Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung und Aufbau der Arbeit  1

1.1.  Einleitung  1

1.2.  Aufbau der Arbeit  2

2.  Grundlagen zur Unternehmensführung und -steuerung  2

2.1.  Unternehmensführung  2

2.2.  Unternehmenssteuerung  6

2.2.1.  Planungs- und Kontrollsystem  6

2.2.2.  Steuerungssystem  7

3.  Charakterisierung des intellektuellen Kapitals  8

3.1.  Definition und Begriff des intellektuellen Kapitals  8

3.2.  Kategorisierungen des intellektuellen Kapitals  11

3.2.1.  Humankapital  11

3.2.2.  Strukturkapital  12

3.2.3.  Beziehungskapital  13

3.3.  Eigenschaften des intellektuellen Kapitals  14

3.3.1.  Positive Eigenschaften  15

3.3.2.  Negative Eigenschaften  16

3.4.  Notwendigkeiten zur Steuerung des intellektuellen Kapitals  17

3.4.1.  Entwicklungen der Informations- und  

Kommunikationstechnologie   18

3.4.2.  Globalisierung  18

3.4.3.  Struktureller Wandel zur Informations-  

und  Wissensgesellschaft  19

4.  Charakterisierung der Wissensbilanz  21

4.1.  Beweggründe und Notwendigkeiten der Wissensbilanzierung  21

4.2.  Begriff und Definition der Wissensbilanz  25

4.3.  Einsatzmöglichkeiten und Zielsetzungen der Wissensbilanz  26

4.3.1.  Berichts- und Kommunikationsinstrument  26

4.3.2.  Managementinstrument  28

II

4.3.3.  Dilemma zwischen Kommunikations- und  

Managementinstrument   29

4.4.  Ansätze zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals  31

4.4.1.  Deduktiv-summarische Ansätze  31

4.4.2.  Analytisch-induktive Ansätze  34

4.5.  Probleme der Wissensbilanzierung  37

5.  Steuerungsinstrument „Wissensbilanz-Made in Germany“  40

5.1.  Grundlagen zur Wissensbilanz-Made in Germany  40

5.2.  Planungs- und Kontrollsystem  41

5.2.1.  Beschreibung der Ausgangssituation  42

5.2.2.  Identifikation der Einflussfaktoren  45

5.2.3.  Bewertung des intellektuellen Kapitals  47

5.2.4.  Messung des intellektuellen Kapitals  51

5.3.  Steuerungssystem  54

5.3.1.  Erfassung der Wechselwirkungen  54

5.3.2.  Auswertung und Interpretation der Ergebnisse  58

5.3.3.  Ableitung von Maßnahmen  60

5.3.4.  Erstellung der Wissensbilanzdokumente  64

5.4.  Abschließende Beurteilung  65

5.4.1.  Theoretische Beurteilung  65

5.4.2.  Praktische Beurteilung  67

6.  Ausblick  70

7.  Schlussbemerkung  72

Literaturverzeichnis.   VI

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Klassifikationen Alwert (2005b)  

Abb.  2: Indikatorenklassen North (1999)  

Abb.  3: Wissensbilanz North (1999)  

Abb.  4: Wissensbilanzmodell nach Koch/Schneider Koch et al. (2008)  

Abb.  5: Vorgehensmodell des AKWB Alwert et al. (2005f)  

Abb.  6: Erstellungsschritte zur Wissensbilanz eigene Darstellung.  

Abb.  7: Wissensbilanzmodell des AKWB Alwert et al. (2005f)  

Abb.  8: Vereinfachtes Fischgrätdiagramm Bornemann et al (2004)  

Abb.  9: QQS-Bewertung eigene Darstellung  

Abb.  10: QQS-Portfolio eigene Darstellung  

Abb.  11: QQS-Balkendiagramm eigene Darstellung  

Abb.  12: Indikatorendefinition eigene Darstellung.  

Abb.  13: Wirkungszusammenhänge erfassen eigene Darstellung  

Abb.  14: Wirkungsnetz mit Generatoren eigene Darstellung  

Abb.  15: Potential-Portfolio eigene Darstellung  

Abb.  16: Einbettung der Wissensbilanz Bornemann/Reinhardt (2008)  

Abb.  17: Beispiel Regelkreis mit Zeitverzögerung Alwert (2005b)  

Abb.  18: Zukünftiger Nutzen Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006a)  

Abb.  19: Nutzen Wissensbilanz Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006b)  

Abb.  20: Bewertung Wichtigkeit Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006b)  

Abb.  21: Bewertung Methode Arbeitskreis Wissensbilanz et al. (2006b)  

IV

Abkürzungsverzeichnis

V

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

1.1. Einleitung

Das Management des 20. Jahrhundert war geprägt durch die arbeitsteilige Betriebsführung nach Frederic Taylor. Der effiziente Einsatz der klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital, führte zu beachtlichen Erfolgen und hoher Produktivität. Die heutige Gesellschaft ist von einer zunehmenden Dynamik geprägt. Die Globalisierung, die Technologisierung und die Digitalisierung ermöglichen neue Produkte, neue Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle. Die Ressource Wissen wird nun als vierter Produktionsfaktor zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor und steckt unter anderem in Kompetenzen, Führungsstrukturen, Prozessen, Informationen über Kunden und Lieferanten usw., kurz: im intellektuellen Kapital.

Der Wert dieses Wissens spiegelt sich auch im Unternehmenswert wider. Dieser besteht, besonders bei Forschungs- und Entwicklungsunternehmen, sowie bei Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen, nur noch zu einem sehr geringen Anteil aus materiellen Vermögenswerten. Dennoch betrachtet die übliche Finanzbilanz, als Ausweis der unternehmerischen Werte, zum Großteil nur das materielle Vermögen.

Das intellektuelle Kapital eines Unternehmens bestimmt mehr und mehr dessen Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit. Es hat großen Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette und dieser wird sich in Zukunft noch verstärken. Durch den wachsenden Anteil von Wissen an der Wertschöpfung muss diese Ressource noch gezielter in der Unternehmenssteuerung berücksichtigt werden.

Werkzeuge wie Wissens-, Change- und Qualitätsmanagement sowie Kunden- und Lieferantenbeziehungsmanagement stehen der Unternehmensführung zur Steuerung und Optimierung des jeweiligen Anwendungsbereichs zur Verfügung. Doch wie lassen sich die meist knappen Ressourcen im Unternehmen sinnvoll allokalisieren?

- 1 -

Das „Bilanzieren von Wissen“ soll Abhilfe schaffen. Hierbei handelt es sich nicht um eine Bilanz im traditionellen Sinne, wie die Finanzbilanz mit Ausweis der Aktiva und Passiva, sondern um ein Instrument zur Identifizierung, Darstellung, Messung und Bewertung von intellektuellem Kapital. Eine Wissensbilanz beschäftigt sich speziell mit den nur schwer greifbaren Werten und versucht diese zu quantifizieren und damit steuerbar zu machen. Im Zuge der Wissensbilanzierung bestehen bereits einige Ansätze, die sich aber nur teilweise zur Steuerung eignen. Dies soll in der folgenden Arbeit näher untersucht und anhand einer bestehenden Methode dargestellt werden.

1.2. Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden kurz die Grundlagen zur Unternehmensführung undsteuerung erläutert. Kapitel drei beschäftigt sich mit dem Begriff des intellektuelles Kapitals und der Notwendigkeit zu dessen Steuerung. Im vierten Kapitel werden die Einsatzmöglichkeiten und Zielsetzungen der Wissensbilanz, sowie die unterschiedlichen Ansätze zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals kurz dargestellt. Die Problembereiche und Kritikpunkte werden anschließend wiedergegeben. Kapitel fünf beschreibt den Prozess der Wissensbilanzierung anhand des deutschen Wissensbilanzmodells. Kapitel sechs geht auf dessen Eignung zur Steuerung des intellektuellen Kapitals ein. Hierzu wird eine Beurteilung aus theoretischer und praktischer Sichtweise vorgenommen. Abschließend werden die nationalen und internationalen Entwicklungen rund um die Thematik der Wissensbilanz zusammengefasst.

2. Grundlagen zur Unternehmensführung und -steuerung

2.1. Unternehmensführung

Die Unternehmensführung beinhaltet sämtliche Aufgaben zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens. Im Rahmen der Unternehmensführung wird grundsätzlich zwischen strategischer und operativer Unternehmensführung unterschieden.

- 2 -

Das strategische Management ist auf die langfristige Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotentiale ausgerichtet und legt die dafür erforderlichen Strategien fest. Eine Strategie ist ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Die strategische Unternehmensführung beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotentiale und Vorgehensweisen. Ziel hierbei ist es, für das Unternehmen Wertbewerbsvorteile zu generieren und so die Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. 1

Das operative Management erstreckt sich in der Regel über einen kurzen Zeitraum (ca. 1 Jahr) und befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivitäten eines Unternehmens, um die bestehenden Erfolgspotentiale effizient zu nutzen. Hierzu werden auf Basis des strategischen Planungs- und Kontrollsystems detaillierte Ziele und Maßnahmen in den einzelnen Funktionsbereichen erarbeitet, umgesetzt und aufeinander abgestimmt. Hauptziel des operativen Managements ist es, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sicherzustellen. 2

Im Lauf der Zeit haben sich die Managementansätze stets verändert. Die Grundkonzepte des modernen strategischen Managements werden durch die Ansätze der markt-, ressourcen-, und wertorientierten Unternehmensführung wiedergegeben.

Die marktorientierte Unternehmensführung basiert auf dem theoretischen Ansatz der Industrieökonomie. Danach erklären sich Wettbewerbsvorteile aus der Positionierung eines Unternehmens in seiner Umwelt. Im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung werden die globale Umwelt, Branche, Märkte, Kunden und Konkurrenten analysiert. Aus der Entdeckung von Chancen und Risiken sowie der Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens werden strategische Maßnahmen abgeleitet. 3

Nach Porter ⁴ bestehen folgende grundlegende Wettbewerbsstrategien:

¹ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 115ff.

² Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 40.

³ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 171ff.

⁴ Weitergehende Informationen hierzu in Porter (1989).

- 3 -

• Kostenführerschaft: standardisierte Produkte zu niedrigem Preis • Differenzführerschaft: einzigartige Produkte zu höheren Preisen • Konzentration: Produkte für bestimmte Abnehmergruppen

Die marktorientierte Unternehmensführung geht immer von einer dynamischen Unternehmensumwelt aus, und erfordert daher dessen Berücksichtung. Als Anhaltspunkt dient hierbei das Lebenszyklusmodell. Der Produktlebenszyklus bildet die Entwicklungsstufen eines Produktes am Markt ab. Diese sind grundsätzlich folgende, wenn auch nicht für alle Produkte absolut zutreffend: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Rückgang und Absterben oder Weiterentwickeln. Das Produktprogramm eines Unternehmens sollte so gestaltet sein, dass ein Ausgleich zwischen wachsenden und schrumpfenden Produkten erreicht wird, was voraussetzt, dass die Produkte gleichmäßig auf alle Phasen des Lebenszyklus verteilt sind. Durch die Fokussierung der Unternehmensumwelt gelten betriebliche Ressourcen im Gegensatz zur ressourcenorientierten Unternehmensführung nicht als einzigartig, sondern als leicht veränder- und austauschbar.

Die ressourcenorientierte Unternehmensführung geht davon aus, dass Wettbewerbsvorteile allein durch die besonderen, einzigartigen Ressourcen des Unternehmens und dessen Prozesse entstehen. Sie bilden gemeinsam das Geschäftsmodell. ⁵ Mit Hilfe einer Unternehmensanalyse werden Stärken und Schwächen bestimmt. Die Wertkettenanalyse nach Porter ⁶ beschreibt unter strategischen Gesichtspunkten die einzelnen Tätigkeiten eines Unternehmens sowie deren Zusammenhang und den Gesamtwert für den Kunden. Die wertschöpfenden Aktivitäten stehen hier im Vordergrund und sind so zu gestalten, dass die Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser erfolgt als bei den Konkurrenten. Die Wertschöpfung gibt den selbst geschaffenen Mehrwert ⁷ an, also den Betrag, den der Kunde bereit ist für die Leistung zu zahlen, abzüglich des Wertes der Vorleistungen durch das Unternehmen selbst. Eine ressourcenorientierte Strategie basiert auf strategischen betrieblichen Ressourcen. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie einerseits wertvoll für den Kunden, andererseits als Unternehmensressource nutzbar, einzigartig, überlegen,

⁵ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 246 ff.

⁶ Weitergehende Informationen hierzu in Porter (1989).

⁷ Mehrwert = Value Added.

- 4 -

dauerhaft und nicht einfach austauschbar sind. Das strategische Potential dieser Ressourcen drückt sich damit in den so genannten Kernkompetenzen eines Unternehmens aus, also Leistungen, die das Unternehmen besonders gut, schnell oder günstig erbringt. Die ressourcenorientierte Unternehmensführung fokussiert dabei den Aufbau und die Entwicklung dieser strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen durch gezielte Investitionen.

Die wertorientierte Unternehmensführung ist aus der modernen Managementlehre nicht mehr wegzudenken. Sie stellt die wirtschaftliche Zielsetzung eines Unternehmens in den Vordergrund. Unter Berücksichtigung des unternehmerischen Risikos wird ermittelt, welche Mindestverzinsung ein Unternehmen für seine Eigentümer zu erwirtschaften hat und ab wann der Wert des Unternehmens gesteigert wird. Die wertorientierte Unternehmensführung ist primär auf die Zufriedenheit der Kapitalgeber ausgerichtet. ⁸ Es existieren hierzu einige Steuerungskonzepte und Kennzahlensysteme, wie beispielsweise folgende:

• Economic Value Added (EVA) nach Stern Stewart & Co 9

• Market Value Added (MVA) nach Stern Stewart & Co • Cashflow (CF) 10

Die Fokussierung auf Eigentümerinteressen ist zweifellos sehr wichtig, jedoch dürfen dabei nicht die Interessen der anderen Stakeholder ¹¹ vernachlässigt werden. Gerade in letzter Zeit wird der wertorientierten Unternehmensführung der Ruf des „inhumanen Turbokapitalismus“ angehängt. Das Verhalten der Vertreter des Shareholder-Value-Ansatzes ¹² (SVA) mit Blick auf kurzfristige Aktienkurse und Aktienoptionsprogramme kann eine langfristig-nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens gefährden. Mit der eigentlichen Idee des Begründers dieser Managementtheorie, Rappaport ¹³ , hat dieser missverstandene Shareholder-Value Ansatz nicht viel gemein. 14

⁸ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 137ff.

⁹ Weitergehende Ausführungen hierzu in Stern/Shiely (2002).

¹⁰ Vereinfacht: die Differenz aus zahlungswirksamen Erträgen und zahlungswirksamen

Aufwendungen.

¹¹ Stakeholder = Anspruchsgruppen bzw. Anspruchsträger.

¹² Shareholder = Anteilseigner.

¹³ Weitergehende Ausführungen hierzu in Rappaport (1998).

¹⁴ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 169; Karner (1996), S 81.

- 5 -

Neben diesen ganz grundlegenden Ausrichtungen des strategischen Managements sind im Lauf der letzten Jahre auch sehr spezielle Ansätze entwickelt worden, die als notwendige Ergänzung in Zusammenhang mit der Veränderung im Unternehmensalltag entstanden sind.

Seit den 60er Jahren: Die qualitätsorientierte Unternehmensführung u. a. mit den Konzepten ¹⁵ : Total Quality Management (TQM), die Normenreihe der „International Organization for Standardization“ (ISO) und das europäische TQM- Modell der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM).

Seit den 70er Jahren: Die wissensorientierte Unternehmensführung mit den unterschiedlichen Konzepten zum Wissensmanagement wie beispielsweise das führungskreislauforientierte Konzept nach Probst et al. mit den Bausteinen: Wissensziele, -identifikation, -erwerb, -entwicklung, -verteilung, -nutzung,bewahrung und -bewertung. 16

Seit den 80er Jahren rücken die immateriellen Vermögenswerte in den Mittelpunkt der Unternehmensführung. 17

2.2. Unternehmenssteuerung

Im Rahmen der Unternehmenssteuerung steht die Entwicklung und Bereitstellung geeigneter Instrumente und Systeme zur Planung, Kontrolle und Steuerung im Vordergrund.

2.2.1. Planungs- und Kontrollsystem

Planung ist das „(…) systematische zukunftsbezogene Denken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung.“ 18

Ein Planungssystem muss dazu in der Lage sein, die notwendigen Planungsinformationen bereitzustellen, geeignete Planungsmethoden und -

¹⁵ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S. 652ff.

¹⁶ Vgl. hierzu ausführlich Probst et al (2006) S. 25ff.

¹⁷ Vgl. Dillrup/Stoi (2008) S 724.

¹⁸ Vgl. bspw. Horváth (2003) S.168.

- 6 -

instrumente zur Unterstützung der Planer zur Verfügung stellen und die unterschiedlichen Teilplanungen aufeinander abzustimmen, um die übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen. ¹⁹ Die Koordination der Planung bedarf einer Abstimmung in zeitlicher, vertikaler und horizontaler Form. Gegenstand der Planung sind in der Regel folgende Sachverhalte: Ziele, Prämissen, Problemanalyse, Maßnahmen, Ressourcen, Termine, Organisation und Ergebnisse. 20

Kontrolle bedeutet einen Vergleich des Istzustand mit einem geplanten Sollzustand. Damit stellt die Kontrolle die notwendige Ergänzung zur Planung dar. Die Soll/Ist-Abweichung wird dann auf deren Ursachen untersucht. Das Ableiten von möglichen Korrekturmaßnahmen wird von einigen Autoren als Teil des Planungs- und Kontrollsystems gesehen ²¹ , andere Autoren sehen wiederum das vorausschauende Lenken des betrieblichen Geschehens als eine eigene Funktion, die Steuerung. 22

2.2.2. Steuerungssystem

Die Steuerungsfunktion im Unternehmen wird durch die Erweiterung der Kontrollfunktion um das Unterbreiten von Anpassungsvorschlägen bei Abweichungen der Soll/Ist-Vergleiche wahrgenommen. Diese

Korrekturmaßnahmen beziehen sich dabei einerseits auf das Ergebnis des Vergleichs, andererseits auf den vorgegebenen Handlungsrahmen. 23

Die Steuerungsfunktion beinhaltet aber mehr als nur das Ermitteln von Änderungsvorschlägen. Eine weitere wichtige Aufgabe im Rahmen der Steuerung ist es, Störgrößen zu erfassen und zu prognostizieren, um zukunftsorientierte Kontrollen zu ermöglichen. ²⁴ Durch eine rechtzeitige Analyse der Störgrößen können mittels Vorwärts- bzw. Rückkopplungen zur Planung auch dort die notwendigen Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden, um die geplanten Ziele trotz Störung zu erreichen. Diese Einwirkung auf das betriebliche Geschehen setzt

¹⁹ Vgl. Weber (2004) S. 343; Küpper (2005) S. 87ff.

²⁰ Vgl. Baier (2000) S. 56; Horváth (2003) S. 171.

²¹ Vgl. Horváth (2003) S. 99; Weber (2004) S. 312- 313.

²² Vgl. Peemöller (2002) S. 44.

²³ Vgl. Horváth (2003) S. 175; Weber (2004) S. 313.

²⁴ Vgl. Küpper (2005) S. 202.

- 7 -

voraus, dass die Steuerung im sog. Regelkreis fortlaufend durchgeführt wird, und die Kontrolle nicht erst nach Abschluss eines gesamten Vorgangs erfolgt. ²⁵ Mit der Steuerung wird sichergestellt, dass mit den von der Unternehmensführung entschiedenen Maßnahmen die erwartete Wirkung bezüglich der Ziele erreicht wird. Fehlentwicklungen können frühzeitig erkannt und mit entsprechenden Gegenmaßnahmen verringert bzw. vermieden werden.

3. Charakterisierung des intellektuellen Kapitals

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Charakterisierung des intellektuellen Kapitals, sowie dessen Begriffsbestimmung und Definition. Des Weiteren werden die verwendeten Kategorien beleuchtet und die speziellen Eigenschaften des intellektuellen Kapitals hervorgehoben. Abschließend wird die strategische Relevanz und die Notwendigkeit zur Steuerung des intellektuellen Kapitals begründet.

3.1. Definition und Begriff des intellektuellen Kapitals

Der Begriff "Intellectual Capital" (IC) wurde erstmals 1969 von dem Ökonom John Kenneth Galbraith in einem Brief an Michael Kaleki verwendet, in dem er schrieb: "I wonder if you realize how much those of us in the world around have owed to the intellectual capital you have provided over these past decades." ²⁶ Die ursprüngliche Verwendung zielte auf ein Begriffsverständnis ab, dass sich von "Intellekt" bzw. "Intelligenz" herleitet und ausschließlich auf den Menschen gerichtet ist. Der Begriff „Intellektuelles Kapital“ (IK) erfuhr seit den späten 80er Jahren jedoch eine Wandlung hin zu einem umfassenderen, organisationalen Verständnis. Seither beherrschen Pioniere wie Lev, Stewart, Edvinsson und Sveiby die Debatte um das "Intellectual Capital". ²⁷ Die Begriffsbestimmungen bzw. Definitionen zum intellektuellen Kapital sind sehr heterogen. Entweder werden recht weitgreifende und abstrakte Definitionen verwendet oder es wird mit verschiedenen Synonymen und Eigenschaften bebzw. umschrieben.

²⁵ Vgl. Baier (2003) S. 56; Küpper (2005) S. 202; Peemöller (2002) S.45.

²⁶ Zitiert aus Müller (2006) S. 11.

²⁷ Vgl. Müller (2006) S. 11- 12.

- 8 -

Lev definiert den Begriff des „Intellectual Capital“ sehr allgemein, indem er ihn mit Wissensressourcen gleichsetzt und sich einer Definition von immateriellen Vermögensgegenständen bedient. Demnach repräsentiert IC für ihn den Zufluss des zukünftigen Nutzens, der über keinerlei physische oder finanzielle Gestalt verfügt. 28

Stewart definiert das intellektuelle Kapital schon etwas konkreter als „(...)die Summe allen Wissens aller Mitarbeiter, die einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft." ²⁹ Dazu zählen Unternehmenspatente, -prozesse, Mitarbeiterfähigkeiten, Technologien, Informationen über Kundenbedürfnisse und die langjährige Erfahrung.

Edvinsson, als erster "Director of Intellectual Capital" bei Skandia, umschreibt das "Intellectual Capital" mit den folgenden wesentlichen Charaktereigenschaften: • IC ist eine Information, die die Finanzinformationen ergänzt, ihnen aber nicht untergeordnet ist.

• IC ist nicht-finanzielles Vermögen und repräsentiert die verborgene Lücke zwischen Markt- und Buchwert.

• IC ist als aktiviertes nicht-finanzielles Vermögen eine Verbindlichkeit, geborgt von Stakeholdern, Mitarbeitern, Kunden usw.

Er definiert im Rahmen des Projekts bei Skandia: „Intellektuelles Kapital ist der Besitz von Wissen, angewandter Erfahrung, Organisationstechnik,

Kundenbeziehungen und professionellen Fertigkeiten, der Skandia einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt gibt.“ 30

Sveiby definiert das intellektuelle Kapital als unsichtbare, immaterielle Vermögenswerte, die in drei Gruppen klassifiziert werden können: 1. Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. 2. Interne Strukturen wie Patente, Modelle, Konzepte. 3. Externe Strukturen wie Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Image. Dabei haben sämtliche immateriellen Vermögenswerte ihren Ursprung bei den Mitarbeitern und deren Umgang mit Wissen. 31

²⁸ Vgl. Lev (2001) S.5.

²⁹ Stewart (1998) S. 7.

³⁰ Edvinsson/Brünig (2000) S. 37f.

³¹ Vgl. Sveiby (1998) S. 28- 29.

- 9 -

Die Definitionen sind inhaltlich sehr ähnlich. Geprägt durch die englische Sprache weichen die verwendeten Begriffe (Wissenskapital, Intellectual Capital, intellektuelles Kapital, Intangible Assets, Intangibles, immaterielle

Vermögenswerte usw.) von einander ab, werden aber überwiegend synonym verwendet. In Kombination mit dem Begriff der Wissensressourcen eines Unternehmens stellen einige Autoren aber einen Unterschied zwischen Wissen, intangible assets und intellektuellem Kapital fest:

- Die Wissensressourcen im Unternehmen stellen die organisationale Wissensbasis dar. Diese setzt sich zusammen aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen. Sie umfasst das Wissen einer Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben, und beinhaltet zudem die dafür grundlegenden Daten und Informationsbestände. 32

- Intangible Assets bzw. immaterielle Vermögenswerte entstehen durch die organisationale Wissensbasis und beinhalten auch zusätzliche Werte wie Image, Kunden-/Lieferantenstamm oder Markenwert. Diese Bestandteile gehören nur der organisationalen Wissensbasis an, wenn bspw. das Wissen von oder über Kunden der Organisation verfügbar gemacht wird. ³³ - Die Abgrenzung des intellektuellen Kapitals zu den immateriellen Vermögenswerten ist im Gegensatz zum Wissensbegriff nicht so einfach. Das intellektuelle Kapital ist dabei eher ein Bestandteil als das Äquivalent der immateriellen Vermögenswerte. Hierfür spricht, dass beispielsweise das Image eines Unternehmens ein Resultat des intellektuellen Kapitals und dessen Einsatz ist, dies aber nicht zwingend erforderlich ist. 34

Die Begriffe werden aufgrund ihrer meist nur vagen Unterscheidung weitgehend synonym verwendet, wobei der Begriff „Intellektuelles Kapital“ in der Wissensmanagementumgebung, und der Begriff „Immaterielle Vermögenswerte“, durch die Rechnungslegungsstandards geprägt, im betriebswirtschaftlichen Bereich angesiedelt ist. 35

³² Vgl. North (1999) S. 187.

³³ Vgl. North (1999) S. 187.

³⁴ Vgl. Müller (2006) S. 9.

³⁵ Vgl. Alwert et al. (2005a) S. 2-3.

- 10 -

3.2. Kategorisierungen des intellektuellen Kapitals

Die ersten Versuche, das intellektuelle Kapital zu strukturieren, sind auf die Pioniere Edvinsson ³⁶ und Sveiby ³⁷ zurückzuführen. In jüngster Zeit hat sich, mit der allmählichen Gültigkeit des Begriffs des intellektuellen Kapitals, die übliche Strukturierung wie folgt durchgesetzt, auch wenn die einzelnen Kategorien unterschiedliche Titel tragen, bzw. noch einmal differenzierter unterteilt werden.

• Humankapital bzw. Human Capital

• Strukturkapital bzw. Structure Capital oder Organizational Capital • Beziehungskapital bzw. Relational Capital oder Customer Capital

In der folgenden Abbildung ist eine kleine Übersicht der verwendeten Klassifikationen zu sehen. 38

Abb.1: Klassifikationen; Alwert (2005b)

3.2.1. Humankapital

„Humankapital (HK) umfasst unter anderem die Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter. Das Humankapital ist im Besitz der Mitarbeiter, die ihr Wissen mit nach Hause oder auch zum nächsten Arbeitgeber mitnehmen.

³⁶ Vgl. Edvinsson/Brünig (2000) S. 28-31.

³⁷ Vgl. Sveiby (1998) S. 29.

³⁸ Vgl. hierzu Alwert (2005b) S. 13.

- 11 -

Dieses Wissen kann nicht vollständig durch die Organisation kontrolliert werden.“ ³⁹ Das Wissen der Mitarbeiter kann in unterschiedlichen Ausprägungsformen vorkommen. Implizites Wissen beispielsweise, existiert in den Köpfen der Mitarbeiter und ist nur schwer weiterzugeben z. B. Intuition, Erfahrung, Handgriffe usw. Diese Wissensform wird auch verborgenes Wissen (tacit knowlegde) genannt. Es ist ein entscheidender Bestandteil des menschlichen Verhaltens und für die Lösung vieler Aufgaben und Probleme unverzichtbar. 40

Dem mitarbeiterbezogenen Bestandteil des intellektuellen Kapitals wird in der Fachliteratur durch viele Autoren besondere Bedeutung zugemessen. Es stellt einen herausragenden Beitrag zum Unternehmenserfolg dar, auch wenn das Wort "Humankapital" zum Unwort des Jahres 2004 gekrönt wurde. 41

Das der Wertschöpfung dienende menschliche Wissen umfasst u. a. berufliche Erfahrung, individuelle Innovationsleistung, intellektuelle Leistungsfähigkeit, Kreativität und Engagement, fachliches Know-how, Teamfähigkeit, Flexibilität, Motivation, Loyalität, Aus- und Weiterbildung. Diese individuellen Fähigkeiten der Humanressourcen sind im Wesentlichen von der persönlichen Wertvorstellung, den Kompetenzen und den Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten, aber auch zu Kunden, Lieferanten oder Investoren geprägt. 42

3.2.2. Strukturkapital

„Strukturkapital (SK) umfasst all jene Strukturen und Prozesse, welche die Mitarbeiter benötigen, um in ihrer Gesamtheit produktiv und innovativ zu sein. Es besteht aus all jenen intelligenten Strukturen, welche bestehen bleiben, wenn die Mitarbeiter nach der Arbeit die Organisation verlassen.“ ⁴³ Das Strukturkapital nimmt eine Sonderstellung ein, da es die Basis für den Aufbau und die Nutzung der anderen Formen des intellektuellen Kapitals darstellt.

³⁹ Bornemann/Reinhardt (2008) S. 86.

⁴⁰ Vgl. Lehner (2008) S. 49; Willke (2001) S. 12.

⁴¹ Abrufbar unter www.unwortdesjahres.org.

⁴² Vgl. Stewart (1998) S. 91; Daum (2002) S. 33; Sveiby (1998) S. 28.

⁴³ Bornemann/Reinhardt (2008) S. 86.

- 12 -