Kurzfassung

Kundenorientierung und die Fähigkeit schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können rücken immer mehr in den Vordergrund. Unternehmen die diese Anforderungen an Flexibilität bereits erfolgreich umgesetzt haben, können daraus einen wesentlichen Marktvorteil lukrieren. Die Grundlage für einen derartigen Vorteil stellt, neben der Kundenorientierung und der meist damit verbundene Änderung der Organisationsstruktur, vor allem die Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe, der s.g. Geschäftsprozesse dar. Workflow Management Systeme können diesen Prozess der Optimierung und in weiterer Folge auch die Ausführung der optimierten Abläufe gewinnbringend unterstützen. Bleibt nur noch zu klären welche Prozesse auch wirklich für derartige Systeme geeignet sind. Die folgende Arbeit befasst sich mit unterschiedlichen Ansätzen wie das Potenzial von Prozessen bezüglich ihrer Verwendung durch Workflow Management Systeme zu beurteilen ist.

Abstract

Customer focus and the ability to respond quickly and flexibly to market changes are essential today. Companies which have already successfully implemented solutions for these requirements may have a significant market advantage. The basis for such an advantage, in addition to customer orientation and the mostly related change to the organizational structure, is the optimization of the internal processes, also called business processes. Workflow management systems can optimize this process and subsequently support the implementation of optimized processes profitably. The only thing to clarify is which processes are suitable for such systems.

The following work deals with different approaches to evaluate the potential of processes with regard to their use by workflow management systems.

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Theoretische Hintergründe  2

2.1  Grundlegende Begriffe  2

2.1.1  Geschäftsprozess  2

2.1.2  Workflow  2

2.1.3  Workflow Modell  2

2.1.4  Workflow Management System  2

2.1.5  Workflow Potential  3

2.2  Aufbau von Workflow Management Systemen  3

2.2.1  Referenzarchitektur  3

2.2.2  Komponenten  4

2.2.3  Rollen  5

2.2.4  Workflow Life Cycle  6

2.2.5  Klassifikation unterschiedlicher Workflow Typen.  8

3  Identifikation des Workflow Potenzials  10

3.1  Sechs Schlüsselkriterien nach Kobielus  11

3.2  Framework nach zur Mühlen / von Uthmann  14

3.3  Kriterienkatalog nach zur Mühlen / Hansmann  20

4  Diskussion  24

Literaturverzeichnis   25

Abbildungsverzeichnis   26

Tabellenverzeichnis   26

1 Einleitung

Schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen sowie die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit zählen zu den wesentlichen Faktoren in Bezug auf den Erfolg eines Unternehmens. Daher ist es von enormer Bedeutung die vorhandenen Strukturen und Arbeitsabläufe zu analysieren und diese gegebenenfalls zu optimieren. Wenn es gelingt, bereits optimierte Prozesse in einem vorgangsorientierten Informationssystem flexibel abzubilden, kann auf Marktveränderungen rasch reagiert werden.

Workflow Management Systeme (WfMS) können in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle spielen und bei nachhaltigem Einsatz einen wesentlichen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens leisten.

Eine nicht unwesentliche Frage ist aber trotz stetig steigendem Engagement von zahlreichen Unternehmen im Bereich von Workflow Management Systemen noch nicht ganz geklärt. Welche Prozesse können durch diese Systeme gewinnbringend unterstützt werden? Michael zur Mühlen und Christoph von Uthmann erstellten diesbezüglich ein in drei Kategorien gegliedertes Framework. James G. Kobielus definierte bereits 1997 sechs Schlüsselkriterien für die Identifikation Workflow-geeigneter Geschäftsprozesse. Im Zuge dieser Arbeit werden diese unterschiedlichen Ansätze zur Identifikation des Workflow Potenzials von Prozessen näher vorgestellt. Nach Erarbeitung der benötigten Grundlagen werden diese mittels eines sehr einfachen Prozesses auf ihre Aussagekräftigkeit untersucht.

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2 Theoretische Hintergründe

2.1 Grundlegende Begriffe

Im folgenden Abschnitt werden die wichtigsten Begriffe, die zum besseren Verständnis dieser Arbeit notwendig sind, definiert und näher erklärt.

2.1.1 Geschäftsprozess

In der Literatur sind zahlreiche Definitionen für einen Geschäftsprozess zu finden. Die wichtigsten und auch bekanntesten in diesem Zusammenhang stammen von Hammer und Champy (Hammer et al., 1996), Hubert Österle (Österle, 1995) oder auch August-Wilhelm Scheer und Wolfram Jost (Scheer et al., 1996).

Der wesentliche Unterschied zwischen all diesen Definitionen liegt in der Wahl des Gesichtspunktes. Zusammenfassend kann man einen Geschäftsprozess als einen betrieblichen Ablauf zur Erstellung eines Produktes oder Dienstleistung bezeichnen, der zur Erreichung des geplanten wirtschaftlichen Erfolges benötigt wird.

2.1.2 Workflow

Unter einem Workflow versteht man Prozesse und deren zeitlich-sachlogische Abfolge von Aktivitäten, die für die Bearbeitung von wirtschaftlich relevanten Objekten nötig sind und durch ein Informationssystem in definierter Reihenfolge abgearbeitet werden. (Vgl. zur Mühlen et al., 2000)

2.1.3 Workflow Modell

Das Workflow Modell spezifiziert alle relevanten Daten über die auszuführenden Workflows, welche auf diesem Modell basieren. Es beinhaltet neben den Informationen über die zeitlich logische Abfolge der Aktivitäten auch Informationen über die beteiligten Ressourcen wie Anwendungs- und Organisationsspezifische Daten. (zur Mühlen et al., 2000)

2.1.4 Workflow Management System

Aufgrund der bisher fehlenden Standardisierung im Bezug auf Workflow Management gibt es auch zahlreiche unterschiedliche Sichtweisen bezüglich der Definition eines Workflow Management Systems (WfMS).

Die Workflow Management Coalition (WfMC) definiert ein WfMS als ein softwarebasierendes Informationssystem, das die Ausführung von Workflows definiert, erzeugt und steuert. Dafür ist es notwendig, dass dieses in der Lage ist, die Prozessdefinitionen korrekt zu interpretieren und mit den Anwendern in einer effektiven Form zu interagieren. Im Vergleich dazu definieren Galler und Scheer Workflow Management Systeme als verteilte, Client-Server basierende Informationssysteme zur Entwicklung von Workflow Anwendungen (Galler et al., 1995). Erweiterungen dieser Definition wie z.B. um die Verwendung von Ablaufschemen, die Unterstützung von manuellen und automatisierten Prozessen (Vgl. Oberweis, 1996) sowie die Trennung von Management und Ausführung (Vgl. van der Aalst et al., 2002) sind in der Literatur zahlreich vertreten. Als Workflow Management System wird ein Informationssystem bezeichnet, welches die Ausführung von Prozessen die auf einem Workflow Modell basieren unterstützt und steuert.

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2.1.5 Workflow Potential

ÄDas Workflow-Potenzial eines Prozesses ist der Grad, in welchem dieser Prozess durch die .RRUGLQDWLRQVPHFKDQLVPHQHLQHV:I06JHHLJQHWXQWHUVWW]WZHUGHQNDQQ³Ä'ie Workflow-Eignung eines Prozesses ist eine Kennzahl, die sich aus dem Workflow Potenzial, dem Beitrag des Prozesses zu den Unternehmenszielen im Falle einer Realisierung als Workflow und der Bewertung der technischen und wirtschaftlichen Restriktionen erJLEW³%HFNHUHWDO 2008)

Unter dem Workflow Potenzial eines Prozesses versteht man also die gewinnbringende Unterstützung durch ein Workflow System. Die Einschätzung, ob ein oder mehrere Prozesse ein ausreichendes Workflow Potenzial aufweisen, kann durch die Verwendung der im dritten Kapitel vorgestellten Ansätze getroffen werden.

Zur Vollständigkeit sei hier aber auch gesagt, dass nicht alle Prozesse ein entsprechendes Workflow Potenzial aufweisen müssen. Ein durch ein WfMS unterstützter Prozess muss zumindest teilweise automatisierbar sein und sollte regelmäßig stattfinden. (Vgl. Gadatsch, 2007)

2.2 Aufbau von Workflow Management Systemen

2.2.1 Referenzarchitektur

Die in Abbildung 1 ersichtliche Referenzarchitektur für Workflowmanagementsysteme wurde bereits 1995 von der Workflow-Management-Coalition ¹ (WfMC) vorgeschlagen. Diese Architektur sieht eine Spezifikation eines Geschäftsprozesses in Form von Prozessdefinitionen vor, wobei Prozesse wiederum in weitere Teilprozesse und Aktivitäten unterteilt werden können.

Trotz zahlreicher Standardisierungsbestrebungen der WfMC und auch anderer Vereinigungen ² existiert derzeit kein einheitlicher Standard in diesem Zusammenhang. In weiterer Folge werden die in Abbildung 1 dargestellten Komponenten und Interfaces der Referenzarchitektur zum besseren Verständnis kurz erläutert.

¹ Informationen zur WfMC: www.wfmc.org

² weitere Standardisierungsorganisationen: Object Management Group (OMG) ^www.omg.org, Business Process Management Initiative (BPMI) www.bpmi.org

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2.2.2 Komponenten

Workflow Enactment Service

Das Workflow Enactment Service, zu Deutsch Workflow Ausführungsservice, ist das zentrale Element des Referenzmodells der WfMC und stellt den Kontrollteil für die einzelnen Workflow Engines dar. (Vgl. Scheer et al., 1996) Als Workflow Engine bezeichnet man eine Softwarekomponente, die eine Laufzeitunterstützung für auszuführende Workflows zur Verfügung stellt. Für jeden Workflow wird eine eigene Instanz (Workflow Engine) aus den Prozessdefinitionen generiert. Das Workflow Enactment Service stellt über unterschiedliche Interfaces Schnittstellen zu anderen Systemkomponenten zur Verfügung. (Gadatsch, 2007)

Interface 1 - Process Definition Tools

Das Interface 1 dient zur Beschreibung der Integrationsmöglichkeiten von Werkzeugen zur Spezifikation und Modellierung unterschiedlicher Prozessmodelle.

Interface 2 - Workflow Client Applications

Die Hauptaufgabe des zweiten Interfaces liegt in der Definition und Standardisierung der APIs ³ zwischen der Workflow Engine und unterschiedliche Anwendungsapplikationen. Dies ist notwendig um den Benutzern Zugriff auf den in der Workflow Engine laufenden Prozess und dessen Aktivitäten zu ermöglichen.

³ Application Programming Interface

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