Risikocontrolling in Öffentlichen Theatern

II

Literaturverzeichnis

Almstedt, Matthias: Ganzheitliches computerbasiertes Controlling im öffentlichen Theater. Konzeption und prototypische Implementierung eines Controlling-Informationssystems auf der Basis einer Analyse des öffentlichen Theaters, Göttingen 1999.

Beutling, Lutz: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater. Grundlagen für ein Management zur betriebswirtschaftlichen Steuerung, Hagen 1993.

Burger, Anton; Buchhart, Anton: Risikocontrolling, München, Wien 2002.

Mühlenkamp, Holger: Öffentliche Unternehmen. Einführung unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher, volkswirtschaftlicher und rechtlicher Aspekte, München 1994. Pollanz, Markus: Konzeptionelle Überlegungen zur Einrichtung und Prüfung eines Risikomanagementsystems – Droht eine Megaerwartungslücke?, in: DB 1999a. Ricken, Kerstin: Risikomanagement für Fernsehunternehmen. Mögliche Strategien für Vollprogrammanbieter, Arbeitspapiere des Instituts für Rundfunkökonomie an der Universität zu Köln, Heft138, Köln 2000.

(Download: http://www.rundfunkoekonomie.uni-koeln.de [Stand: 15.07.2002] Schugk, Michael: Betriebswirtschaftliches Management öffentlicher Theater und Kulturorchester, Wiesbaden 1996.

Vogler, Matthias; Gundert, Mario: Einführung von Risikomanagementsystemen, in: DB 1998, S.2377 – 2383.

Weber, Jürgen; Weißenberger, Emil; Liekweg, Anne: Risk Tracking and Reporting. Unternehmerisches Chancen- und Risikomanagement nach dem KonTraG , Koblenz 2000. Wegner, Manfred: Musikkultur und Geld - ein unlösbares Dilemma? http://www.miz.org/musikforum/mftxt/mufo9515.htm [Stand: 25.09.2002] Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996.

  LITERATURVERZEICHNIS  II

  GLIEDERUNG  III

1.  EINLEITUNG  1

2.  DARSTELLUNG DES RISIKOCONTROLLING  1

2.1  Einordnung des Risikocontrolling in das Controlling  1

2.2  Einführung des Risikocontrolling  2

2.3  Anwendung des Risikocontrolling  3

3.  BESONDERHEITEN ÖFFENTLICHER UNTERNEHMEN  4

3.1  Theater als öffentliche Unternehmen  4

3.2  Gründe für die Finanzierungskrise Öffentlicher Theater  4

4.  IDENTIFIKATION UND ERFASSUNG VON RISIKEN  6

4.1  Das Finanzierungssystem und die sich daraus ergebenen Risiken  6

4.2  Weitere Chancen und Risiken in Theatern  8

5.  ÜBERTRAGBARKEIT DES RISIKOCONTROLLING IN DIE THEATERPRAXIS  9

5.1  Rechnungswesen als Vorraussetzung für Risikocontrolling  9

5.2  Gesetzliche Notwendigket des Risikocontrolling in Theatern  10

5.3  Eingliederung des Risikocontrolling in den Risiko-Management Prozess  11

6.  INSTRUMENTE DES RISIKOCONTROLLING  11

6.1  Erfassungsinstrumente des Risikocontrolling  11

6.2  Value at Risk als Bewertungsinstrument  13

7.  AUSBLICK  15

ANHANG IV   

  Literaturverzeichnis  

  Gliederung  

1.  Einleitung  

2.  Darstellung des Risikocontrolling  

2.1  Einordnung des Risikocontrolling in das Controlling  

2.2  Einführung des Risikocontrolling  

2.3  Anwendung des Risikocontrolling  

3.  Besonderheiten öffentlicher Unternehmen  

3.1  Theater als öffentliche Unternehmen  

3.2  Gründe für die Finanzierungskrise Öffentlicher Theater  

4.  Identifikation und Erfassung von Risiken  

4.1  Das Finanzierungssystem und die sich daraus ergebenen Risiken  

4.2  Weitere Chancen und Risiken in Theatern  

5.  Übertragbarkeit des Risikocontrolling in die Theaterpraxis  

5.1  Rechnungswesen als Vorraussetzung für Risikocontrolling  

5.2  Gesetzliche Notwendigkeit des Risikocontrolling in Theatern  

5.3  Eingliederung des Risikocontrolling in den Risiko-Management Prozess  

6.  Instrumente des Risikocontrolling  

6.1  Erfassungsinstrumente des Risikocontrolling  

6.2  Value at Risk als Bewertungsinstrument  

7.  Ausblick  

  Anhang  

1

1. Einleitung

Im Gegensatz zu marktwirtschaftlich orientierten Betrieben, die ausschließlich auf Gewinnerzielung ausgerichtet sind, wird bei öffentlichen Theatern der künstlerische Erfolg als Hauptziel angesehen. Jedoch unterliegt der Sektor der öffentlichen Theaterbetriebe seit Jahrzehnten ganz offensichtlich einer chronischen Finanzierungsproblematik. 1 Es wird daher untersucht, ob und inwieweit das Risikocontrolling, das inzwischen ein unverzichtbarer Bestandteil der Führung moderner Wirtschaftsunternehmen ist, auch in Kulturbetrieben als Steuerungsinstrument für die Wirtschaftlichkeit eingesetzt werden kann. Mit der Vorgabe, dass Risikocontrolling für Theater einen Beitrag zur Bewältigung der aktuellen Probleme leisten kann, sollen im Rahmen dieser Arbeit Aufgaben und dafür geeignete Instrumente aufgezeigt werden. Ausgangspunkt und zentrales Thema dieser Arbeit ist das Risikocontrolling, deshalb wird es zuerst erläutert und dann versucht Ansätze, Prozesse und Instrumente des Risikocontrolling in privatwirtschaftlichen Unternehmen auf die im folgenden erläuterten Besonderheiten der wirtschaftlichen Situation der öffentlichen Theater zu übertragen.

2. Darstellung des Risikocontrolling

2.1 Einordnung des Risikocontrolling in das Controlling

Trotzdem über Begriff, Inhalt und Erfolg des Controlling in Theorie und Praxis nach wie vor unterschiedliche Auffassungen bestehen, stimmen die meisten Autoren darin überein, dass sich Controlling hauptsächlich mit Planung, Kontrolle und der Informationsversorgung beschäftigt. Planung bedeutet Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, da sie zukunftsbezogen und der Eintritt von Ereignissen nicht mit einhundertprozentiger Sicherheit vorhergesagt werden kann. Unwägbarkeiten und Unsicherheiten sind Risiken welche, verbunden mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit, die Erreichung von Unternehmenszielen gefährden. Die Ursache dieser Risiken entsteht durch unvollkommene Informationen, mit der Auswirkung der Verfehlung unternehmerischer Ziele. 2 Ziel des Risikocontrolling ist es Risiken zu identifizieren und die Unternehmensführung bei Planung Steuerung und Kontrolle dieser zu unterstützen. 3 Ist die Risikoposition des Unternehmens erfasst, stellt Risikocontrolling zweckmäßige Methoden zur Erfassung und Bewertung für ein koordiniertes Handeln der Führungsteilsysteme bereit. Wie mit den Risiken umgegangen

1 Vgl. Schugk (1996), S.1.

2 Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.1.

3 Vgl. Pollanz (1999), S.398.

2

wird, liegt weiterhin in der Entscheidung der Unternehmensführung. Die unternehmerische Entscheidungsfreiheit soll also durch das Risikocontrolling nicht eingeschränkt werden, sondern sollte lediglich bei der Wahrnehmung von risikobehafteten Ertragschancen und der Vermeidung von Verlustrisiken unterstützen. Somit ist Risikocontrolling als ein führungsunterstützendes Instrument anzusehen. 4 Ziel ist es unter anderem Risiken zu analysieren und zu steuern. Aus Sicht der Steuerung sind endogene und exogene Risiken unterscheidbar. Endogene Risiken entstehen im Zusammenhang mit unternehmerischen Entscheidungen, exogene Risiken sind nicht vom Entscheidungsträger beeinflussbar und demnach nicht zu steuern. Zu den endogenen Risiken gehören z.B. solche der Finanz- und Leistungswirtschaft, zu den exogenen Naturereignisse und politische Unwägbarkeiten. Das Ziel einer Unternehmung ist es, ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Nun kann aber die erreichte Istgröße von der geplanten Sollgröße sowohl positiv, als auch negativ abweichen. Hieraus erklärt sich der enge und der weite Risikobegriff. Die enge Sicht des Risikos betrachtet nur die Möglichkeit einer negativen Abweichung, wobei die weite Sicht auch eine positive Abweichung mit einschließt, hier also auch Chancen berücksichtigt werden. 5 „Dem engen Risikobegriff liegt damit ein asymmetrisches, dem weiten Begriff ein symmetrisches Risikoverständnis zugrunde.“ 6

2.2 Einführung des Risikocontrolling

Um Risikocontrolling erfolgreich in eine Unternehmung einzuführen, bedarf es einer breiten Akzeptanz bei den betroffenen Unternehmenseinheiten. Auch die Einführung des Risikocontrolling ist natürlich mit Kosten verbunden, sie sind abhängig vom Umfang (EDV)technischer, organisatorischer und personeller Maßnahmen. Dabei ist von entscheidender Wichtigkeit, ob das Risikocontrolling in bestehende Organisationseinheiten und –abläufe integriert wird. 7 Um diese entstehenden Kosten zu decken müssen entsprechende Ressourcen von der Unternehmensführung bereitgestellt werden. Im Rahmen der Einführung ist somit eine grundlegende Akzeptanz der Notwendigkeit von Risikocontrolling Vorraussetzung. Je nach Risikopräferenzen und –verständnis wird nach Erreichen der notwendigen Akzeptanz das Risikocontrolling ausgestaltet. Hierfür sind aber erst grundlegende Kenntnisse über die Risiken und ihr Ausmaß erforderlich, um Informationsbedürfnisse zu entwickeln, die mit

4 Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.16.

5 Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.3.

6 Burger/Buchhart (2002), S.3.

7 Vgl. Burger/Buchhart (2002), S.19.