Vorwort

Diese Facharbeit eröffnete mir die Gelegenheit, einen Konflikt in einer Abteilung, in der ich selbst einige Jahre tätig war zu reflektieren. Die Zusammenlegung von Abteilungen provoziert häufig Konflikte mannigfaltiger Art. Das Besondere daran war aber, dass kaum Rahmenbedingungen - absichtlich oder unabsichtlich - von der Geschäftsführung definiert worden waren. Deshalb stellte sich mir die grundsätzliche Frage, ob Konfliktverläufe unabhängig von den

Akteurskonstellationen sind, also systemimmanent.

Es ist mir natürlich bewusst, dass ich diesen Konflikt aus meiner subjektiven Perspektive schildere. Um der Gefahr der völligen Subjektivität vorzubeugen hatte ich mich mit einigen Kollegen darüber diskutiert, um die Fokus der Konfliktschilderung zu erweitern. Wobei im Zuge der Supervision die Namen nicht genannt werden und der Verlauf des Konfliktes an einigen Stellen simplifiziert wurde.

Vermutlich befinden sich vielen Abteilungen in ähnlichen Situationen und viel zu selten wird das Instrumentarium des Konfliktmanagements eingesetzt. Dies ist möglicher Weise in Indiz dafür, dass die Mitarbeiter - und um diese geht es letztendlich immer - doch nicht als das wertvollste Kapital in einem Unternehmen betrachtet werden, sondern als substituierbar. Dies würde dann wieder die in der Organisationssoziologie angesiedelte Theorie bestätigen, dass tatsächlich einen Unterschied zwischen „espoused theroy“ und „theory-in-use“ gibt. Mit anderen Worten bezogen auf diese Fallstudie ausgedrückt, dass es einen Unterschied zwischen dem nach außen propagierten Selbstbild und dem Agieren im Innenverhältnis gibt.

Vielen Akteuren an entscheidenden Stellen im Unternehmen ist dies scheinbar nicht bewusst, da sie offensichtlich nur die „Elfenbeinturm-Methode“ im Laufe ihres Berufslebens kennen gelernt haben. Diese Arbeit möchte auch einen Betrag leisten, einen anderen Weg aufzuzeichnen. Dieser alternative Weg wäre das Konfliktmanagement. Wo es Menschen gibt, da „menschelt“ es. Das ist richtig, aber genau diese Menschen verfügen auch über das Potential, das „Menscheln“ zu beeinflussen und damit in eine andere Richtung zu lenken.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort.   

A  Einleitende Gedanken.  1

A.1  Definition der Schlüsselbegriffe „Gruppenkonflikt“ und  

„Gruppenmoderation“   2

A.2  Hypothesenentwicklung  4

A.3  Erläuterung der Vorgehensweise.  4

A.4  Erarbeitung des wissenschaftlichen Analyserahmens  5

B.2  Hauptteil  5

B.1  Präsentation der Entwicklungsphasen von Unternehmen und Gruppen  6

B.1.1  Darstellung der vier Entwicklungsphasen von Organisationen.  6

B.1.2  Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen  7

B.1.3  Zwischenfazit der Präsentation der Entwicklungsphasen von  

Organisationen  und Gruppen.  8

B.2  Beschreibung des Modells der neunstufigen Konflikteskalation  8

B.2  Schilderung des Fallbeispiels  10

B.3  Konfliktdiagnose  12

B.3.1  Analyse des Falls auf Unternehmensebene mithilfe der „Post-  

Merger  -Integration“  13

B.3.2  Eruierung der Phase des Abteilungskonflikts.  15

B.3.3  Analyse der neun Eskalationsstufen innerhalb des Falls.  15

B.3.4  Zwischenfazit der Analysephase  17

C  Entwicklung eines fiktiven Modells zur Konfliktlösung.  18

C.1  Entscheidung und Begründung ab welcher Phase ein Moderator  

beauftragt  wird eine Gruppenmediation durchzuführen.  19

C.2  Mögliche Interventionen der Konfliktbehandlung  21

C.3  Auswahl der potentiellen Diagnosedimension als Ansatzpunkt zur  

Konfliktl  ösung.  22

C.4  Phasen der Moderationsstrategie  23

C.5  Zwischenfazit der fiktiven Herangehensweise zur Konfliktlösung.  25

D  Fazit  26

E  Abschließende Gedanken  27

Anhang ...................................................................................................................... Tabellenverzeichnis ................................................................................................... Grafikverzeichnis....................................................................................................... Literaturverzeichnis ...................................................................................................

A Einleitende Gedanken

Die folgenden einleitenden Gedanken bewegen sich auf der theoretischen Ebene der Organisationssoziologie, um so eine Verortung der Konfliktschilderung und der Analyse sowie eines fiktiven Lösungsansatzes innerhalb vorgegebener Prämissen in einem wissenschaftlichen Gebäude zu platzieren.

Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen seitens der Nachfrager ¹ ist nicht starr (bpb Bd.414: S 80). Die Bedürfnisse ändern sich. Dieses Verhalten zwingt die Unternehmern, sich sowohl in der Angebotspalette den veränderten Bedürfnissen der Kunden anzupassen, als auch sich in der Aufbau- und Ablauforganisation der neuen Marktsituation anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (ibid: S. 78).

Die Organisationssoziologie befasst nicht mit den Ursachen des Bedürfniswandels von Kunden, wohl aber mit dessen strukturellen- und sozialen Konsequenzen für das betroffene Unternehmen und dessen darin arbeitenden Menschen. Die Organisationssoziologie ist eine spezielle Soziologie, die sich mit Organisationen befasst. Das besondere dabei ist, dass interdisziplinär gearbeitet wird (Preisendörfer, P.: S. 11). Der Ansatz mittels der Organisationssoziologie ermöglicht das komplexe Gebilde „Unternehmung“ in drei Schichten analytisch zu differenzieren. Die drei Schichten, seien in Anlehnung an Preisendörfer wie folgt definiert: Die Makroebene ist die gesellschaftliche Ebene, hier stehen sich die Unternehmen gegenüber, dann folgt die Mesoebene. Hier werden die Strukturen innerhalb einer Organisation ² zugrunde gelegt. Eine Abteilung ist innerhalb der Aufbauorganisation ein Strukturelement. Als drittes folgt die Mikroebene. Diese Ebene definiert die Interaktionen auf der Ebene der individuellen Akteure (ibid: S. 153-156). Die Betrachtung von Akteuren auf der Mikroebene hat erst relativ spät Einzug in die Organisationstheorien gehalten.

¹ Zur besseren Lesbarkeit dieser Hausarbeit wurden ausschließlich männliche Sprachformen gewählt, diese schließen aber die Frauen mit ein. Sollte einmal eine weibliche Sprachform verwendet werden, so bezieht sicht diese nur auf Frauen.

² Der Bergriff „Organisation“ ist ein Sammelbegriff unter dem alle Zusammenschlüsse von individuellen Akteuren zu korporativen Akteuren (zu Organisationen) subsumiert werden. Exakt genommen sind Unternehmungen unter dem Begriff „Arbeitsorganisationen“ zu verorten (Schimank, U. (2002): S. 2; 8). Im Folgenden, wenn der Begriff „Organisation“ genannt wird, ist immer eine Unternehmung (eine Arbeitsorganisation) damit gemeint.

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Crozier und Friedberg gelten als Wegbereiter für mikropolitische Betrachtungen innerhalb von Organisationen (Lang, R.; Weik, E.: S. 297-325). Dadurch wurden Betrachtungen möglich, die es erlauben die individuellen Ziele von Akteuren -und deren Durchsetzung innerhalb von Organisationen - zu analisieren. Eine letzte Überlegung, die es gestattet einen gleitenden Übergang zum Konfliktmanagement und dessen Trägern, nämlich den Akteuren zu bauen, ist die Kommunikation. Erst durch die Kommunikation und der subjektiven Wahrnehmung der Realität (Luhmann, N. 1999: S. 190), und den daraus resultierenden Missverständnissen auf Grund der Subjektivität wird ein Ereignis oder Sacherhalt erst zum Konflikt (Luhmann, N. 2003: S. 5).

Die Analyse eines Konflikts einer fusionierten Abteilung impliziert erst einmal die Annahmen, dass es sich ausschließlich um einen Konflikt auf der Mesoebene handelt. Mit anderen Worten, dass sich zwei Abteilungen, die eigentlich eine sein sollten, Konflikte miteinander austragen. Zwar werden überindividuelle Akteure in Form von „Als-ob“ individuelle Akteure betrachtet (Schimank, U. 2007: S. 307), aber kollektive Handlungsfähigkeit ist jedoch nur die Summe der individuellen Aktivitäten (Schimank, U. 2002: 3-5). Das heißt, dass dadurch auch wieder die Mikroebene mit ihren mikropolitischen Überlegungen bei jedem kollektiven Konflikt auch mit involviert sind, und deshalb auch mit berücksichtigt werden müssen.

Konflikte auf der Meseoebene (unter Berücksichtigung der mikropolitischen Aspekte) werden zweckmäßiger Weise im Rahmen von Gruppenmoderationen gelöst.

A.1 Definition der Schlüsselbegriffe „Gruppenkonflikt“, „Gruppenmoderation“ und „Gruppenmediation“

Wie aus der Unterüberschrift bereits hervorgeht beschäftigt sich diese Arbeit mit einem realen Konflikt auf Abteilungsebene, d.h. auf Mesoebene, der mithilfe einer Gruppenmoderation ³ oder Gruppenmediation fiktiv gelöst werden soll. Damit von

³ Der Begriff „Gruppe“ bezieht sich in diesem Kontext immer auf die Abteilung, da eine Abteilung eine Teilmenge des Begriffsumfangs der Gruppe ist.

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Anfang an bereits ein einheitliches Verständnis über eben diese Begriffe herrscht, werden sie bereits in der Einleitungsphase definiert.

Das „Lexikon zur Soziologie“ definiert interessanter Weise nicht nur den Begriff „Gruppenkonflikt“ sondern unterscheidet zusätzlich - den Begriff verfeinerndzwischen den „Inter-Gruppenkonflikt“ (Mesoebene) und „Intra-Gruppenkonflikt“ (Mikroebene) (S. 259). Der „Gruppenkonflikt“ wird definiert als Konflikt zwischen Gruppen, also zwischen den beiden Abteilungen. Der „Intragruppenkonflikt“ wird definiert als Konflikt zwischen den Gruppenmitgliedern einer Abteilung (S. 307). Streng organisatorisch gesehen handelt es sich um einen „Intra-Gruppenkonflikt“, da die Organisatoren diese ursprünglich unabhängigen Abteilungen in einem „Kästchen“ zusammengeführt haben. Aber vom Verhalten der betroffenen Gruppenmitglieder verhielten sie sich immer noch „als ob“ sie voneinander unabhängig gewesen wären. Mit andern Worten, mental wurde die Fusion nicht vollzogen. Der Begriff „Konflikt“ selbst wird als Auseinandersetzung zwischen Akteuren und/oder Gruppen definiert aufgrund von unterschiedlichen Interessen zu einem Thema (S. 356).

Die Gruppenmoderation wurde vom „Quickborner Team“ in den 1970-iger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt. Es kam zuerst auf der politischen Ebene zum Einsatz. Die Merkmale einer „Gruppenmoderation“ sind, dass es (1) eine Führungstechnik ist, die (2) auf der Erkenntnis basiert, dass jemand seine Einstellung an ehesten ändert, wenn er sich in einer Gruppen von gleicher Maßen betroffenen Personen befindet, als wenn er es von oben „aufoktroyiert“ oder auf andere Weise zur Kenntnis nehmen muss (Drescher, U.M.). Diese Definition beschreibt in seiner Negativformulierung genau das Verfahren, wie die betroffenen Mitarbeiter von der Fusion Kenntnis bekommen haben, nämlich auf andere Art und Weise. Aus dieser Definition geht nicht hervor, ob der Moderator in der Rolle eines Mediators ist, das heißt, ob das Kriterium der Allparteilichkeit erfüllt wird. In Ergänzung zur Definition des Begriffs „Gruppenmoderation“, sei

„Gruppenmediation“ um das Kriterium der „Allparteilichkeit des Mediators 4

⁴ Der Begriff „Mediation“ ist nicht einheitlich definiert. Es müssen im wesentlichen drei Kriterien erfüllt werden: (1) freiwillige Teilnahme der Konfliktparteien, ein neutraler Dritter steuert den Prozess, die Konfliktparteien erarbeiten selbst die Lösung (vgl.: Integrierte Mediation).

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