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Inhaltsverzeichnis   

1.  Einleitung  3

2.  Führung und Führungsstile  4

2.1.  Definition Führung  4

2.2.  Funktionen und Ziele der Führung  5

3.  Situative Reifegrad-Theorie  6

3.1.  Grundlagen der situativen Mitarbeiterführung.  6

3.2.  Reifegradstadien eines Mitarbeiters.  8

3.3.  Führungsstile des Vorgesetzten.  9

3.4.  Grenzen der Reifegrad-Theorie  10

4.  Zeitungsverlage  11

4.1.  Wirtschaftsunternehmen Zeitungsverlag  11

4.2.  Instanzen und ihre Aufgaben  12

5.  Wechselspiel der Führungsstile und Reifegrade.  15

5.1.  Instanzen, Reifegrade und Führungsstile  16

5.2.  Abhängigkeiten und mögliche Folgen.  19

6.  Fazit.  28

7.  Literaturverzeichnis.  30

8.  Abbildungsverzeichnis.  32

9.  Tabellenverzeichnis  33

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1. Einleitung

Die folgende Seminararbeit zum dem Thema Wechselspiel von Reifegrad der Mitarbeiter/innen und Führungsstil am Beispiel eines Zeitungsverlages behandelt die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten. Das Ziel der Seminararbeit ist es, dass Wechselspiel zwischen Reifegrad und Führungsstil anhand ihrer Ausprägungen zu beschreiben.

Die Arbeit ist in vier Teilbereiche untergliedert, die vom Begriff der Führung über die Beschreibung des situativen Reifegrad-Modells bis hin zu unterschiedlichen Fallbeispielen, das Wechselspiel und dessen mögliche Folgen beschreiben. Im ersten Kapitel wird die Bedeutung der Mitarbeiter- beziehungsweise Menschenführung genauer definiert. Zudem werden die Funktionen und Ziele näher erläutert.

Anschließend sollen mit Hilfe der situativen Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard die Grundlagen für die Mitarbeiterführung geschaffen werden. Im Einzelnen werden in diesem Kapitel mögliche Reifegradstadien eines Mitarbeiters und Führungsstile des Vorgesetzten beschrieben. Darüber hinaus wird in diesem Abschnitt auf mögliche Grenzen des Reifegrad-Modells hingewiesen. Das dritte Kapitel zeigt die allgemeine Abteilungsstruktur eines Zeitungsverlages auf. Zudem werden die Aufgaben der einzelnen Instanzen genauer betrachtet. Im letzten und zentralen Kapitel werden ausgewählte Fallbeispiele, auf Grundlage der situativen Reifegrad-Theorie analysiert. Das Wechselspiel von Reifegrad und Führungsstil wird anhand von möglichen Szenarien in der Praxis beschrieben. Diese Szenarien sollen die Abhängigkeiten, die Folgen und die Grenzen der Theo- rie verdeutlichen.

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2. Führung und Führungsstile

2.1. Definition Führung

Zum Einstieg zunächst eine mögliche Definition des Begriffs Führung: „Führung ist die zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (=Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (=Personalführung).“ ¹ Anhand der Definition wird deutlich, dass Führung im betriebswirtschaftlichen Sinn in zwei grobe Bereiche aufgeteilt ist. Einerseits spricht man von der Unternehmensführung die sich mit strategischen Themen auf der Sachebene, wie zum Beispiel Material- und Kapitaleinsatz, beschäftigt. Auf der anderen Seite sind die Führungsentscheidungen auf der Mitarbeiterebene sehr bedeutend für den Unternehmenserfolg. Dieser Aspekt ist hinsichtlich der ständigen Veränderungen des Marktes und Marktumfeldes von erheblicher Relevanz und wird oft von Unternehmen unterschätzt. 2

Wie bereits aus dem oberen Zitat zu schließen ist, handelt es sich bei der Mitarbeiterführung um die zielbezogene, personelle und soziale Einflussnahme auf das Verhalten von Mitarbeitern. Ziel ist es, Aufgaben beziehungsweise Herausforderungen gemeinsam zu erfüllen. Dabei gelten die Kommunikation zwischen Führendem und Geführten und die Organisation beziehungsweise Koordination einer Vielzahl von Menschen als entscheidende Faktoren. 3

¹ Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (1997): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 2, Stuttgart: Lucius & Lucius, S. 1.

² Vgl. Breyer-Mayländer, Thomas (2004): Einführung in das Medienmanagement. München: Oldenbourg, S.127f.

³ Vgl. ebd., S.133.

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2.2. Funktionen und Ziele der Führung

Im Laufe der Zeit wurden unterschiedliche Führungstheorien, abhängig von den Technologien und Sozialstrukturen des jeweiligen Zeitraums, entwickelt. Aus den verschiedenen Theorien lassen sich folgende Hauptfunktionen der Mitarbeiterführung zusammenfassen: Entwicklung, Gestaltung und Lenkung. Darin enthalten sind die Schritte der Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle.

Abbildung 1: Hauptfunktionen der Führung

Ein bedeutendes Ziel der Führung ist Leistung und Zufriedenheit. Führungskraft und Mitarbeiter müssen kooperativ zusammenarbeiten, damit die erwartete Leistung erbracht wird und Zufriedenheit herrscht. Dies ist das gemeinsame Ziel beider Instanzen. Dabei ist zu beachten: Leistung setzt zufriedene Mitarbeiter voraus. Zufriedenheit entsteht, wenn die Ziele von Unternehmen und Mitarbeiter im Einklang sind. Nur mit klar definierten Zielen kann optimal geplant, entschieden, realisiert und kontrolliert werden. 4

⁴ Vgl. Stroebe, Rainer / Stroebe, Guntram (1979): Führungsstile. München: Sauer, S.53.

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Der Führungsprozess befasst sich damit, die gewünschte Unternehmensleistung in einer kooperativen Art und Weise zu erzielen. Eine Führungskraft muss fähig sein, individuell auf ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse einzugehen. Es geht nicht darum, seine eigenen Ziele durchzusetzen, sondern diese gemeinsam festzulegen und auf dieser Basis kooperativ zusammenzuarbeiten. Kooperative Führung lässt sich über das Wechselspiel von Reifegrad der Mitarbeiter und Führungsstil des Vorgesetzten definieren. Das heißt, die Führungskraft wählt ihren Führungsstil in Abhängigkeit vom aufgaben- und sozialbezogenen Reifegrad des Mitarbeiters. So kann eine zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben entstehen.

3. Situative Reifegrad-Theorie

3.1. Grundlagen der situativen Mitarbeiterführung

Das Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard erfreut sich in der Unternehmenspraxis einer hohen Popularität. Maßgeblich hierfür ist die einfache und zugleich eindrucksvolle Visualisierung der einzelnen Stadien, welche die Komplexität der Theorie auf ein Minimum reduziert und somit leicht verständlich macht. ⁵ Das Modell nutzt die aus dem 3-D-Modell von Reddin erworbenen Erkenntnisse und erweitert diese um eine weitere Dimension. 6

Neben der Aufgaben- sowie Mitarbeiterorientierung, als klassische Führungsdimensionen, integrieren Hersey und Blanchard den Parameter Entwicklungsstufe des Mitarbeiters in ihre Theorie. Die Entwicklungsstufe beziehungsweise der Reifegrad des Mitarbeiters ist nach diesem Ansatz der entscheidende und einzige relevante

⁵ Vgl. Kossbiel, Hugo (2006): Personalwirtschaft. In: Bea/Friedl/Schweitzer (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.

9. Aufl., Band 3, Stuttgart 2006: Lucius & Lucius, S. 610.

⁶ Vgl. Nicolai, Christiana (2006): Personalmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius, S.190.

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Indikator für die Wahl des geeigneten Führungsstils. Der Reifegrad seinerseits setzt sich aus der psychologischen Reife sowie Funktionsreife zusammen. Die Funktionsreife job maturity spiegelt die fachliche Kompetenz des Mitarbeiters wieder, welche zur Erfüllung der Aufgabe zur Verfügung steht. Die psychologische Reife psychological maturity beschreibt die menschlichen Charakterzüge des Mitarbeiters, wie beispielsweise Selbstvertrauen oder Selbstachtung, als Konsequenz der zugrundeliegenden Funktionsreife. 7

Abbildung 2: Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard

Entscheidend für die Anwendbarkeit der Theorie, ist eine dynamische aufgaben-orientierte Ermittlung der Entwicklungsstufe des jeweiligen Mitarbeiters. Der Reifegrad eines Mitarbeiters kann laut Hersey und Blanchard nur als variabler Parameter in Bezug auf die Aufgabe eingesetzt und keinesfalls pauschalisiert werden. Der Mitarbeiter kann somit bei vertrauten Tätigkeiten einen hohen Reifegrad besitzen, bei neuen Tätigkeitsfeldern hingegen einen sehr geringen Reifegrad aufweisen. ⁸ Hieraus lässt sich die, aus der Überschrift bereits erwähnte, situative

⁷ Vgl. Bonsen, Martin (2003): Schule, Führung, Organisation. Münster: Waxmann, S.57.

⁸ Vgl. Nicolai, 2006, S.190.

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Komponente als entscheidender Faktor zur Führungsstilbestimmung determinieren.

3.2. Reifegradstadien eines Mitarbeiters

Nach dem Modell von Hersey und Blanchard können Mitarbeiter in vier Reifegradstadien klassifiziert werden. Diese Klassifizierung kann jedoch nur auf Grundlage tätigkeitsbezogener und psychologischer Merkmale durchgeführt werden. Hieraus ergibt sich, dass ein Mitarbeiter mehrere Reifegradstadien besitzen kann und der Reifegrad nicht absolut zu sehen ist. Hersey und Blanchard verwenden zur Beschreibung sowie Differenzierung zwei Merkmale. Ausschlaggebend zur Beurteilung sind demnach die Qualifikation und die Motivation des Mitarbeiters. Diese Merkmale werden jeweils mit den Attributen hoch oder niedrig versehen. Die hieraus resultierenden vier Kombinationen sind die zuvor angesprochenen Reifegradstadien des Mitarbeiters. 9

Die unterste Stufe M1, die geringe Reife, wird dadurch gekennzeichnet, dass sowohl die Motivation, als auch das fachliche Wissen und die Fähigkeit zur Bearbeitung einer Aufgabe seitens des Mitarbeiters nicht vorhanden sind. ¹⁰ In die darauffolgende Stufe M2 werden Mitarbeiter eingeordnet, welche die nötige Motivation aufweisen, jedoch noch Defizite in der aufgabenbezogenen fachlichen Kompetenz besitzen und somit noch unterweisungsbedürftig sind. ¹¹ Mitarbeiter mit einer mäßigen bis hohen Reife befinden sich in der Stufe M3. Die Ausprägungen dieses Stadiums verhalten sich komplementär zum vorangegange-

⁹ Vgl.Bea/Friedl/Schweitzer, 2006, S. 611.

¹⁰ Vgl. Bonsen, 2003, S.57.

¹¹ Vgl. Nicolai, 2006, S.191.

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nen Reifegrad. Der Mitarbeiter zeichnet sich durch hohe fachliche Kompetenz aus, lässt aber die gewünschte Motivation vermissen. 12

Als letzter Reifegrad wird die Stufe M4 verstanden. Der Mitarbeiter besitzt bei den relevanten Merkmalen jeweils hohe Ausprägungen. Folglich sind sowohl die fachliche Kompetenz sowie die Motivation für die zu bewältigende Aufgabe vorhanden. 13

3.3. Führungsstile des Vorgesetzten

Synchron zu den Reifestadien werden die Führungsstile im Modell von Hersey und Blanchard ebenfalls kategorisiert. Aufbauend auf dem Führungsstilkonzept von Fleishman und Harris werden die Merkmale Beziehung- sowie Aufgabenorientierung eingeführt und mit Ausprägungen versehen. Somit ergeben sich wiederum vier mögliche Führungsstile, welche dem Vorgesetzten zur Verfügung stehen. ¹⁴ Laut Hersey und Blanchard ist jeder daraus resultierende Führungsstil für einen bestimmten Reifegrad optimal geeignet. Durch die Anwendung des jeweiligen Stils, soll demnach die höchstmögliche Effizienz in der Unternehmensführung erreicht werden. 15

Bei unreifen Mitarbeitern mit dem Reifegrad M1 ist der bestmöglichste Führungsstil telling, welcher eine hohe Aufgaben- und geringe Mitarbeiterorientierung für den Vorgesetzten bedeutet. Exakte Vorgaben hinsichtlich Inhalt, Umfang und Zeitraum der Aufgabenerfüllung stehen in der Kommunikation mit dem Mitarbeiter im Vordergrund. 16

¹² Vgl. Bonsen, 2003, S.57.

¹³ Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer, 2006, S. 611.

¹⁴ Vgl. ebd., S. 610.

¹⁵ Vgl. Bonsen, 2003, S.58.

¹⁶ Vgl. Nicolai, 2006, S.191.