I

  ÜBERSICHT  

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  01

1.1.  Problemstellung  01

1.2.  Ziel der Arbeit  02

1.3.  Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit  02

2.  Die Balanced Scorecard  04

2.1.  Kennzahlensysteme  05

2.2.  Die BSC als Kennzahlensystem  07

2.3.  Die BSC als Managementsystem  07

2.4.  Die Elemente der BSC  09

2.4.1.  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  11

2.4.2.  Die Kundenperspektive  11

2.4.3.  Die interne Prozessperspektive  12

2.4.4.  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  12

2.4.5.  Weitere Perspektiven  13

2.5.  Die verschiedenen Ansätze der BSC  13

3.  Banken-Controlling  15

3.1.  Aufgaben, Instrumente und Organisation des Controlling  16

3.2.  Was erfolgreiche Banken von weniger erfolgreichen unterscheidet  18

3.3.  Die Einbindung des Controllings in die Strukturorganisation von  

Finanzinstituten   19

3.4.  Entwicklungsstand des Banken-Controlling  19

4.  Entwicklung einer BSC für das Bankengeschäft  21

4.1.  Grundlagen  21

II

4.2. Entwurf einer BSC 22

4.2.1. Von der Strategie zu den strategischen Zielen der BSC 22

4.2.2. Kennzahlen und darauf gerichtete Maßnahmen zur Operationalisierung der strategischen Ziele 25

4.3. Probleme bei der Erstellung der BSC 30

5. Implementierung einer BSC 32

5.1. Voraussetzungen einer erfolgreichen Strategieimplementierung mit Hilfe der BSC 32

5.2. Implementierungsvorschlag von Kaplan und Norton 33

5.3. 5 Phasen-Modell zur Implementierung der BSC nach Horváth&Partner 36

5.4. Realisierung einer BSC mittels innovativer Informations-Technologien 37

5.5. Einbindung der BSC in Anreizsysteme 39

5.6. Probleme beim Umsetzen und Betrieb der BSC 39

5.7. Folgeentwicklungen nach Einführung der BSC 41

6. Zusammenfassung und Ausblick 42

Literaturübersicht 44 Anhang 49

III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC  

Abbildung  2: Grundkonzeption der Balanced Scorecard  

Abbildung  3: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen  

Abbildung  4: Ursache-Wirkungs-Kette in der BSC  

Abbildung  5: strategisches vs. operatives Controlling  

Abbildung  6: erarbeitetes Konzept einer Balanced Scorecard für das  

Bankengewerbe   

Abbildung  7: Scorecardentwurf für die Finanzperspektive  

Abbildung  8: Scorecardentwurf für die Risikoperspektive  

Abbildung  9: Scorecardentwurf für die Kundenperspektive  

Abbildung  10: Scorecardentwurf für die Prozessperspektive  

Abbildung  11: Scorecardentwurf für die Lern- und Entwicklungsperspektive  

Abbildung  12: Schritte des Horváth-Modells  

IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise d. h. das heißt DSCR Debt Service Cover Ratio EDV elektronische Datenverarbeitung GE Geschäftseinheit IAS Internal Accounting Standards IT Informationstechnik LGD Loss Given Default ROCE Return on Capital Employed RoE Return on Equity RORAC Return on Risk Adjusted Capital s. Abb. siehe Abbildung u.a. unter anderem TQM Total Quality Management US-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles VaR Value at Risk Vgl. vergleiche

- 1 - 1. EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Banken befinden sich heute in einem sich rasch verändernden Wettbewerbsumfeld. Hinzu kommt, dass das Bankencontrolling von Durchsetzungsproblemen geprägt ist. Regelungen und Bedingungen haben sich wegen nationaler und internationaler Deregulierungen verändert. Durch die fortschreitende Globalisierung steigt der Druck durch die Konkurrenz. Zusätzlich steigen die Kundenansprüche stetig. Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologien sorgt ausserdem dafür, dass die Anforderungen an das Management stark ansteigen.

Damit Banken diesen Bedingungen am Markt begegnen können, ist es sehr wichtig, die Fähigkeit zu entwickeln, sich schneller auf die variable Umwelt einzustellen. Dabei ist es notwendig nicht nur vergangenheitslastige sondern verstärkt auch nichtmonetäre, zukunftsgerichtete Kennzahlen einzusetzen bzw. auszuwerten. Strategische Erfolgsfak-toren sind zu identifizieren, die Marktorientierung ist auszubauen und die Ressourcen müssen zielgerichteter eingesetzt werden.

Eine gute Strategie allein genügt nicht, sie muss auch schnell und effizient umgesetzt werden. Da allerdings fast 90 Prozent der Unternehmen an der Implementierungsphase scheitern, wird deutlich, dass gerade hier ein höchst relevantes Problem des strategischen Managements besteht. 1

Vor diesem Hintergrund versuchten Robert S. Kaplan und David P. Norton ursprünglich ein Performance Measurement System zu entwickeln. Die daraus entstandene Balanced Scorecard ² reifte zu einem Instrument der Strategieimplementierung, welches versucht, Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen. Zu nennen wären vor allem, dass wie bereits erwähnt, die klassischen Kennzahlen einen unzureichenden Zukunftsfokus besitzen. Das Reporting ist sehr verworren und der Planungsprozess zu kompliziert. Auch Ursache-Wirkungsbeziehungen wurden in den gängigen Führungsinstrumenten meist keine Beachtung geschenkt.

¹ Vgl. Welge/Al-Hambra, 1997, S. 790

² Nachfolgend wird der Begriff „Balanced Scorecard“ mit „BSC“ abgekürzt.

- 2 -In der Berichterstattung, den Anteilseignern und potentiellen Investoren gegenüber, müssen zusätzlich auch nicht-monetäre Messgrößen als Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit verwendet werden. 3

Ebenfalls ein Grund für die Suche nach einsatzfähigeren Managementsystemen war in Deutschland die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTraG), welches Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Früherkennungs-Risikomanagement einzuführen. 4

1.2 Ziel der Arbeit

Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, das System der BSC als modernes Controllinginstrument vorzustellen und seine Tauglichkeit für den Bankeneinsatz zu ermitteln. Es sollen die Möglichkeiten der Ausgestaltung und Realisierung einer BSC untersucht werden wobei neben betriebswirtschaftlichen insbesondere auch organisatorische Aspekte zu berücksichtigen sind.

1.3 Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit

Die Vorstellung der BSC geschieht zunächst durch die Betrachtung der theoretischen Hintergründe und Erläuterung diverser Begrifflichkeiten.

In Kapitel 2 wird die BSC mit ihrer historischen Entwicklung, den klassischen vier Perspektiven sowie möglichen Variationen betrachtet. Dieses Kapitel erläutert auch die Gründe für die Einführung der BSC als Controlling- bzw. Managementinstrument. Im darauf folgenden Kapitel werden das Bankencontrolling mit seinen Aufgaben und Instrumenten sowie die Anforderungen an ein modernes Controllinginstrument und der Entwicklungsstand des Bankencontrollings betrachtet.

In Kapitel vier wird eine BSC für das Bankencontrolling entwickelt und Probleme näher erläutet.

Das nächste Kapitel befasst sich mit zwei verschiedenen Implementierungsvorschlägen am Beispiel einer Bank im Firmenkundensektor.

³ Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 4

⁴ Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 6

- 3 -Das sechste Kapitel zieht ein Resümee der Praxistauglichkeit der BSC beim Bankenein-satz und fasst die Vor- und Nachteile des Konzepts sowie wesentliche Erkenntnisse zu- sammen.

- 4 - 2. DIE BALANCED SCORECARD

Kritik an traditionellen, ausschließlich finanziell orientierten Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung war für Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der Neunziger Jahre der Auslöser für die Entwicklung eines neuen Performance Measurement Systems. ⁵ Deshalb veröffentlichten Sie 1992 in einer Wirtschaftszeitschrift einen Artikel über den Aufbau einer BSC. ⁶ Diese versucht als erweitertes Kennzahlensystem, Vision und Ziele der langfristigen Unternehmensstrategie in operative Handlungen zu übersetzen. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen mit Hilfe von Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Diese unterschiedlichen Blickrichtungen sowie die Einbeziehung von finanziellen und nichtfinanziellen Faktoren sollen zu einem ausgewogenen (balanced) Kennzahlensystem führen.

Abbildung 1: Ausgewogenheit der Perspektiven einer BSC

Quelle: eigene Lernunterlagen

Im Grundkonzept werden dabei vier Perspektiven zur Messung verwendet: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive, sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. hierzu folgende Abbildung). 7

⁵ Vgl. Kaplan/Norton, Work, 1993 S. 134 f.

⁶ Vgl. Preißner, 2003, S. 13

⁷ Vgl. Kaplan/Norton, Management, 1996, S. 75

- 5 - Abbildung2: Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9

Mit rund 25 Kennzahlen gibt die BSC dem Management eine schnelle und umfassende Übersicht über das Unternehmen. Dabei werden die finanziellen Ergebnisse der Vergangenheit mit den nicht-monetären Faktoren der anderen Perspektiven verknüpft, welche die zukünftige finanzielle Performance des Unternehmens bestimmen. So entsteht eine ausgewogene Betrachtung des Unternehmens, in der vergangene Erfolgsfaktoren mit zukünftigen Leistungstreibern verbunden sind. 8

2.1 Kennzahlensysteme

In Anlehnung an Reichmann können Kennzahlen wie folgt definiert werden:

⁸ Vgl. Kaplan/Norton, Performance, 1992, S. 135f.