller Unterstützung einwirkt. Sie fanden eine positive Korrelation zwischen instrumenteller Unterstützung und negativen Effekten (r =.20). Weitere Analysen zeigten, dass dieses Ergebnis tatsächlich durch die postulierte Mediatorwirkung zu erklären ist. Nicht zuletzt entsteht aus einer Hilfeleistung das Gefühl der Verpflichtung, die Hilfe zu erwidern. Wenn dies nicht in angemessenen Rahmen möglich ist, kann das übereinstimmend mit der Reziprozitätstheorie als belastend empfunden werden (Buunk, 1990, nach Zapf & Semmer, 2004).

5.2.2.4 Soziale Unterstützung und emotionale Arbeit

Es existieren bereits einige Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen sozialer Unterstützung und emotionaler Arbeit (z.B. Wharton & Erickson, 1993; Abraham, 1998). In diesen Arbeiten wird zwischen instrumenteller und emotionaler Unterstützung unterschieden. Instrumentelle Unterstützung kann hier beispielsweise bedeuten, dass ein Kollege einen Kunden übernimmt, mit dem man selbst nicht zu Recht kommt. Emotionale Unterstützung wird häufig so aussehen, dass man mit Kollegen über seine tatsächlichen Gefühle spricht und sich auf diese Weise ein Ventil für die aufgebauten Spannungen schafft (vgl. House, 1981). Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass soziale Unterstützung tatsächlich die negativen Auswirkungen von emotionaler Arbeit und emotionaler Dissonanz abfedern kann. In einer Untersuchung von Abraham (1998) konnten negative Auswirkungen emotionaler

24 II) THEORETISCHER HINTERGRUND

Dissonanz auf die Arbeitszufriedenheit nur nachgewiesen werden, wenn die soziale Unterstützung gleichzeitig niedrig lag (nach Zapf, 2002). In der Übersicht bei Zapf (2002) finden sich allerdings noch recht wenige Studien, die sich mit der möglichen Interaktion von emotionaler Arbeit und sozialer Unterstützung beschäftigt haben. Da von diesen überdies keine im Pflegesektor angesiedelt war (vgl. Zapf, 2002) sollte untersucht werden, ob sich die Ergebnisse aus anderen Bereichen hierher übertragen lassen.

25 III) UNTERSUCHUNGSZIEL

III) Untersuchungsziel

1. Fragestellung

Basierend auf den beschriebenen theoretischen Ansätzen und empirischen Befunden wird zunächst ein eher rudimentäres Modell abgeleitet, welches die beschriebenen usammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, sozialer Unterstützung, emotionaler Z

Dissonanz und Handlungsspielraum auf der einen Seite und der Qualität der Dienstleistung auf der anderen Seite veranschaulicht (Abb. 1).

Abb. 1: Basismodell zur Beschreibung der Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, sozialer Unterstützung, emotionaler Dissonanz, Handlungsspielraum und Qualität der Dienstleistung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die im Basismodell dargestellten Zusammenhänge im Einzelnen zu untersuchen und zu klären, welche Beziehungen zwischen den Variablen untereinander bestehen. Einige dieser Zusammenhänge sind bereits häufig untersucht worden und gelten als relativ gesichert, in solchen Fällen liegt das Ziel der Untersuchung darin, zu analysieren, ob sich diese Erkenntnisse auch auf den Bereich der Pflege übertragen lassen.

Zunächst wird die Variable emotionale Dissonanz genauer betrachtet. Es wird angenommen, dass sich emotionale Dissonanz direkt auf die Qualität auswirkt, und zwar wie im Modell bereits dargestellt negativ. Darüber hinaus wird - übereinstimmend mit den empirischen Befunden - ein negativer Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit postuliert (Abb. 2).

26 III) UNTERSUCHUNGSZIEL

Abb. 2: Wirkung von Emotionaler Dissonanz auf Mitarbeitzufriedenheit und Qualität

Als nächstes werden die Ressourcen soziale Unterstützung und Handlungsspielraum in die Überlegungen mit einbezogen. Mit Rücksicht auf den Umfang der Arbeit werden hier nur mögliche Puffereffekte beider Ressourcen betrachtet, da die Ergebnisse zu dieser Wirkungsweise weniger eindeutig sind als die zu den direkten Effekten von sozialer Unterstützung und Handlungsspielraum. Nach der Pufferhypothese sollten beide Ressourcen den Einfluss der emotionalen Dissonanz auf die Qualität sowie auf die Mitarbeiterzufriedenheit abmildern; es wird ein Moderator-Effekt angenommen. (Abb. 3). Schließlich werden die Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit im Detail untersucht. Es ird davon ausgegangen, dass sich Mitarbeiterzufriedenheit übereinstimmend mit den w

dargelegten Theorien und Befunden positiv auf die Qualität der Dienstleistung auswirkt. r Zusätzlich wird explorativ die Frage untersucht, ob Mitarbeiterzufriedenheit als Mediator fü otionale Dissonanz wirkt. Diese Wirkungsweise passt zu den bisher gefundenen em

usammenhängen: emotionale Dissonanz korreliert negativ mit Mitarbeiterzufriedenheit und Z

mit Leistung, die Auswirkung auf die Leistung könnte also durchaus über die Mitarbeiterzufriedenheit vermittelt werden. Da beide Variablen einen nicht unerheblichen Einfluss sowohl auf die Leistung als auch nicht zuletzt auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben, ist es lohnend, die Beziehung zwischen diesen beiden detailliert zu untersuchen. Insgesamt ergibt sich aus diesen Überlegungen ein komplexes Modell, welches in Abb. 4 dargestellt ist.

27 III) UNTERSUCHUNGSZIEL

Abb. 3: Moderator-Effekte von sozialer Unterstützung und Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Qualität sowie emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 4: Rahmenmodell zur Beschreibung der Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualität der Dienstleistung (direkter Einfluss sowie mediiert durch die Mitarbeiterzufriedenheit) sowie der Moderatoreffekte von sozialer Unterstützung und Handlungsspielraum auf diese Beziehung

28 III) UNTERSUCHUNGSZIEL

2. Hypothesen

1. Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

2. Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualität der Dienstleistung..

3. Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und der DL-Qualität

4. Emotionale Dissonanz wirkt sich über die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität aus; Mitarbeiterzufriedenheit funktioniert als Mediator. 5. Soziale Unterstützung übt einen Moderator-Effekt auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualität der Dienstleistung sowie emotionaler Dissonanz und der Mitarbeiterzufriedenheit aus und zwar dahingehend, dass soziale Unterstützung die Auswirkungen von emotionaler Dissonanz auf die Qualität der Dienstleistung sowie auf die Mitarbeiterzufriedenheit abmildert. 6. Handlungsspielraum übt einen Moderator-Effekt auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualität der Dienstleistung sowie emotionaler Dissonanz und der Mitarbeiterzufriedenheit aus und zwar dahingehend, dass Handlungsspiel raum die Auswirkungen von emotionaler Dissonanz auf die Qualität der Dienstleistung sowie auf die Mitarbeiterzufriedenheit abmildert.

IV) METHODE

IV) Methode

Dieser Abschnitt dient der Darstellung der für die Überprüfung der aufgestellten Hypothesen

gewählten Untersuchungsmethoden. Dabei werden im Einzelnen die Stichprobe sowie die Vorgehensweise und die verwendeten Messinstrumente vorgestellt. Anschließend folgt eine Übersicht über die relevanten statistischen Auswertungsmethoden.

1. St ichprobe

Zur Üb 2001 erfolgten Befragung von erprüfung der Zielsetzung wird auf Daten einer im Jahr arbeitern einer psychiatrischen Einrichtung in der Bundesrepublik Deutschland Mit

gegriffen. Insgesamt wurden an 286 Beschäftigte der Einrichtung Fragebögen zurück

eben, 131 Fragebögen wurden ausgefüllt zurückgegeben. Die Rücklaufquote betrug ausgeg

6%. In diese Untersuchung gehen die Daten von 89 Beschäftigte aus ausgewählten damit 4

Berufsgruppen ein. 13 Untersuchungsteilnehmer arbeiten im ärztlichen Dienst, sieben im psy chologischen Dienst, 66 Teilnehmer sind in der Pflege beschäftigt, drei gehören dem Soziald ienst an (vgl. Abbildung 5). Die Rücklaufquote für diese Stichprobe lag bei 44,23%. Die Me hrheit der Befragten, nämlich 48 oder 59,3% sind weiblich, 33 oder 37,1% sind männli ch, die übrigen Teilnehmer machten keine Angaben zum Geschlecht. Die meisten Unters nd 44 Jahren alt uchungsteilnehmer waren zum Zeitpunkt der Erhebung zwischen 35 u 0,6%). 44,9% der Befragten war bereits seit über 10 Jahren in dieser Einrichtung (5

beschäftigt, wobei der Anteil der Vollzeitbeschäftigten deutlich überwog (75,3%).

Abb. 5: Zusammensetzung der Stichprobe

30 IV) METHODE

2. Erhebung

Die verwendeten Daten wurden mit Hilfe eines Fragebogens (s. Abschnitt 3) im Rahmen von jährlichen Mitarbeitergesprächen im Jahr 2001 erhoben. Diese wurden durchgeführt, da die Einrichtung eine Zertifizierung im Bereich Qualitätsmanagement anstrebte.

3. Instrument

Die Daten wurden mit Hilfe eines an der Ruhr-Universität Bochum entwickelten Fragebogens erhoben. Im Folgenden werden die in die Auswertung eingegangenen Skalen und Items vorgestellt, zunächst soll jedoch ein Überblick über die Kriterien zur Bewertung der Güte eines Fragebogens gegeben werden.

3.1 Gütekriterien

Lienert und Raatz (1998) unterscheiden zwischen Haupt- und Nebengütekriterien. Die Hauptgütekriterien, die ein Test (und damit auch eine Fragebogen) erfüllen sollte, sind: - Objektivität - Reliabilität und - Validität.

Ein Test kann als objektiv bezeichnet werden, wenn verschiedene Testleiter bei demselben P robanden gleiche Ergebnisse erhalten. Man spricht in diesem Zusammenhang von Testleiterunabhänigkeit (Kubinger, 2003) oder Durchführungsobjektivität (Lienert & Raatz, 1998). Um eine solche Unabhängigkeit von zufälligen oder systematischen Verhaltensvariationen des Testleiters zu erhalten, sollte der Test über eine möglichst detaillierte und eindeutige Instruktion verfügen, die die Interaktion zwischen Testleiter und Proband auf ein Minimum begrenzt. Neben der objektiven Durchführung spielen auch die objektive Auswertung (ist eine Aufgabe richtig oder falsch gelöst?) und die objektive Interpretation (gleiche Ergebnisse im Test führen zu gleichen Schlussfolgerungen) eine Rolle.

Die Reliabilität oder Zuverlässigkeit eines Tests beschreibt die Exaktheit, mit der ein Test ein bestimmtes Merkmal des Probanden misst. Wird das Testergebnis in hohem Ausmaß von liabilität gering; der Test weist einen niedrigen Messfehlern beeinflusst, ist die Re

Reliabilitätskoeffizienten auf. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Messgenauigkeit eines Tests zu bestimmen, wobei jede dieser Methoden einen anderen Aspekt der Reliabilität umfasst, beispielsweise die Paralleltest-Reliabilität, die Retest-Reliabilität oder die innere Konsistenz. Innere Konsistenz gibt den Grad an, zu dem verschiedene Teile des Tests „mit

31 IV) METHODE

sich selbst“ korrelier en. Die Bearbeitung der verschiedenen Bestandteile eines Tests wird gewissermaßen als Messwiederholung angesehen. Ein häufig verwendetes Maß der inneren Konsistenz ist Cronbachs D, bei der die Korrelation jedes einzelnen Items mit allen anderen Items der Skala angeben wird. Es kann Werte zwischen Null und Eins annehmen, wobei D = .70 als gut Werte ab D = .60 als ausreichend (Lienert & Raatz, 1998) und Werte ab ngesehen werden (Cronbach, 1951). a

Die Validität eines Tests beschreibt das Ausmaß, in dem der Test tatsächlich die Eigenschaft oll. Ein Test, dessen Ergebnisse einen unmittelbaren Rückschluss auf misst, die er messen s

ie Ausprägung der zu messenden Eigenschaft erlaubt, wäre vollkommen valide. d

Grundsätzlich kann man drei Formen der Validität unterscheiden: inhaltliche Validität, Konstruktvalidität und kriterienbezogene Validität.

Die Nebengütekriterien für Tests sind nach Lienert und Raatz (1998) die Normierbarkeit, die Vergleichbarkeit, die Testökonomie un d die Nützlichkeit. Auf eine genauere Darstellung der

Nebenkriterien wird mit Rücksicht auf den Umfang der Arbeit allerdings verzichtet.

3.2 Skalen und Items

3.2.1 Emotionale Dissonanz Das nalen Dissonanz wurde mit zwei Items erfasst. Das erste Item lautet: Ausmaß der emotio „Me e ert mich zu stark emotional (z.B. emotionale Belastung durch Fremd- und in Arbeit ford

Selbstaggression bei Patienten).“, das zweite Item ist „Ich erlebe den Kontakt zu den Patienten als sehr belastend“. Beide Items stammen aus dem Modularen Inventar zur Organisationsprognose (Elke & Zimolong, 2001). Wie in Abschnitt 5.1.3 dargelegt, sind solche negativen Folgen emotionaler Interaktionen in der Regel auf emotionale Dissonanz zurück zu führen, da dies die kritischste Variante emotionaler Arbeit darstellt.

3.2.2 Handlungsspielraum

Die Items zur Erhebung des Handlungsspielraums entstammen dem SABUR, dem Verfahren zur systematischen Analyse stressrelevanter Belastungen und Ressourcen (Venjakob, 2002). Die Skala „Handlungsspielraum“ umfasst drei Items, die Antworten konnten auf einer fünf-stu figen Skala gegeben werden (1 = nicht zutreffend, 5 = voll zutreffend). Ein Beispielitem lautet: „Ich kann meine Arbeit selbstständig planen und einteilen“.

32 IV) METHODE

3.2.3 Soziale Unterstützung

Auch für Erhebung des Ausmaßes an sozialer Unterstützung wurde auf den SABUR zurückgegriffen. Soziale Unterstützung wurde über die fünf-stufige Skala „soziale Unterstützung“ operationalisiert. Insgesamt umfasst die Skala fünf Items, ein Item ist beispielsweise: „Meine Kollegen unterstützen mich aktiv“.

3.2.4 Mitarbeiterzufriedenheit

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wurde mit Hilfe der Skala „Zufriedenheit“ aus dem Modularen Inventar zur Organisationsprognose (MIO) (Elke & Zimolong, 2001) erhoben. Auch hier konnten die Antworten auf einer fünf-stufigen Skala gegeben werden, wobei die jeweiligen Antwortstufen in Form von stilisierten Gesichtern („Smileys“) dargestellt waren. Dem Wert Eins ist ein sehr unzufriedenes Gesicht zugeordnet, dem Wert Fünf ein sehr zufriedenes. Eins der Items lautet: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihren Kollegen?“.

.2.5 DL-Qualität 3

Da die Untersuchung im psychiatrischen Kontext erfolgte, ist eine Erhebung der ator für die DL-Qualität sehr schwierig, aus diesem Grund wird Kundenzufriedenheit als Indik

die Qualität über die Teamleistung und die Prozessqualität (beide selbst eingeschätzt) operationalisiert. Beide Skalen stammen wie die Skala „Zufriedenheit“ aus dem MIO (Elke & Zimolong, 2001) und beinhalten jeweils vier Items, die wiederum auf einer fünf-stufigen Likert-Skala beantwortet werden können. Ein Beispiel für ein Item aus der Skala Teamleistung wäre: „Wie stufen Sie die Effektivität Ihrer Abteilung / Ihres Teams im Vergleich zu allen anderen Abteilungen/Teams, die Sie kennen, ein?“ (1 = nicht effektiv, 5 = äußerst effektiv). Die Skala Prozessqualität beinhaltet u.a. das Item: „Die Prozesse sind effektiv“ (1 = nicht zutreffend, 5 = voll zutreffend).

4. Statistische Auswertungsmethoden

4.1 Regressionsanalyse

d stellt ein Die Regressionsanalyse gehört zu den multivariaten Analyse-Methoden un struktur-prüfendes Verfahren (Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber, 2003) dar. Diese werden eingesetzt, wenn bereits vor der Analyse möglichst konkrete Vorstellungen darüber bestehen, welcher Kausalzusammenhang zwischen den zu testenden Variablen bestehen

33 IV) METHODE

könnte ¹ . Regressionsanalysen erlauben neben dieser Darstellung und Erklärung von Zusammenhängen auch die Durchfü hrung von Prognosen und sind wegen dieser Flexibilität

ein wichtiges und häufig eingesetztes Instrument. Sie werden vor allem genutzt, um die Wirkung einer (einfache lineare Regression) oder mehrerer (multiple Regression) unabhängiger Variablen auf eine abhängige Variable zu untersuchen und auf Basis dieser Analyse die Werte der abhängigen Variable vorherzusagen. Typische Fragestellungen, die

mit Hilfe von Regressionsanalysen un tersucht werden könnten wären z.B. „Hängt die Höhe

des Umsatzes eines Fachgeschäftes von der Zahl der Kundenbesuche ab?“ oder „Lassen sich Schulnoten auf Grund der Intelligenz und des sozialen Hintergrunds von Schülern vorhersagen?“.

4.1.1 Voraussetzung und Prämissen

Um eine Regressionsanalyse durchführen zu können, müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein:

1. Es besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der abhängigen Variable (wird auch als Regressand oder Kriteriumsvariable bezeichnet) und der oder den unabhänigen Variablen (auch Regressoren oder Prädiktorvariablen). Backhaus et al. (2003) sprechen auch von „je mehr, desto“ Beziehungen; je stärker (oder schwächer) der Regressors ausgeprägt ist, umso stärker (oder schwächer) ist auch die Ausprägung des Regressand.

2. Sowohl die Prognosevariable als auch die Prädiktorvariablen müssen metrisches Skalenniveau haben, also auf Intervall- oder Ratioskalenniveau liegen Neben diesen Voraussetzungen liegen der Regressionsanalyse die folgenden Modellprämissen des allgemeinen linearen Regressionsm odells zu Grunde.

1. Vollständigkeit des Modells: alle relevanten Variablen sind im Modell erfasst (dementsprechend gibt es z.B. keine Korrelation zwischen den Störgrößen und den Prädiktorvariablen), sonst kommt es zu einer Verzerru ng der Schätzwerte.

2. Die Störgrößen haben den Erwartungswert Null, d.h. sie umfassen nur zufällige Effekte. Da sowohl positi ve als auch negative Abweichungen auftreten können, ergibt sich der Erwartungswert Null. Andernfalls spricht man von einem systematischen Messfehler und es kommt zu einer Verzerrung der Schätzfehler. 3. Die Störgrößen weisen Varianzhomogenität auf, d.h. sie werden nicht von den unabhängigen Variablen und der Reihenfolge der Beobachtungen beeinflusst.

¹ An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass sich mit einer Regressionsanalyse nicht eindeutig

beweisen lässt, dass tatsächlich eine Kausalität besteht, ebenso wenig wie mit anderen statistischen Verfahren. Die Regressionsanalyse liefert aber wesentlich „stärkere“ Hinweise auf Kausalität als beispielsweise eine einfache Korrelation (Backhaus et al., 2003).

34 IV) METHODE

Andernfalls spricht man von Heteroskedasitzität, die zu einer Ineffizienz der Schätzung führt (Backhaus et al. , 2003).

4. Die Störgrößen sind voneinander unabhängig und weisen keine Korrelation unter einander auf. Sind sie es nicht, liegt eine sog. Autokorrelation vor, die wiederum zu einer Ineffizienz der Schätzung führt. Diese tritt vorwiegend bei Regressionsanalysen von Zeitreihen auf.

5. Die Regressoren sind voneinander linear unabhängig, es darf sich keine unabhängige Variable vollständig durch die anderen darstellen lassen. Eine solche exakte lineare Abhängigkeit bezeichnet man als perfekte Multikollinearität, die sich aber in der empirischen Forschung allerdings selten findet. Diese würde auf eine Redundanz der Daten schließen lassen, z.B. wenn eine Einflussgröße zweimal als unabhängige Variable in die Untersuchung aufgenommen wird (Backhaus et al., 2003). Eine Regressionsanalyse ist dann nicht mehr durchführbar. Geringe Ausmaße an Multikollinearität finden sich zwar häufiger, haben aber keine solch drastischen Auswirkungen und führen lediglich zu einer Verminderung der Präzision der Schätzwerte. Es ist daher wichtig, die in die Regression eingehenden Variablen auf Multikollinearität zu prüfen um beurteilen zu können, in welchem Ausmaß die Variablen miteinander korrelieren. Je höher diese Korrelation, umso größer wird der Standardfehler (ein Gütemaß zur Prüfung der Regressionsfunktion, vgl. Abschnitt 4.1.2) der Regressionskoeffizienten und umso ungenauer wird damit die Schätzung. Einen ersten Anhaltspunkt für diese Prüfung bietet die Korrelationsmatrix: liegt die

Korrelation zwischen zwei Prädiktorvariablen nahe Eins, so bedeutet dies ein hohes Ausmaß an Multikollinearität. Niedrige Korrelationskoeffizienten sind allerdings noch kein ausreichender Hinweis auf geringe Multikollinearität, da in der Korrelationsmatrix nur die paarweise Abhängigkeit abgebildet wird. Um die lineare Abhängigkeit zu bestimmen, sollten mehrere lineare Regressionen gerechnet werden, bei denen jede der ursprünglich unabhängigen Variablen durch die anderen unabhängigen Variablen erklärt wird. Je höher das Bestimmtheitsmaß R² der vorangegangenen Regression ist, umso höher ist die lineare Abhängigkeit unter den Variablen. Die Differenz zwischen Eins und dem Bestimmtheitsmaß wird als Toleranz (T) der Variablen bezeichnet, es gilt also T = 1-R². Die Toleranz ist ein Maß zur Prüfung auf Multikollinearität. Der Kehrwert der Toleranz wird als Variance Inflation Factor, kurz

VIF, bezeichnet, da mit zunehmender Multikollinearität die Varianzen der der Schätzwerte Regressionskoeffizienten ansteigen und damit die Genauigkeit abnimmt. Auffällig bzw. kritisch sind Toleranzwerte <.01 oder sich daraus ergebende VIF-Werte > 10. In einem solchen Fall empfiehlt es sich, eine oder mehrere Variablen aus der Regressionsgleichung zu entfernen, sofern nicht ausgerechnet die Variabeln

35 IV) METHODE

betroffen sind, die in der Untersuchung primär interessant sind. In diesem Fall kannwenn möglich - der Stichprobenumfang vergrößert werden. Ist auch das nicht möglich, können Variablen transformiert oder durch Faktoren ersetzt werden, die mittels Faktorenanalyse gewonnen werden.

Die Störgrößen müssen normalverteilt sein, da sich sonst keine parametrischen 6. Signifikanztests (F-und t-Test) durchführen lassen. Weil die Störgröße sich aus vielen verschiedenen, für sich genommen unbedeutenden Einflussfaktoren zusammensetzt, ist diese Prämisse in aller Regel erfüllt. Wenn die Stichprobe ausreichend groß ist (mehr als 40 Datensätze), muss die Normalverteilung der Störgrößen nicht getestet werden, da die Signifikanztests unabhängig von dieser Verteilung gültig sind.

4.1.2 Vorgehensweise

Nach der Formulierung des theoretischen Modells, welches die angenommenen Beziehungen zwischen einer oder mehrerer Prädiktorvariablen und der Progonosevariable möglichst vollständig beschreibt, muss die Regressionsfunktion geschätzt werden. Diese genannt. Diese Funktion bildet eine Gerade ab und wird deswegen auch Regressionsgerade Funktion sieht folgendermaßen aus: y = b 1 *x 1 + b 2 *x 2 + … + b n *x n + a y steht hier für die abhängige Variable, x 1 bis x n stellen die unabhängigen Variablen dar. Die Regressionskoeffizienten b 1 bis b n bezeichnen die Gewichte unabhängigen Variablen, sie geben an, wie stark der Einfluss ist, den die jeweilige Variable auf den Regressanden ² ausübt . a ist eine Konstante zur Bestimmung der Höhenlage der Gerade.

Das Ziel der Regressionsanalyse liegt nun darin, die Einflussgewichte (auch B-Gewichte) der Prädiktoren so zu bestimmen, dass die Regressionsgerade möglichst genau an die empirischen Daten angepasst ist und somit die Werte der Kriteriumsvariable durch die Regressionsgleichung so präzise wie möglich vorhergesagt werden können. In aller Regel

wird es nicht möglich sein, tatsächlich alle Faktoren zu erfassen, die auf die

Kriteriumsvariable einwirken, so dass die Messwerte um die Regressionsgerade herum streuen. Die Regressionsgerade soll daher so gewählt werden, dass die Abweichungen der Daten von der Gerade (Residuen) möglichst gering sind. Dies wird mit Hilfe der „Methode der kleinsten Quadrate“ (Backhaus et al., 2003) erreicht, bei der B-Gewichte so bestimmt

² Diese r numerische Wert ist abhängig von der Skala, auf der die jeweilige Variable gemessen wurde. tsprechend darf hier Gewicht nicht mit Wichtigkeit verwechselt werden, vergleichbar sind zwei Demen

te nur dann, wenn die zugehörigen Variablen in gleichen Einheiten gemessen oder sowohl Gewich

Regressoren als auch Regressand z-standardisiert wurden.

36 IV) METHODE

, dass die Summe der quadrierten Residuen minimal ist. Der Vorteil dieser Methode werden

m einen darin, dass positive und negative Abweichungen sich nicht gegenseitig liegt zu

en können, zum anderen werden größere Residuen stärker gewichtet. aufheb

Falle einer multiplen Regressionsanalyse können die unabhängigen Variablen nach Im

iedenen Methoden in die Analyse mit aufgenommen werden. Entweder werden alle versch

eitig in die Gleichung einbezogen (Einschlussmethode), oder sie werden gleichz

nander in die Rechnung aufgenommen (sequentielle oder hierarchische multiple nachei

sion). Eine dritte Möglichkeit besteht darin, zunächst die Relevanz der Regressoren Regres

ätzen und anschließend schrittweise die relevanten Regressoren in die Gleichung zu sch

aufzunehmen (schrittweise multiple Regression).

Nachdem auf die beschriebene Weise eine Regressionsgleichung aufgestellt wurde, muss diese geprüft werden. Hier w ird zum einen eine globale Prüfung der Regressionsanalyse

vorgenommen, zum anderen eine Prüfung der Regressionskoeffizienten im Besonderen. Im Zuge einer globalen Prüfung wird an Hand verschiedener Gütekriterien bestimmt, ob die Kriteriumsvariable durch das Modell vorhergesagt und erklärt werden kann und falls ja, wie gut. Die Gütekriterien, die in diesem Zusammenhang herangezogen werden sind das Bestimmtheitsmaß, die F-Statistik und der Standardfehler. Das Bestimmtheitsmaß R² hängt davon ab, welcher Anteil an der Gesamtstreuung der Daten

durch das Modell erklärt werden kann. Je höher dieser Anteil ist, umso höher ist der Wert des Bestimmtheitsmaßes, welches normiert ist und Werte zwischen Null und Eins annehmen kann. Je mehr Streuung erklärt wird, um so wahrscheinlicher ist es, dass das Modell die tatsächlichen Zusammenhänge abbildet. Man sollte allerdings beac hten, dass das B estimmtheitsmaß mit jedem in die Gleichung aufgenommenen Prädiktor steigt, auch wenn der Erklärungsanteil dieses Prädiktors nur zufällig ist.

Mit Hilfe der F-Statistik kann eine Aussage darüber gemacht werden, ob das zu Grunde liegende Modell von der Stichprobe auf die Gesamtpopulation verallgemeinert werden kann. Der Standardfehler kennzeichnet die Streuung der Kriteriumswerte um die Regressionsgerade. Er ist damit ein Gütemaßstab für die Genauigkeit der Vorhersage und gibt an, welchen Fehler man - im Mittel - bei der Vorhersage der Kriteriumsvariablen basierend auf der Regressionsgleichung macht. Je kleiner der Standardfehler, um so genauer ist die Vorhersage.

Die Gütekriterien zur Prüfung der Regressionskoeffizienten sind der t-Wert und der B-Wert. Mit Hilfe des t-Tests kann ermittelt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein einzelner Regressionskoeffizient den Wert Null annimmt. Hat der Vergleich mit der Nullhypothese

37 IV) METHODE

ergeben, dass der Regressionskoeffizient nicht Null ist, dann wird der Erklärungsgehalt der einzelnen Regressionskoeffizienten an Hand der B-Werte miteinander verglichen. Um diese Vergleichbar zu machen, müssen sowohl die abhängigen als auch die unabhängigen ariablen vor der Analyse z-standardisiert werden. V

Abschließend müssen die oben beschriebenen Modellprämissen überprüft werden, wobei anzumerken ist, dass die Regressionsanalyse „recht unempfindlich gegenüber kleineren Verletzungen“ der Prämissen ist und daher trotz der Vielzahl der Annahmen flexibel eingesetzt werden kann.

4.2 Prüfung einer Mediator-Wirkung

Eine angenommene Mediator-Wirkung kann nur dann vorliegen, wenn die erhobene Daten eine bestimmte Struktur aufweisen: Eine unabhängige Variable beeinflusst einerseits die abhängige Variable, zum andern aber auch eine dritte Variable, den potentiellen Mediator. Dieser beeinflusst seinerseits die abhängige Variable (s. Abbildung 6).

Abb. 6: Modell einer Mediator-Beziehung

Wenn diese dritte Variable tatsächlich als Mediator funktioniert, müssen die folgenden Bedingungen erfüllt sein:

38 IV) METHODE

Um eine statistische Überprüfung der angenommenen Mediation vorzunehmen, sind nach Baron und Kenny (1986) drei Schritte, genauer gesagt die Annahme und Überprüfung von drei Regressionsgleichungen notwendig. In der ersten Gleichung wird der Einfluss der unabhängigen Variable auf den mögliche Mediator angenommen. Kann dieser mit Hilfe der Regressionsanalyse nach gewiesen werden, wird im zweiten Schritt die Wirkung der u nabhängigen auf die abhängige Variable getestet. Liegt auch eine solche Wirkung vor, prüft man im dritten Schritt den Einfluss sowohl des potentiellen Mediators als auch des Prädiktors auf die Kriteriumsvariable. Für jede Gleichung w erden Regressionskoeffizienten geschätzt u nd getestet. Falls nun der Einfluss der unabhängigen Variablen in der dritten Gleichung kleiner ist als in der zweiten, liegt tatsächlich eine Mediation vor. Im Fall der oben beschriebenen vollständigen oder perfekten Mediation nimmt der Regressionskoeffizient den Wert Null an.

Eine schrittweise oder hierarchische Regression ist für dieses Verfah ren nicht notwendig (B aron & Kenny, 1986).

4.3 Prüfung einer Moderator-Wirkung

Ein Moderator ist eine Drittvariable, der die Beziehung zwischen zwei anderen Variablen beeinflusst, z.B. verstärkt, verringert oder umkehrt (aus einer positiven Korrelation wird eine negative). Abbildung 7 veranschaulicht einen solchen Moderator-Effekt. Bei der Überprüfung einer Moderation spielt das Skalenniveau der untersuchten Variablen eine Rolle. Handelt es sich sowohl bei der unabhängigen Variablen als auch bei dem potentiellen Moderator um kategoriale Variablen (z.B. Geschlech t), reicht theoretisch eine Varianzanalyse (ANOVA) a us, um die Moderatorwirkung zu testen. Diese liegt dann vor, wenn eine signifikante In teraktion zwischen dem Prädiktor und dem Moderator nachgewiesen werden kann (Baron & Kenny, 1986). Nach Frazier, Tix und Baron (2004) ist eine Regressionsanalyse allerdings auf Grund der größeren Fle xibilität vorzuziehen, da diese auch bei kontinuierlichen Variablen einzusetzen ist. (z.B. Alter)

39 IV) METHODE

Abb. 7: Modell eines Moderator-Effekts

Zur Überprüfung einer potentiellen Moderation mit Hilfe der Regressionsanalyse beschreiben die Autoren ein komplexes Verfahren: Zunächst werden die metrischen Variablen mittelwertszentriert bzw. z-standardisiert. Auf diese Weise werden Probleme vermieden, die durch die hohe Korrelation zwischen Prädiktor sowie Moderator und dem später aus ihnen gebildeten Interaktionsterm (Multikollinearität) entstehen könnten. Darüber hinaus wird die Interpretation der Effekt e der abhängigen Variable und des Moderators auf diese Weise e rleichtert.

Anschließend wird der bereits angesprochene Interaktionsterm gebildet. Dabei handelt es rten Prädiktor- und Moderatorvariablen sich um einen Produktterm, d.h. die standardisie

erden miteinander multipliziert. Dieser Term bildet die Interaktion zwischen Prädiktor und w

Moderator ab. Mit diesen drei Variablen (Prädiktor, Moderator und Interaktionsterm) wird nun eine multiple hierarchische Regression durchgeführt, wobei der Interaktionsterm nach den anderen Variablen in die Gleichung aufgenommen wird. Findet man einen signifikanten Einfluss des Interaktionsterms, kann der Moderator-Effekt als bestätigt angesehen werden. Die Regressionskoeffizienten aus dem ersten Schritt (nur Prädiktor- und Moderatorvariablen werden in die Gleichung aufgenommen) stellen die direkten Effekte der unabhängigen Variable und des Moderators dar, der Regressionskoeffizienten des Interaktionsterms repräsentiert die Moderator-Wirkung. Bei der Interpretation sollten die unstandardisierten B-Gewichte betrachtet werden, da eine Standardisierung nicht erfolgen kann, wenn die Regressionsgleichung einen Produktterm enthält.

V) ERGEBNISSE

V) Ergebnisse

Nachfolgend werden die relevanten Ergebnisse der Datenauswertung vorgestellt und an Hand von Tabellen und graphischen Darstellungen veranschaulicht. Die statistische Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS (Superior Performing Software Systems), Version 11.0 (englisch) für Windows. Für die vorliegende Untersuchung wurde ein Signifikanzniveau von 5% festgelegt

1. Reliabilitätsanalyse

Zu Beginn der Auswertung wurden die Reliabilitäten der für die Datenerhebung verwendeten Skalen für die spezifische Stichprobe ermittelt. Berechnet wurde die innere Konsistenz der Skalen an Hand der Kennzahl Cronbachs D. Die Ergebnisse der Konsistenzanalyse sind in Tabelle 1 dargestellt. Die Werte reichen von D = .61 (emotionale Dissonanz) bis zu D = .91

(Soziale Unterstützung) und liegen damit alle im akzeptablen bis sehr guten Bereich.

Tab. 1: Cronbachs D für alle verwendeten Skalen unter Angabe der Stichprobengröße n

Emotionale Dissonanz .61 86 Handlungsspielraum .62 85 Soziale Unterstützung .91 85 Mitarbeitzufriedenheit .85 30 Teamleistung .77 86 Prozessqualität .80 85

41 V) ERGEBNISSE

tatistik 2. Deskriptive S

Zunächst wurden für alle Variablen die Mittelwerte und Standardabweichungen bestimmt. Des weiteren wurde eine Korrelationsanalyse durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Analysen sind in Tabelle 2 dargestellt. Für die Untersuchungshypothesen besonders interessant sind u.a. die Zusammenhänge zwischen der emotionalen Dissonanz und der emotionalen Dissonanz und den beiden Mitarbeiterzufriedenheit sowie zwischen der

dikatoren für die Dienstleistungsqualität (Teamleistung und Prozessqualität). Die In

Korrelation zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit liegt bei r = -.292 1). Der Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und ist statistisch signifikant (p < .0

nd Prozessqualität ist ebenfalls statistisch bedeutsam (r = -.31, p < .01), die Beziehung zur u

Teamleistung weist dagegen keine Signifikanz auf (r = -.092, p = .40). Ebenfalls interessant sind die Korrelationen zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Teamleistung sowie der Prozessqualität. Diese liegen bei r = .45 (Teamleistung) und r = .621 (Prozessqualität) und sind beide signifikant (p < . 01).

Dissonanz, Tab. 2: Korrelationskoeffizienten zwischen den untersuchten Variablen Emotionale Handlungsspielraum, Soziale Unterstützung, Mitarbeiterzufriedenheit, Teamleistung und

Prozessqualität unter Angabe vom Mittelwerten und Standardabweichungen

1. Emotionale Dissonanz 2,285 0,856 -2. Handlungsspielraum 3,485 0,728 -0,312** -3. Soziale Unterstützung 3,827 0,769 -0,048 0,286** -4. Mitarbeiterzufriedenheit 3,169 0,576 -0,292** 0,303** 0,276* -5. Teamleistung 3,43 0,662 -0,092 0,293** 0,521** 0,45** -6. Prozessqualität 2,814 0,695 -0,31** 0,378** 0,084 0,621** 0,328** -*p<.05 (zwei-seitige Korrelation), ** p<.01 (zwei-seitige Korrelation)

n = 86

42 V) ERGEBNISSE

3. Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und itarbeiterzufriedenheit M

Zur Überprüfung des in Hypothese 1 vermuteten Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit wurde zunächst die Korrelation zwischen beiden Variablen betrachtet. Diese liegt bei r = -.292 und ist auf dem .01-Niveau signifikant (p < .01). Da aber eine Korrelationsanalyse keine Aufschlüsse über eine Kausalbeziehung zwischen zwei Variablen erlaubt, wurde zusätzlich eine Regressionsanalyse durchgeführt, die zwar auch keine Kausalzusammenhänge belegen kann, aber wesentlich stärkere Hinweise auf eine solche geben kann (vgl. Abschnitt IV 4.1.1). Die signifikante Korrelation zeigt, dass ein linearer Zusammenhang zwischen beiden Variablen besteht, die erste Voraussetzung zur Durchführung einer Regressionsanalyse wird also erfüllt. Da alle Varia blen auf metrischem

Skalenniveau erhoben wurden, kann auch die zweite Voraussetzung als erfüllt angesehen werden. Probleme der Multikollinearität konnten bei dieser Analyse nicht auftreten, da nur ein Prädiktor in die Gleichung aufgenommen wurde. A uf Grund der ausreichend großen S tichprobe (n > 40) musste eine Normalverteilung der Störgrößen nicht separat überprüft w erden. Auch die Prämisse der Unabhängigkeit der Störgrößen wurde nicht gesondert getestet, da diese vorwiegend bei Zeitreihenuntersuchungen auftreten und die verwendeten Daten an nur einem Zeitpunkt erhoben wurden. Die Überprüfung der Homoskedastizität wurde visuell an Hand des Streudiagramms vorgenommen (s. Anhang ).

Die Regressionsanalyse ergab, dass emotionale Dissonanz einen geringen, aber dennoch signifikanten Anteil der Varianz der Mitarbeiterzufriedenheit erklärt: R² = .085, F (1, 85) = 7.819, p < .01. Der standardisierte Regressionskoeffizient hat einen Wert von E = -.292, p <

.01 (vgl. Tabelle 3). Je höher das Ausmaß der emotionalen Dissonanz liegt, umso geringer sind demnach die Werte der Mitarbeiterzufriedenheit.

Tab. 3: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

Emotionale Dissonanz 86 -.197 -.292** .085** .07

Anmerkungen: n = Stichprobengöße, B = unstandardisierter Regressionskoeffizient, SD =

Standardabweichung, EE Standardisierter Regressionskoeffizient, R² = Bestimmtheismaß, **p<.01

43 V) ERGEBNISSE

4. Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und DL-Qualität

In der zweiten Untersuchungshypothese ist eine Annahme über die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der DL-Qualität aufgestellt worden. Um diese Beziehungen zu untersuchen, wurden wiederum zunächst die Korrelationen betrachtet. Es zeigt sich, dass emotionale Dissonanz sowohl mit Prozessqualität (r = -.31) als auch mit der Teamleistung (r = -.098) negativ korreliert. Allerdings ist lediglich die Korrelation zur Prozessqualität signifikant (p < .01), der Zusammenhang mit der Teamleistung ist dagegen nicht statistisch bedeutsam (p = .40). Man kann daher nicht davon ausgehen, dass zwischen emotionaler Dissonanz und der Teamleistung ein linearer Zusammenhang besteht, was eine Verletzung der Voraussetzung für eine Regressionsanalyse darstellt. Aus diesem Grund wurden im Folgenden alle in Regressionsanalysen, in denen die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und DL-Qualität sowie mögliche Einflussfaktoren auf diese untersucht wurden, nur die Skala Prozessqualität berücksichtigt.

Um einen stärkeren Hinweis auf einen möglichen Kausalzusammenhang zwischen den beiden untersuchten Variablen zu erhalten, wurde wiederum eine Regressionsanalyse durchgeführt. Die Voraussetzungen können aus den schon in Abschnitt 3 genannten Gründen als erfüllt angesehen werden, die Überprüfung der Prämissen Multikollinearität, Normalverteilung der Störgrößen und Unabhängigkeit der Störgrößen entfiel aus den ebenfalls in Abschnitt 3 genannten Gründen. Die Homoskedastizität wur de analog überprüft (s. Streudiagramm im Anhang).

Die Ergebnisse der Regressionsanalyse zeigen, dass die Varianz der Prozessqualität in ähnlichem Ausmaß durch die emotionale Dissonanz erklärt wird wie die Varianz der Mitarbeiterzufriedenheit: R² =.096. Die Varianzau fklärung ist statistisch bedeutsam:

(1,85) = 8.961, p < .005 (vgl. Tabelle 4). Der Einfluss, den die emotionale Dissonanz auf die F

Prozessqualität ausübt, liegt bei E = -. 31 und ist signifikant (p < .01). Hohe emotionale

her, d.h. je höher die emotionale Dissonanz geht also mit geringerer Prozessqualität ein

Dissonanz ausgeprägt ist, umso geringer werden die Werte der Prozessqualität sein.

44 V) ERGEBNISSE

Tab. 4: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenha ngs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität

Anmerkungen: n = Stichprobengöße, B = unstandardisierter Regressionskoeffizient, SD

= Standardabweichung, EE= standardisierter Regressionskoeffizient, R² = Bestimmtheismaß, **p<.01

5. Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und DL-Qualität

Um die Beziehung zwischen der Mitarbeitzufriedenheit und der DL-Qualität zu ergründen, wurden im ersten Schritt die Korrelationen zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Prozessqualität einerseits sowie der Teamleistung andererseits betrachtet. Die Korrelationsanalyse zeigte einen signifikant positiven Zusammenhang zu beiden Skalen, wobei der Zusammenhang zur Teamleistung mit r = .45 (p < .01) etwas schwächer ist als der zur Prozessqualität (r = .621, p < .01). Genauer untersucht wurde die Beziehung mit Hilfe ssion. Eine Gefährdung der Voraussetzungen ist nicht einer einfachen linearen Regre

nzunehmen, daher wurden keine separaten Tests durchgeführt (vgl. Abschnitt 2). a

Die Regressionsanalyse zeigte, dass Mitarbeiterzufriedenheit einen signifikanten Anteil der Varianz sowohl der Teamleistung (R² = .203, p <. 01) als auch der Prozessqualität (R² = .385, p < .01) erklärt. Die zusammengefassten Ergebnisse der Regressionsanalyse finden sich in Tabelle 5. An Hand der Regressionskoeffizienten E = .450 (p < .01) bei der abhängigen Variable Teamleistung und E = .621 (p < .01) bei der abhängigen Variable

Prozessqualität wird deutlich, dass höhere Werte in der Mitarbeiterzufriedenheit mit höheren Werten sowohl der Teamleistung als auch der Prozessqualität einhergehen.

45 V) ERGEBNISSE

Tab. 5:Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufrieden und DL-Qualität (Teamleistung und Prozessqualität)

* p < .05, ** p< .01; n = 86

6. Mediator-Effekt von Mitarbeiterzufriedenheit

Die in Abschnitt IV 4.3 beschriebenen Voraussetzungen für einen möglichen Mediator-Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit wie er in Hypothese 4 postuliert wurde, sind bereits in den vorangegangenen Abschnitten untersucht worden. In Abschnitt 3 wurde dargestellt, dass die tentiellen unabhängige Variable emotionale Dissonanz die Mitarbeiterzufriedenheit - den po Mediator - beeinflusst, in Abschnitt 4 wurde der Einfluss der emotionalen Dissonanz auf die Qualität der Dienstleistung thematisiert. Da sich in Abschnitt 4 zeigte, dass emotionale Dissonanz in keiner signifikanten Beziehung zur Teamleistung steht, wird in die weiteren Analysen lediglich die Prozessqualität miteinbezogen. Im vorangegangen Abschnitt schließlich wurde deutlich, dass die Mitarbeiterzufriedenheit signifikant mit der DL-Qualität zusammenhängt. er Einfluss der Im dritten Schritt wurde mit Hilfe einer multiplen Regressionsanalyse d itarbeiterzufriedenheit und der emotionalen Dissonanz auf die Prozessqualität untersucht. M

Annahmen über die Erfüllung der Prämissen einer Regressionsanalyse wurden aus vorangegangenen Berechungen übernommen, lediglich die Multikollinearität wurde gesondert getestet, da in diesem Fall zwei Variablen in die Regression eingingen. Der VIF-Wert liegt bei 1.093 (Toleranz = .914) und ist damit unkritisch. Die zusammengefassten Ergebnisse aller drei Regressionsanalysen finden sich in Tabelle 6. Man kann ersehen, dass die unabhängige Variable (emotionale Dissonanz) in der zweiten Regressionsgleichung einen signifikanten Einfluss ausübt (ß = -.310, p < .01), während in

46 V) ERGEBNISSE

der dritten Gleichung kein statistisch bedeutsamer Zusammenhang mehr zu finden ist (ß = -.141, p = .114). Der so gefundene Mediator-Effekt ist in Abbildung 8 graphisc a h d rgestellt.

ie Tatsache, dass der Einfluss der emotionalen Dissonanz auf die Prozessqualität in der D

dritten Regressionsgleichung nicht mehr statistisch bedeutsam ist, lässt auf einen starken Mediator-Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit schließen. Von einer vollständigen Mediation kann nicht ausgegangen werden, da auch in der dritten Gleichung noch ein Einfluss der emotionalen Dissonanz zu finden ist.

Tab. 6: Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überprüfung der Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit

* p < .05, ** p< .01; n = 86

47 V) ERGEBNISSE

** p<.01 ** p<.01 ** p<.01

Abb. 8: Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit

7. Moderator-Effekte von Sozialer Unterstützung

Im ersten Schritt wurde analysiert, ob soziale Unterstützung einen Moderator-Effekt auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit ausübt. Dazu wurden zunächst die Variablen soziale Unterstützung und emotionale Dissonanz z-standardisiert, um die Problematik der linearen Abhängigkeit des zu bildenden Interaktionsterm von den anderen Variablen zu vermeiden. Anschließend wurde der gerade angesprochene Interaktionsterm aus den Skalen soziale Unterstützung und emotionale Dissonanz gebildet. Mit den drei Variablen emotionale Dissonanz (z-standardisiert), soziale U nterstützung (z-standardisiert) und dem Interaktionsterm wurde dann eine multiple h ierarchische Regression durchgeführt, wobei der Interaktionsterm nach den anderen Variablen in die Gleichung aufgenommen wurde.

Analog wurde untersucht, ob soziale Unterstützung die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Prozessqualität signifikant beeinflusst. Um eine mögliche Multikollinearität zwischen den Regressoren völlig auszuschließen, wurden trotz der z-Standardisierung die Toleranzen sowie die VIF-Werte für die Variablen mitberechnet. Es zeigten sich keinerlei kritische Werte (s. Tabelle 7). Weitere Prämissen der Regressionsanalyse wurden aus den in Abschnitt 3 aufgeführten Gründen nicht überprüft.

48 V) ERGEBNISSE

Die Ergebnisse der Regressionsanalysen sind nicht einheitlich. Ein Moderator-Effekt von sozialer Unterstützung lässt sich nur für die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit nachweisen (B = .199, p < .01). Auf den Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität hingegen kann die soziale Unterstützung keinen statistisch bedeutsamen Effekt ausüben; das Gewicht des Interaktionsterms ist nicht signifikant (B = .102, p = .229). Die zusammengefassten Ergebnisse sind in Tabelle 8 dargestellt. Die Hauptwirkung der sozialen Unterstützung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Prozessqualität lässt sich an Hand der standardisierten Regressionskoeffizienten aus dem ersten Regressionsschritt ablesen. Der Haupteffekt von sozialer Unterstützung auf die Mitarbeiterzufriedenheit ist statistisch bedeutsam (E = .262, p < .05), der Einfluss auf die Prozessqualität allerdings nimmt keinen signifikanten Wert an (E = .069, p = .507).

ab. 7: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, soziale Unterstützung und den gebildeten T Interaktionsterm

Regressionsschritt und eingegangene

emotionale Dissonanz x Soziale Unterstützung .920 1.087

Abbildung 9 veranschaulicht den gefundenen Moderator-Effekt von sozialer Unterstützung. Auf dieser Abbildung ist zu erkennen, dass emotionale Dissonanz bei hoher sozialer Unterstützung einen geringeren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat. Gleich hohe Werte der emotionalen Dissonanz führen bei geringer sozialer Unterstützung zu einer niedrigeren Mitarbeiterzufriedenheit als bei hoher sozialer Unterstützung. Während sich die Werte der Mitarbeiterzufriedenheit mit zunehmender emotionaler Dissonanz und gleichzeitig eine deutliche Abnahme der Zufriedenheit hoher sozialer Unterstützung kaum verändern, ist

mit steigender emotionaler Dissonanz und gleichzeitig geringer sozialer Unterstützung zu erkennen.

49 V) ERGEBNISSE

Tab. 8: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur Analyse des Moderator-Effekts von sozialer Unterstützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) Prozessqualität

A bb. 9 Moderator-Effekt von sozialer Unterstützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

50 V) ERGEBNISSE

8. Moderator-Effekte von Handlungsspielraum

Die erhobenen Daten wurden auf einen möglichen Moderatoreffekt des Handlungsspielraums auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Prozessqualität (Hypothese 6) untersucht, in dem auch hier eine multiple hierarchische Regression durchgeführt wurde. Entsprechend der in Abschnitt 7 beschriebenen Vorgehensweise wurde zunächst die Skala Handlungsspielraum z-standardisiert (die Skala emotionale Dissonanz lag bereits in standardisierter Form vor) und anschließend der Interaktionsterm gebildet. Die Überprüfung der Prämissen erfolgte analog zu dem in Abschnitt 7 beschriebenen Verfahren. Es zeigte sich keine auffällige Multikollinearität (vgl. Tab. 9).Es konnte kein Moderator-Effekt von Handlungsspielraum auf die beschriebenen Beziehungen nachgewiesen werden, das B-Gewicht des Interaktionsterms ist in keiner der beiden durchgeführten Analysen signifikant. Lediglich die irekten Wirkungen von emotionaler Dissonanz und Handlungsspielraum auf beide d

abhängigen Variablen (Mitarbeiterzufriedenheit und Prozessqualität) sind statistisch bedeutsam. Eine Übersicht über die Ergebnisse der durchgeführten Regressionen findet sich in Tabelle 10. Die standardisierten Regressionskoeffizienten aus dem ersten Regressionsschritt sind die Maße für die Haupteffekte von Handlungsspielraum auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Prozessqualität. Beide Hauptwirkungen sind statistisch bedeutsam (Mitarbeiterzufriedenheit: E = .235, p < .05; Prozessqualität: E = .312, p < .01).

Tab. 9: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum und den gebildeten Interaktionsterm

Regressionsschritt und eingegangene

emotionale Dissonanz x Handlungsspielraum .878 1.139

51 V) ERGEBNISSE

Tab. 10: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur Analyse des Moderator-Effekts von Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) Prozessqualität

* p < .05, ** p< .01; n = 86

VI) DISKUSSION

VI) Diskussion

Im folgenden Abschnitt werden die dargestellten Ergebnisse zunächst hinsichtlich ihrer Bedeutung für die formulierten Hypothesen diskutiert, wobei Überlegungen zu weitergehenden Fragestellungen integriert werden. Anschließend erfolgen eine methodische Bewertung der vorliegenden Arbeit und eine sich daraus ergebende Einschätzung der Gültigkeit der gewonnenen Schlussfolgerungen. Abschließend wird ein Fazit gezogen, in welchem auch Implikationen der gewonnenen Erkenntnisse für die berufliche Praxis mitbedacht werden.

1. Bedeutung der Ergebnisse für die Hypothesen

1.1 Hypothesen 1 und 2: Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf

die Mitarbeiterzufriedenheit und die DL-Qualität

Hypothese 1 lautete: „Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und der Mitarbeiterzufriedenheit“. Diese Hypothese wird durch die dargestellten Ergebnisse gestützt. Es liegt nicht nur eine signifikant negative Korrelation vor, auch die Ergebnisse der Regressionsanalyse deuten auf den vermuteten Zusammenhang hin. Man kann demnach davon ausgehen, dass emotionale Dissonanz in der vorliegenden Untersuchung die Mitarbeiterzufriedenheit negativ beeinflusst. Diese Schlussfolgerung steht im Einklang mit der bisherigen Forschung, z. B. mit der Untersuchung von Abraham (1998) über die Bedingungen und Konsequenzen emotionaler Arbeit. In dieser Studie wurde ein Modell der emotionalen Dissonanz getestet und bestätigt, in dem u.a. ein negativer Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit postuliert wurde.

Durch die vorliegenden Ergebnisse wird auch die Hypothese von Morris und Feldman (1996) gestützt, nach der es sich bei emotionaler Dissonanz um die kritische Dimension emotionaler Arbeit handelt, welche die Hauptursache für die negativen Auswirkungen emotionaler Arbeit darstellt.

Es soll an dieser Stelle allerdings noch einmal darauf hingewiesen werden, dass die vorliegenden Ergebnisse zwar Hinweise auf eine mögliche Kausalbeziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit liefern, diese aber keineswegs nachweisen können. Diese Einschränkung gilt wie bereits angemerkt für Regressionsanalysen im Allgemeinen und ist daher bei der Interpretation aller übrigen Ergebnisse mit zu berücksichtigen.

53 VI) DISKUSSION

Die zweite Untersuchungshypothese, nach der emotionale Dissonanz negativ mit der ng zusammenhängt, konnte nur teilweise bestätigt werden. Die DL-Qualität der Dienstleistu

Qualität wurde über zwei Skalen operationalisiert, nämlich die Teamleistung einerseits und die Effektivität der Prozesse andererseits. Der Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und der Effektivität der Prozesse konnte mit Hilfe der Korrelationsanalyse und der Regressionsanalyse nachgewiesen werden, was den Schluss nahe legt, dass emotionale Dissonanz tatsächlich zu einer verminderten Prozessqualität führt. Dieses Ergebnis stimmt mit bisherigen Befunden überein. Die Korrelation ist mit r = -.31 recht stark, wesentlich Zusammenhang von r = -.06, den Sutton und Rafaeli (1988) in stärker als beispielsweise der

einer bereits angeführten Studie zur Auswirkung eines positiven Emotionsausdrucks auf die in der Stärke Verkaufsleistung in Supermärkten fanden. Die Ursache für den Unterschied es Zusammenhangs liegt möglicherweise in der unterschiedlichen Intensität und Dauer der d

Interaktion zwischen Dienstleister und Kunde. Diese beiden Faktoren führen laut Morris und Feldmann (1996) zu einem erhöhten Aufmerksamkeitsbedarf für die Erzeugung des jeweiligen Emotionsausdrucks, was wiederum einem gesteigerte n Ausmaß an emotionaler

Arbeit führt. Man kann davon ausgehen, dass sowohl die Intensität als auch die Dauer der In teraktion im Pflegebereich deutlich stärker ausgeprägt sind als in der Beziehung zwischen Supermarktangestelltem und Kunde. Das daraus resultierende stärkere Ausmaß an emotionaler Arbeit könnte sich in dem stärkeren Effekt auf die Prozessqualität niederschlagen.

Die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Teamleistung war dagegen nicht statistisch bedeutsam. Das Ergebnis der Korrelationsanalyse deutet zwar daraufhin, dass die Beziehung in die vermutete Richtung geht (r = -.092), es ist aber nicht signifikant, so dass eine Regressionsanalyse nicht mehr durchgeführt werden konnte. Dieses Ergebnis hängt möglicherweise mit der Form der Erhebung zusammen: beide Indikatoren für Qualität wurden über die Einschätzung der Mitarbeiter erhoben, sie unterschieden sich aber hinsichtlich des „Objekts“ der Einschätzung. Die Items bezüglich der Effektivit ät der Prozesse zielten auf die Abläufe in der gesamten Einrichtung, die Fragestellung lautete „wie würden Sie die Prozesse / bzw. die Abläufe im [Name der Einrichtung] hinsichtlich der folgenden Punkte im Allgemeinen bewerten“. Die Items der Skala Teamleistung hingegen waren nur auf das eigene Team bzw. die eigene Abteilung bezogen, wie z.B. an folgendem Item deutlich wird: „die allgemeine Arbeitsleistung meines Teams / meiner Abteilung kann als ... bewertet werden. Eine eventuelle Tendenz zur positiven Bewertung der eigenen Leistung hätte sich also nur auf die Items der Skala Teamleistung, nicht aber auf die Beantwortung der Fragen nach der Prozessqualität ausgewirkt.

54 VI) DISKUSSION

Man könnte auch spekulieren, dass die starke Belastung durch emotionale Arbeit als Indikator für große Anstrengung gewertet wurde, was wiederum zu einer besseren Einschätzung der eigenen Leistung führte („je mehr ich mich anstrenge, um so besser ist meine Leistung“). Hier handelt es sich allerdings um rein hypothetische Annahmen, die in einer separaten Untersuchung geprüft werden müssten.

1.2 Hypothese 3: Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit

und der DL-Qualität

Die dritte Hypothese postulierte einen positiven Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Dienstleistungsqualität. Die Korrelations- und Regressionsanalysen bestätigten den positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit sowohl auf die Prozessqualität als auch auf die Teamleistung. In Anbetracht der breiten Basis an ähnlich lautenden empirischen Befunden (z.B. Judge et al., 2001; Harter et al., 2002) ist dieses Ergebnis nicht verwunderlich. Es belegt aber noch einmal explizit für den Pflegesektor, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter eine wichtige Größe ist, die nicht nur aus „sozialen“ oder menschenfreundlichen Überlegungen, sondern auch aus ökonomischer Motivation heraus nicht vernachlässigt werden darf.

1.3 Hypothese 4: Mediator-Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit

Hypothese 4 war wie folgt formuliert: „Emotionale Dissonanz wirkt sich über die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität aus; Mitarbeiterzufriedenheit wirkt als Mediator.“ Dieser Hypothese liegt u.a. die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der DL-Qualität zu Grunde, so dass wiederum berücksichtigt werden muss, dass keine signifikante Korrelation zwischen emotionaler Dissonanz und Teamleistung gefunden wurde. Wie in den vorangegangenen Abschnitten müssen die Überlegungen auf den Zusammenhang zur Prozessqualität beschränkt werden. Die angenommene Mediation der beschriebenen Beziehung durch die

Mitarbeiterzufriedenheit konnte mit Hilfe der durchgeführten Regressionsanalysen bestätigt werden. Emotionale Dissonanz übt keinen signifikanten Einfluss auf die Prozessqualität mehr aus, wenn die Mediator-Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit kontrolliert wird, es liegt eine teilweise Mediation vor (E = -.141 [vorher E = .31], p = .114 [vorher p < .01]). Da es sich

sten Untersuchungshypothese um eine explorative Fragestellung handelt, bei der sech

empfiehlt es sich, dieses Ergebnis in weiteren Studien abzusichern. In diesem Zusammenhang könnte eine Pfadanalyse sinnvoll sein, die in dieser Arbeit mit Rücksicht auf

55 VI) DISKUSSION

den Umfang nicht durchgeführt werden konnte. Darüber hinaus wäre es auch wichtig zu prüfen, ob sich eine solche Beziehungsstruktur auch in anderen Dienstleistungsbereichen neben der Pflege findet. Sollte sich der gefundene Mediator-Effekt bestätigen, wäre damit ein wichtiger Beitrag zur Aufklärung der Zusammenhänge zwischen emotionaler Dissonanz und der Leistung der Mitarbeiter geleistet. Auch würde dies die Möglichkeit bieten, die positiven uswirkungen emotionaler Arbeit nutzbar zu machen und dabei die negativen Effekte A

abzumildern, indem durch verschiedene Maßnahmen auf die Mitarbeiterzufriedenheit eingewirkt wird. Deren Relevanz wird durch dieses Ergebnis noch einmal betont. In re es interessant zu prüfen, ob sich ein solcher Mediator-Effekt weitergehenden Studien wä

er Zufriedenheit auch für die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der d

Gesundheit der Mitarbeiter nachweisen lässt.

1.4 Hypothese 5: Moderator-Effekt sozialer Unterstützung

Die fünfte Untersuchungshypothese lautete: „Soziale Unterstützung mildert die Auswirkungen von emotionaler Dissonanz auf die Qualität der Dienstleistung sowie auf die Mitarbeiterzufriedenheit ab. Soziale Unterstützung übt also einen Moderator-Effekt auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualität der Dienstleistung aus“. Diese bestätigt werden und werden daher nun im Einzelnen Annahmen konnten nur teilweise etrachtet. b

Der erste Teil der Hypothese postuliert einen Moderator-Effekt von sozialer Unterstützung lich die auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der DL-Qualität. Da ledig uswirkungen von emotionaler Dissonanz auf die Prozessqualität nachgewiesen werden A

konnten, blieb die Teamleistung bei den Analysen unberücksichtigt und wird daher auch jetzt nicht in die Überlegungen mit einbezogen. Die angenommene Pufferwirkung der sozia len

Unterstützung auf diese Beziehung konnte nicht nachgewiesen werden, die Interaktion zwischen emotionaler Dissonanz und sozialer Unterstützung ist nicht signifikant. Dafür kommen mehrere Gründe in Betracht, einerseits methodische und andererseits inhaltliche. Methodisch ist es sehr schwierig, Moderator-Effekte nachzuweisen, da bei der hier angewandten moderierten Regressio nsanalyse zunächst die Haupteffekte in die Gleichung

eingehen und erst anschließend der Interaktionsterm. Auf diese Weise bleibt meist wenig Varianz, die durch die Interaktion erklärt werden könnte, so dass kein signifikanter Einfluss aufgezeigt werden kann (vgl. Sonnentag & Frese, 2003). Eine weitere Schwierigkeit bei diesem Verfahren liegt in der geringen Reliabilität des Interaktionsterms: durch die Multiplikation der Skalen verringert sich die Reliabilität, in diesem Fall liegt die interne Konsistenz der Terms bei D = .05 (emotionale Dissonanz D = .61 * soziale Unterstützung D =

.91). Dieser Wert liegt unterhalb des von Lienert und Raatz (1998) als ausreichend

VI)  DISKUSSION  56

angesehenen  Wertes von D 60. Hinzu kommt, dass die untersuchte Stichprobe  relativ

klein  war, was sich ebenfalls negativ auf die Entdeckung von Moderator-Effekten auswirkt.  

Inhaltlich  könnten die Ergebnisse mit der von Cohen und Wills (1985) aufgestellten „match“-  

Hypothese  zusammenhängen. Diese besagt, dass soziale Unterstützung nur dann einen  

moderierenden  Effekt ausüben kann, wenn die gewährte Unterstützung dem Problem  

angemessen  ist. Dies trifft insbesondere auf instrumentelle oder informationelle  

Unterst  ützung zu. In der vorliegenden Untersuchung könnte also soziale Unterstützung  

gew  ährt worden sein, die aber nicht zu der jeweiligen als belastend empfundenen Situation  

passte  und daher keinen Einfluss auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und  

der  Prozessqualität ausüben konnte. Da die Skala zur sozialen Unterstützung aber nicht  

zwischen  den verschiedenen Formen der sozialen Unterstützung unterscheidet, kann man  

nicht  beurteilen, ob die erhaltene soziale Unterstützung eher instrumentell, informationell,  

emotional  oder bewertungsbezogen war. Die Tatsache, dass soziale Unters tützung auch  

E   

keinen  direkten Einfluss auf die Prozessqualität ausübt ( 069, p 507) lässt allerdings  

vermuten,  dass es sich eher um instrumentelle oder informationelle Unterstützung gehandelt  

hat.  Diese Form der Unterstützung ist unwirksam, wenn sie nicht zur Form der  

Problemstellung  passt.  

Ob  ein Moderator-Effekt von sozialer Unterstützung vorlag, aber auf Grund methodischer  

Einschr  änkungen nicht entdeckt wurde, oder ob soziale Unterstützung tatsächlich keinen  

moderierenden  Effekt ausübte, kann auf Basis der vorliegenden Daten nicht abschließend  

beantwortet  werden. Diese Frage nach einem solchen Moderator-Effekt in der Pflege müsste  

an  Hand einer größeren Stichprobe mit Hilfe einer differenzierteren Skala für soziale  

Unterst  ützung untersucht werden.  

Im  zweiten Teil der Hypothese wird eine Moderation der Beziehung zwischen emotionaler  

Dissonanz  und Mitarbeiterzufriedenheit durch die soziale Unterstützung vorhergesagt. Dieser  

Teil  der Hypothese wird durch die vorliegenden Ergebnisse der Regressionsanalyse  

best  ätigt, das Einflussgewicht des Interaktionsterms (B 199) ist signifikant (p 01) Wie  

bereits  erläutert handelt es sich bei der moderierten Regressionsanalyse um ein eher  

konservatives  Verfahren, was darauf hindeutet, dass der tatsächliche Einfluss der sozialen  

Unterst  ützung sogar noch stärker sein könnte. Das Ergebnis steht im Einklang mit den  

bisherigen  Studien und ist umso interessanter, da bisher noch keine Ergebnisse aus dem  

Pflegebereich  vorlagen  

57 VI) DISKUSSION

1.5 Hypothese 6: Moderator-Effekt von Handlungsspielraum

Hypothese 6 besagte, dass Handlungsspielraum die Auswirkungen von emotionaler Dissonanz auf die Qualität der Dienstleistung sowie auf die Mitarbeiterzufriedenheit abmildert. Handlungsspielraum sollte also einen Moderator-Effekt auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualität der Dienstleistung ausüben. Wie bereits im vorangegangen Abschnitt angemerkt, konnte nur die Beziehung zwischen Prozessqualität und emotionaler Dissonanz nachgewiesen werden, so dass auch bei der Überprüfung dieser Hypothese die Angaben zur Teamleistung unberücksichtigt blieben. Leider konnten die postulierten Moderator-Effekte nicht nachgewiesen werden, weder der Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit noch der zwischen emotionaler Dissonanz und der Effektivität der Prozesse wurde signifikant durch das Ausmaß des Handlungsspielraums beeinflusst. Die bisherigen empirischen Befunde zu einer möglichen Pufferwirkung von Handlungsspielraum sind zwar wie in Abschnitt II 5.2.1 dargelegt nicht eindeutig, in der Literatur herrscht aber dennoch die Meinung vor, dass Handlungsspielraum die negativen Auswirkungen von Belastungen im Allgemeinen und von emotionaler Dissonanz im Besonderen abmildern kann (z.B. Zapf, 2002). Daher liegt die Vermutung nahe, dass der Moderator-Effekt auf Grund der beschriebenen methodischen Einschränkungen (s. Abschnitt 1.4) nicht nachgewiesen werden konnte, zumal die Reliabilität des Interaktionsterms mit Cronbachs D = .378 (emotionale Dissonanz D = .61 * Handlungsspielraum D = . 62) sogar noch geringer ist als der Interaktionsterm aus

Hypothese 5.

U nabhängig von der Moderator-Wirkung übt Handlungsspielraum einen direkten Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Prozessqualität aus. Auf Grund der genannten methodischen Einschränkungen sollte die Frage nach einer möglichen Moderator-Wirkung in weiteren Studien - möglicherweise an Hand einer größeren Stichprobe - untersucht werden.

1.6 Revision des Rahmenmodells

tellten Ergebnissen und ihrer diskutierten Bedeutung für die sechs Basierend auf den darges

ntersuchungshypothesen muss das für die Fragestellung entwickelte Rahmenmodell in U

einigen Punkten revidiert werden. Der Faktor Handlungsspielraum fällt aus dem Modell heraus, da sich keine signifikanten Moderator-Effekte nachweisen lassen; die direkten Einflüsse bleiben in dem Modell auf Grund der Hypothesenformulierung unberücksichtigt.

58 VI) DISKUSSION

Die Qualität der Dienstleistung wird ausschließlich über den Faktor Prozessqualität dargestellt. Das sich daraus ergebende revidierte Modell findet sich in Abbildung 10 .

Abb. 10: revidiertes Rahmenmodell zur Beschreibung der Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit sowie des Moderator-Effekts von sozialer Unterstützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit

ische Einschränkungen 2. Method

Einschränkungen, die an dieser Die vorliegende Studie unterliegt einigen methodischen Stelle diskutiert werden sollen.

In den vorangegangenen Abschnitten wurde mehrfach angemerkt, dass die Stichprobe groß war, um eventuell vorhandene Moderator-Effekte möglicherweise nicht ausreichend

achzuweisen. Dennoch ist die gewählte Stichprobe mit n = 86 groß genug, um auf dieser n

asis die gewählten Analysen durchzuführen, so dass die gefundenen Beziehungen in B

dieser Hinsicht als gesichert angesehen werden können. ektionseffekte einen Einfluss gehabt haben, Allerdings könnten in der Untersuchung Sel

enauer gesagt Selbstselektionseffekte. Da die Teilnahme an der Befragung nicht g

verpflichtend sein, kann nicht ausgeschlossen werden, dass die Teilnehmer sich von den „Verweigerern“ in einem bestimmten, für die Untersuchung relevanten Merkmal systematisch unterscheiden.

Darüber hinaus handelt es sich hier um eine Querschnittsuntersuchung. Die analysierten Daten wurden zu einem einzelnen Messzeitpunkt erhoben, so dass mögliche Langzeiteffekte

59 VI) DISKUSSION

in dieser Studie nicht nachgewiesen werden können. Da aber ein großer Teil der Befragten bereits seit über zehn Jahren in der betreffenden Einrichtung tätig ist, kann man davon usgehen, dass sie den vorhandenen Belastungen bereits seit längerer Zeit ausgesetzt sind. a

Somit dürften sich eventuelle Beanspruchungen und deren Folgen bereits bei den Befragten bemerkbar machen. Dennoch wäre eine Längsschnittuntersuchung gerade im Pflegebereich empfehlenswert, da sich die Arbeitsbedingungen in diesem Bereich in den letzten Jahren stetig verändert, genauer gesagt verschlechtert haben (Deutschen Instituts für angewandte Pflegeforschung, 2002).

Weitere Einschränkungen können sich daraus ergeben, dass die zu Grunde liegenden Variablen mit nur einem Messinstrument erhoben wurden. Alle gewonnenen Daten basieren also ausschließlich auf der Selbsteinschätzung der Teilnehmer, auch die bezüglich der Leistung und der Prozesseffektivität. Gerade in diesem Bereich wäre es ratsam, die Daten um objektive Daten aus Beobachtungen oder Kennzahlen zu ergänzen. Dies gestaltet sich llerdings im Bereich der Dienstleistung im Allgemeinen und der Pflege im Besonderen a wurde. Des weiteren vergleichsweise schwierig, wie bereits im Abschnitt II 2 dargestellt wurden einige Konstrukte mit nur wenigen Items gemessen (z.B. Handlungsspielraum mit drei Items), da es sich aber um standardisierte, mehrfach validierte Skalen handelt, werden die sich daraus ergebenen Probleme als eher gering eingeschätzt. Da es sich bei der untersuchten Stichprobe ausschließlich um Beschäftigte des psychosozialen Gesundheitswesens handelt, ist es fraglich, ob die Ergebnisse auf andere B ereiche der Wirtschaft übertragen werden können. Die Zielsetzung der Untersuchung ist von dieser Einschränkung allerdings nicht betroffen, weil der Bereich der Pflege im Fokus den Studie um eine Felduntersuchung des Interesses steht. Da es sich bei der vorliegen

andelt, kann man davon ausgehen, dass sich die Ergebnisse der Analysen unrelativ h

problemlos auf andere, vergleichbare Einrichtungen übertragen lassen.

3. Auswirkungen auf die Gültigkeit der gezogenen

Schlussfolgerungen

Es stellt sich die Frage, inwieweit sich die dargelegten Einschränkungen der Studie auf die Gültigkeit der gezogenen Schlussfolgerungen auswirken. Um diese Frage zu beantworten, werden im Anschluss die verschiedenen Formen der Validität einer Untersuchung und deren mögliche Bedrohungen nach Cook und Campbell (1979) diskutiert.

60 VI) DISKUSSION

3.1 Validität des statistischen Schlusses

Nur wenn die Validität des statistischen Schlusses gegeben ist, kann die Frage nach einer überzufälligen Kovariation oder Beziehung zwischen den Variablen tatsächlich auf Basis der durchgeführten Analysen beantwortet werden. Bedrohungen resultieren beispielsweise aus einer zu geringen Stichprobengröße, einem zu hohen Signifikanzniveau oder einer unzureichenden Reliabilität des Messinstruments. Auch eine Verletzung der Voraussetzung für die Durchführung der statistischen Tests kann die Validität des statistischen Schlusses bedrohen. Da in dieser Untersuchung kein außergewöhnlich hohes Signifikanzniveau (p = .05) angesetzt wurde und alle Skalen akzeptable bis gute Werte der internen Konsistenz aufwiesen (der kleinste Wert lag bei D = . 62) kann die Validität des statistischen Schlusses

als relativ gesichert angesehen werden. Die Voraussetzungen für die Durchführung der statistischen Tests wurden ebenfalls sorgfältig geprüft. Lediglich für die Überprüfung der vermuteten Moderator-Effekte könnte sich aus der Stichprobengröße ein Problem ergeben, da die hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass die angewandte Methode bei der zu Grunde liegenden Stichprobe nicht sensibel genug war, um Effekte aufzudecken. Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings, dass der gefundene Moderator-Effekt als um so valider anzusehen ist.

3.2 Interne Validität

Die interne Validität muss gegeben sein, um von den Ergebnissen der statistischen Analysen auf die reale Beziehung zwischen den Variablen schließen zu können. Weist eine Untersuchung interne Validität auf, ist das Ergebnis relativ eindeutig interpretierbar, d.h. es ternen Validität, die kommen weniger Alternativerklärungen in Frage. Eine Bedrohung der in arbeitspsychologischen Untersuchungen häufig zum Tragen kommt, sind Effekte der in

Messung an sich: die Datenerhebung stellt eine vom Normalfall abweichende Bedingung dar dieser Studie (vgl. Nachreiner, Müller & Ernst, 1987). Da die Befragung der Mitarbeiter in rgespräche eingebettet war, stellte sie keine bedeutende allerdings in jährliche Mitarbeite

Abweichung vom Arbeitsalltag dar; Auswirkungen der Messung sind daher nicht anzunehmen.

Eine Bedrohung der internen Validität kann sich jedoch aus den potentiellen Selbstselektionseffekten der Teilnehmer ergeben. Da ansonsten aber keine offensichtlichen Bedrohungen vorliegen, kann auch die interne Validität als nicht gefährdet eingestuft werden.

61 VI) DISKUSSION

3.3 Konstruktvalidität

Der Begriff der Konstruktvalidität bezieht sich auf die Frage, inwieweit von den konkret realisierten Operationen auf zu Grunde liegende Konstrukte generalisiert werden kann. Häufig wird sie durch eine singuläre Methodik, d.h. die Verwendung nur eines Messinstrumentes bedroht, was auch in dieser Untersuchung der Fall ist. Es besteht daher die Gefahr der Konfundierung verschiedener Konstrukte und damit die Möglichkeit, dass die gefundenen Effekte nicht auf die angenommenen Variablen, sondern auf andere Konstrukte zurück zu führen sind. Da aber die meisten Befunde in Einklang mit der bisherigen Literatur stehen, ist eine solche Konfundierung unwahrscheinlich. Die Ergebnisse bezüglich der explorativ untersuchten Mediator-Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit sollte aber nicht zuletzt aus Gründen der eingeschränkten Konstruktvalidität in Folgeuntersuchungen abgesichert werden.

3.4 Externe Validität

Die externe Validität ist die Voraussetzung dafür, dass die Ergebnisse der Studie von der ntersuchten Stichprobe auf die Gesamtpopulation übertragen werden können. Die mögliche u

Einschränkung der Übertragbarkeit der Ergebnisse wurde bereits dargelegt, in diesem Fall ch nicht die gesamte Arbeitswelt sondern der Pflegesektor im war die Zielpopulation jedo

speziellen. Für diese Zielpopulation ergeben sich keine Bedrohungen der externen Validität.

4. Fazit und Ausblick

Die Ergebnisse dieser Studie können in Anbetracht der geringen Einschränkungen der Validität als relativ gesichert angesehen werden, wobei der gefundenen Mediator-Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit auf Grund der explorativen Fragestellung eine Sonderrolle zukommt. Hier besteht wie bereits angesprochen Bedarf für weitere Untersuchungen. Aus den übrigen Ergebnissen ergeben sich verschiedene Implikationen. Zum einen wurde r Mitarbeiterzufriedenheit für die Qualität der zu erbringenden Dienstleistung die Relevanz de

einmal mehr bestätigt, und zum anderen wird deutlich, dass sich aus emotionaler Dissonanz, einer Dimension der emotionalen Arbeit, negative Konsequenzen für die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch für die DL-Qualität ergeben. Daraus ergibt sich ein b erechtigtes Interesse, emotionale Dissonanz möglichst zu vermeiden oder deren Auswirkungen doch wenigstens abzumildern. Die Implementierung arbeitspsychologischer Interventionen zur Vermeidung der emotionalen Dissonanz gestaltet sich in der

62 VI) DISKUSSION

Dienstleistung schwierig, da die Interaktion mit dem Kunden und die sich möglicherweise e Arbeit (und Dissonanz) ein elementarer Bestandteil der daraus ergebende emotional

Dienstleistung ist. Der gefundene Moderator-Effekt der sozialen Unterstützung bietet die Möglichkeit, die Auswirkungen dieser Belastung abzumildern. Soziale Unterstützung kann durch Maßnahmen der Arbeits- und Organisationsgestaltung direkt gefördert werden, z.B. durch die Einführung kooperativer Formen der Arbeit wie Gruppenarbeit oder Zirkelarbeit (Zimolong, 1998). Sollte sich der Mediator-Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit in weiteren Untersuchungen bestätigen, bieten sich hier weitere Möglichkeiten, die negativen Auswirkungen der emotionalen Dissonanz abzufedern. Die eingangs beschriebenen Probleme des Gesundheitswesens wie Personalmangel, zunehmende Belastung der Mitarbeiter sowie enorme Kostensteigerungen könnten durch entsprechende Interventionen verringert werden.

orliegende Arbeit, dass Forderungen nach einer menschengerechten Insgesamt zeigt die v rbeitsgestaltung wie beispielsweise die Schaffung von Autonomie und A Interaktionsmöglichkeiten und Forderungen nach einer möglichst effizienten

gs in Widerspruch zueinander stehen müssen. Die Ergebnisse Arbeitsorganisation keineswe

gen im Gegenteil nahe, dass die Orientierung an den Kriterien einer vollständigen Aufgabe le

nicht nur zu mehr Zufriedenheit unter den Mitarbeitern, sondern auch zu einer höheren Qualität der Dienstleistung führt.

63 VII) LITERATURVERZEICHNIS

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ANHANG A: AUSZUG AUS DEM EINGESETZTEN FRAGEBOGEN

A e nhang A: Auszug aus dem eingesetzten Fragebog

(es liegen die Skalen vor, die in die Auswertung eingegangen sind)

ANHANG A: AUSZUG AUS DEM EINGESETZTEN FRAGEBOGEN

ANHANG A: AUSZUG AUS DEM EINGESETZTEN FRAGEBOGEN

Liebe Mitarbeiterinn en und Mitarbeiter!

Wir danken Ihnen he rzlich für Ihre Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung!

Ziel dieser Bef gung ra

rbeitstätigkeit im A

A u n rbeitsbedingungen, die Zusammenarbeit d die Kommunikation.

Selbstverständlich wird dieser Fragebogen anonym und ohne Namensangabe

ausgefüllt. Sie geben lediglich unten eine Kodierung an, die uns die statistische

Aufbereitung der Daten erleichtert und die Zuordnung der Bögen bei

Folgeuntersuchungen ermöglicht.

Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt. Als Psychologen unterliegen

u wir der Schweigepflicht und den Bestimm ngen des Datenschutzes (§ 203 StGB).

Wir garantieren Ihnen, dass Ihre persönlichen Daten weder innerhalb des [Name der

Einrichtung], noch außerhalb an Dritte weitergegeben werden.

Zwischen der Betriebsleitung, der Personalvertretung und dem IOP (Institut für Innovative Organisationsentwicklung und Personalberatung) wurde ein Vertrag ausgearbeitet, der die Wahrung der währleistet. Interessen der Mitarbeiter und Anonymität für den Einzelnen ge g kann beim Personalrat, bei der Betriebsl tung oder unter La ei Dieser Vertra ufwerk [...] eingesehen werden.

So wird der Fragebogen ausgefüllt:

Auf den folgenden Seiten werden Sie um eine persönliche Einschätzung zu

Aussagen und Fragen in bez ug auf Ihre Arbeitssituation g

assen Sie bitte keine Fragen L

ntworten Sie spontan - es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. A

alls sich während des Ausfüllens des Fragebogens Unklarheiten ergeben und Sie F

ragen haben, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung! F

odierung K

itte geben Sie nachfolgend den Anfangsbuchstaben der Vornamen Ihrer Mutter und Ihres B

aters an und kreuzen Sie deren jeweiligen Geburtsmonat an! V

Anfangsbuchstabe Vorname der Mutter .......... Anfangsbuchstabe Vorname des Vaters ..........

ANHANG A: AUSZUG AUS DEM EINGESETZTEN FRAGEBOGEN

Nur für Mitarbeiter mit Leitungsfunktion:

Ihren Mitarbeitern

Ihrem derzeitigen

Beschäftigungsverhältnis,

d.h. der Art ihres Arbeitsvertrages

les denk Wenn Sie nun an al

rer Arbeit eine Rolle Ih

z ufrieden sind Sie dan

Ihrer Arbeit?

ANHANG A: AUSZUG AUS DEM EINGESETZTEN FRAGEBOGEN

1. Ich kann mich auf meine Kollegen ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

verlassen.

2. Wenn die Arbeit sehr belastend ist,

ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ dann unterstützen wir Kollegen uns

gegenseitig.

3. Meine Kollegen unterstützen mich ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

aktiv.

4. In unserem Arbeitsbereich hält man ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

fest zusammen.

5. Ich kann meine Arbeit selbstständig ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

planen und einteilen.

6. Ich erlebe den Kontakt zu den Pa- ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

tienten als sehr belastend.

8. Ich kann beeinflussen, welche ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

Arbeit mir zugeteilt wird.

9. Wenn ich meine Tätigkeit insgesamt

betrachte, kann ich die Reihenfolge

lbst der Arbeitsschritte se

bestimmen.

10. Meine Arbeit fordert mich zu stark

emotional (z.B. emotionale ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

Belastung durch Fremd- und Selbst-

Die allgemeine Arbeitsleistung meines

Teams/meiner Abteilung kann als .... ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

bezeichnet werden.

Wie stufen Sie die Effektivität Ihrer

ms im Vergleich zu Abteilung/Ihres Tea

allen anderen Abteilungen/Tea

Sie kennen, ein?

W ie effektiv ist Ihr direkter Vorgesetzter

Hinblick auf die Erfüllung der in

ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

rbeitsmäßigen Bedürfnisse seiner a

Mitarbeiter?

Wie effektiv ist Ihr Vorgesetzter in

Hinblick auf die Erfüllung der

Anforderungen

ANHANG A: AUSZUG AUS DEM EINGESETZTEN FRAGEBOGEN

Die Prozesse sind effizient. ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

Die Prozesse sind transparent. ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

Die Prozesse sind auf Qualität

ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

ausgerichtet.

Die Prozesse können nach

ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

Bedarf flexibel angepasst werden.

ANHANG B: STREUDIAGRAMME ZUR VISUELLEN ÜBERPRÜFUNG DER HOMOSKEDASTIZITÄT

Anhang B: Streudiagramme zur visuellen Überprüfung der Hom eda itä osk stiz t

ANHANG B: STREUDIAGRAMME ZUR VISUELLEN ÜBERPRÜFUNG DER HOMOSKEDASTIZITÄT

ANHANG B: STREUDIAGRAMME ZUR VISUELLEN ÜBERPRÜFUNG DER HOMOSKEDASTIZITÄT

Abhängige Variable: Mitarbeiterzufriedenheit Abhängige Variable: Teamleistung Unabhängige Variable: Mitarbeiterzufriedenheit Unabhängige Variablen: emotionale

Abhängige Variable: Prozessqualität Abhängige Variable : Mitarbeiterzufriedenheit Unabhängige Variablen: emotionale Unabhängige Variablen: emotionale Dissonanz, soziale Unterstützung Dissonanz, Handlungsspielraum

ANHANG B: STREUDIAGRAMME ZUR VISUELLEN ÜBERPRÜFUNG DER HOMOSKEDASTIZITÄT

Abhängige Variable: Prozessqualität Abhängige Variable: Prozessqualität Unabhängige Variablen: emotionale Unabhängige Variablen: emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum Dissonanz, Mitarbeiterzufriedenheit

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Anhang C - Ergebni

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Ergebnisse der Reliabilitätsanalysen

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S -S C A L E (A L P H A)

1.

2.

N of

Statistics for Mean Variance Std Dev Variables

SCALE 4,5698 2,9304 1,7118 2

Item-total Statistics

EMI_8

EMI_34

Reliability Coefficients

N of Cases = 86,0 N of Items = 2

Alpha = ,6073

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S -S C A L E (A L P H A)

1.

2.

3.

N of

Statistics for Mean Variance Std Dev Variables

SCALE 10,4706 4,7997 2,1908 3

Item-total Statistics

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

HS_33

H S_60

H S_62

el R iability Coefficients

N of Cases = 85,0 N of Items = 3

lpha = ,6184 A

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this anal ysis ******

_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S -S C A L E (A L P H A)

1.

2.

3.

4.

5.

tatistics for S

SCALE

tem-total Statistics I

SUK_18

K_22 SU

UK S _28

SU K_30

SU K_38

Reliability Coefficients

of Cases = 85,0 N of Items = 5 N

Alpha = ,9123

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S -S C A L E (A L P H A)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9 .

1 0.

1 1.

12.

13.

14.

Statistics for

SCALE

Item-total Statistics

ZUF_KOLL

ZUF_MA

ZUF_VG

UF_TAET Z

ZUF_ORG

ZUF_LEIT

ZUF_VERW

ZUF_PR

ZUF_AUFS

UF_FW Z

ZU F_BEZ

ZU F_ZEIT

ZUF_BV

UF_INSG Z

_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S -S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 30,0 N of Items = 14

Alpha = ,8546

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S -S C A L E (A L P H A)

1.

2.

3.

4.

Statistics for

SCALE

Item-total Statistics

LEIST_T1

LE IST_T2

LE IST_T3

LEIST_T4

Reliability Coefficients

of Cases = 86,0 N of Items = 4 N

Alpha = ,7763

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ***** *

_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S -S C A L E (A L P H A)

1.

2 .

3.

4.

atistics for St

SCALE

Item-total Statistics

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Z_1 RO P

OZ_2 PR

OZ_3 PR

PROZ_4

Reliability Coefficients

of Cases = 85,0 N of Items = 4 N

Alpha = ,8041

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse

Correlations

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Regressionsanalysen

Hypothese 1

Regression

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Hypothese 2

egression R

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Regression

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Hypothese 3

Regression

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Regression

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Hypothese 4

Regression

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Hypothese 5

Regression

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Regression

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

ANHANG C - ERGEBNISSE DER ANALYSEN MIT SPSS 11.0 (ENGLISCHE VERSION)

Hypothese 6

Regression

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Regression

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