i

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   iii

Tabellenverzeichnis   iv

Abk  ürzungsverzeichnis  vi

1.  Ziele und Aufbau der Arbeit  1

2.  Abgrenzung der zentralen Begriffe  4

2.1  Innovationen  4

2.2  Innovationsstrategie  5

2.3  Innovationsmanagement  8

3.  Mittelstand und Familienunternehmen  13

3.1  Definitionsansätze und Definitionsprobleme  13

3.2  Wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten von Familienunternehmen  18

4.  Literaturüberblick und Darstellung aktueller Forschungsergebnisse  22

4.1  Herausforderungen wissenschaftlicher Studien über Familienunternehmen  22

4.2  Die Rolle des Familienunternehmers und der Unternehmens-/Innovationskultur  24

4.3  Die strategische Ausrichtung von Familienunternehmen  29

4.4  Die Performance von Familienunternehmen  32

4.5  Innovationen und Innovationsmanagement in Familienunternehmen  34

5.  Ergebnisse der empirischen Studie zum Innovationsmanagement in mittelständischen  

Familienunternehmen   40

5.1  Konzeption und Durchführung der Untersuchung  40

5.2  Darstellung der Ergebnisse des Fragebogens  43

5.2.1  Struktur der teilnehmenden Unternehmen  44

5.2.2  Innovationsorientierung und Erfolgsindikatoren  47

5.2.3  Innovationshemmnisse  54

5.2.4  Gestaltung des Innovationsmanagements  57

5.2.5  Zusammenfassung Methodeneinsatz  66

ii

6.  Darstellung besonders hervorzuhebender Zusammenhänge  68

6.1  Vorbemerkung  68

6.2  Einfluss des Unternehmensalters  69

6.3  Einfluss der Art des Gewerbes  73

6.4  Einfluss eines systematischen Innovationsmanagements auf den Innovationserfolg  75

6.4.1  Auswirkung der Nutzung verschiedener Informationsquellen  76

6.4.2  Auswirkungen der Hemmfaktoren auf den Innovationserfolg  77

6.4.3  Innovationsmanagement und Innovationserfolg  78

7.  Fazit  85

7.1  Zusammenfassung der Ergebnisse.  85

7.2  Limitationen der Arbeit und Implikationen für weitere Forschungsarbeiten  86

Literaturverzeichnis   VII

Anhang A:  Fragebogen  XVII

Anhang B:  Tabellen und Rohdaten  XXV

Anhang C:  Methoden des Innovationsmanagements  XXXV

iii

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Abgrenzung Technologiemanagement, Innovationsmanagement und F E-  

Management   

Abbildung  2: Phasenmodel des Innovationsprozesses  

Abbildung  3: Überblick über den Anteil der mittelständischen Unternehmen in  

Abbildung  4: Delegation unternehmensrelevanter Entscheidungen in Familienunternehmen  

Abbildung  5: Übersicht über das Unternehmensalter (Generationen) der Studienteilnehmer  

Abbildung  6: Wichtigkeit von Innovationen  

Abbildung  7 Anteil der Anwendung der verschiedenen Innovationsstrategien  

Abbildung  8: Gestaltung des Innovationsmanagements  

Abbildung  9: Ansiedlung des Innovationsmanagements  

Abbildung  10: Innovationsleistung vs. Vorgaben der Geschäftsleitung  

Abbildung  11: F E-Intensität vs. Umsatz mit neuen Produkten  

Abbildung  12: Ursachen des Scheiterns von Innovationsprojekten  

Abbildung  13: Phasen des Scheiterns von Innovationsprojekten  

Abbildung  14: Nutzung von Methoden zur Strategieformulierung.  

Abbildung  15: Informationsquellen zur Ideengenerierung  

Abbildung  16: Nutzung von Methoden zur Ideengenerierung  

Abbildung  17: Nutzung von Methoden zur Ideenbewertung  

Abbildung  18: Beteiligung verschiedener Personen/Abteilungen an der Ideenbewertung  

Abbildung  19: Nutzung von Methoden des Projektmanagements  

Abbildung  20: Nutzung von Entwicklungsmethoden  

Abbildung  21: Nutzung von Testmethoden  

Abbildung  22: Anwendung von I-MMethoden nach Unternehmenstypus und Phase des  

Innovationsprozesses   

Abbildung  23: Gründe für die Nichtanwendung von I-MMethoden nach Unternehmenstypus  

Abbildung  24: Anwendungshäufigkeit der Methoden des Innovationsmanagements (nach  

Phasen  )  

Abbildung  25: Umsatz mit neuen Produkten vs. F E-Intensität (nach Generation)  

Abbildung  26: Anwendung der Methoden des Innovationsmanagements nach Generation.  

Abbildung  27: Überblick Einfluss des Unternehmensalters auf die Innovationsausrichtung  

Abbildung  28: Anwendung von Methoden des Innovationsmanagements (nach Gewerbe)  

iv

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definition des Mittelstandes gemäß dem Institut für Mittelstandsforschung ......... 13 Tabelle 2: Stärken und Schwächen von Familienunternehmen/KMU ..................................... 19 Tabelle 3: Unterschiede System Familie vs. System Unternehmen ......................................... 20 Tabelle 4: Unternehmertypen ................................................................................................... 25 Tabelle 5: Unternehmertypen Familienunternehmen vs. Nicht-Familienunternehmen ........... 25

Tabelle 6: Ausprägung der F&E-Tätigkeiten ........................................................................... 37 Tabelle 7: Studienergebnisse .................................................................................................... 39 Tabelle 8: Verteilung der Beschäftigtenzahlen ........................................................................ 45 Tabelle 9: Verteilung des Jahresumsatzes ................................................................................ 45 Tabelle 10: Erfolgreiche und gescheiterte Innovationsprojekte ............................................... 51 Tabelle 11: Schutzmaßnahmen für Innovationen ..................................................................... 58 Tabelle 12: Übersicht Kooperationshäufigkeit ......................................................................... 58 Tabelle 13: Anzahl Produkt- und Prozessinnovationen nach Unternehmensalter ................... 72 Tabelle 14: Korrelationsanalyse Innovationserfolg vs. Methodennutzung .............................. 80 Tabelle 15: Methodenanwendung vs. Erreichung der Vorgaben der Geschäftsleitung bzgl. der

Anzahl an Innovationen ............................................................................................................ 82 Tabelle 16: Korrelationsanalyse Ansiedelung des IM vs. Methodennutzung .......................... 83

Tabelle 17: Anzahl Mitarbeiter ........................................................................................... XXV Tabelle 18: Umsatz .............................................................................................................. XXV Tabelle 19: Gewerbeart ....................................................................................................... XXV Tabelle 20: Rechtsform ....................................................................................................... XXV Tabelle 21: Anzahl Generationen ........................................................................................ XXV Tabelle 22: Führungsstruktur.............................................................................................. XXVI Tabelle 23: Führungsstil ..................................................................................................... XXVI Tabelle 24: Wichtigkeit von Innovationen ......................................................................... XXVI Tabelle 25: Vorhandensein einer klar formulierten Innovationsstrategie .......................... XXVI Tabelle 26: Art der Innovationsstrategie ............................................................................ XXVI Tabelle 27: Klar formulierte Innovationsziele.................................................................... XXVI Tabelle 28: Ausgestaltung des Innovationsmanagements ................................................. XXVII Tabelle 29: Ansiedelung des Innovationsmanagements .................................................... XXVII Tabelle 30: Wichtigkeit der Einführung eines Innovationsmanagements ......................... XXVII Tabelle 31: Anteil erfolgreicher Innovationen .................................................................. XXVII Tabelle 32: Anteil gescheiterter Innovationen................................................................... XXVII

v

Tabelle 33: Neuheitsgrad der Innovationen....................................................................... XXVII Tabelle 34: Anzahl Innovationen vs. Vorgaben der Geschäftsleitung ............................ XXVIII Tabelle 35: Anteil des Jahresumsatzes durch neue Produkte, F&E-Intensität ................ XXVIII Tabelle 36: Gründe für das Nichtbeenden von Innovationsprojekten ............................. XXVIII Tabelle 37: Phasen des Scheiterns von Innovationsprojekten ......................................... XXVIII Tabelle 38: Gründe für das Scheitern: Personelle Engpässe .............................................. XXIX Tabelle 39: Gründe für das Scheitern: Finanzielle Engpässe ............................................. XXIX Tabelle 40: Gründe für das Scheitern: Interne Widerstände .............................................. XXIX Tabelle 41: Gründe für das Scheitern: Mangelnde Schnittstellenoptimierung................... XXIX Tabelle 42: Gründe für das Scheitern: Gesetzliche/politische Vorgaben ........................... XXIX Tabelle 43: Gründe für das Scheitern: Fehlende Kooperationsmöglichkeiten .................... XXX Tabelle 44: Gründe für das Scheitern: Fehlender Zugriff auf Forschungsprojekte ............. XXX Tabelle 45: Gründe für das Scheitern: Fehlendes technologisches Wissen ........................ XXX Tabelle 46: Gründe für das Scheitern: Fehlendes Methodenwissen.................................... XXX Tabelle 47: Schutzmaßnahmen ........................................................................................... XXXI Tabelle 48: Anwendung der Kooperationsform Joint Venture .......................................... XXXI Tabelle 49: Anwendung der Kooperationsform Strategische Allianzen ............................ XXXI Tabelle 50: Anwendung der Kooperationsform F&E-Kooperationen ............................... XXXI Tabelle 51: Anwendungen von Methoden zur Strategieformulierung ............................... XXXI Tabelle 52: Informationsquellen zur Ideenfindung ........................................................... XXXII Tabelle 53: Anwendung von Methoden zur Ideengenerierung ......................................... XXXII Tabelle 54: Anwendung von Methoden zur Ideenbewertung ........................................... XXXII Tabelle 55: Ideenbewertung durch: Geschäftsleitung ....................................................... XXXII Tabelle 56: Ideenbewertung durch: höheres Management ................................................ XXXII Tabelle 57: Ideenbewertung durch: F&E-Abteilung ....................................................... XXXIII Tabelle 58: Ideenbewertung durch: Marketing ............................................................... XXXIII Tabelle 59: Ideenbewertung durch: Produktion .............................................................. XXXIII Tabelle 60: Ideenbewertung durch: Controlling .............................................................. XXXIII Tabelle 61: Methodeneinsatz im Projektmanagement..................................................... XXXIII Tabelle 62: Methodeneinsatz in der Entwicklungsphase ................................................ XXXIV Tabelle 63: Methodeneinsatz in der Testphase................................................................ XXXIV

vi

Abkürzungsverzeichnis

CAD Computer Aided Design DL Dienstleistungsunternehmen F&E Forschung und Entwicklung FU Familienunternehmen (mittelständisch) GFU Familienunternehmen (groß) IM Innovationsmanagement KMU Kleine- und mittelständische Unternehmen NFU Nicht-Familienunternehmen RP Rapid Prototyping UVG Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes

1

1. Ziele und Aufbau der Arbeit

„Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise kommt es auf die Familienunternehmen an. Sie sind nicht nur die häufigste Unternehmensform sondern stehen auch in besonderem Maße für Werte wie Nachhaltigkeit, Stabilität und Verlässlichkeit, die aktuell wieder stärker in das Zentrum des allgemeinen Interesses gerückt sind. Auf diese Stütze der so-

„Unsere mittelständischen Unternehmen, unsere industriellen Familienunternehmen

Wie u.a. aus obigen Zitaten deutlich wird, werden den deutschen Familienunternehmen häufig eine hohe Innovativität und eine langfristige Ausrichtung zugesprochen. Viele dieser Unternehmen sind so genannte Hidden Champions. Bei zwei Drittel dieser hochinnovativen Unternehmen liegt die Mehrheit der Anteile in der Familie, in gut der Hälfte wird sowohl das Eigentum als auch das Management in einer Hand gehalten. ³ Trotz der herausragenden Bedeutung von Familienunternehmen, beschäftigen sich wissenschaftliche Auseinandersetzungen erst seit wenigen Jahren mit diesem Unternehmenstypus. Sowohl in der Politik als auch in der Wissenschaft liegt der Fokus vornehmlich auf börsennotierten Publikumsgesellschaften. ⁴ Wenngleich die Begriffe Familienunternehmen und Innovationen häufig in einem Atemzug genannt werden, wurde die Frage nach den Gründen für deren Innovativität bislang nicht näher beleuchtet. Die Wichtigkeit von Innovationen für das erfolgreiche Bestehen von Unternehmen am Markt ist unumstritten. Dynamischere Märkte, zunehmender Wettbewerbsdruck und die Globalisierung führen dazu, dass Unternehmen ihre Produkte schneller erfolgreich auf dem Markt etablieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, sowohl einen grundsätzlichen Überblick über die Innovationsausrichtung mittelständischer Familienunternehmen zu geben, als auch darzustellen, inwieweit diese Unternehmen im Bereich des Innovationsmanagements zu speziellen Instru- ¹ Guttenberg(2009), o.S.

² Schnappauf (2008), S. 1. Dr. Werner Schnappauf ist Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der deutschen Industrie.

³ Vgl. Simon (2007), S. 330 und 361.

⁴ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2007), o.S.

2

menten und Methoden greifen. In der Forschung wurde der Zusammenhang zwischen der Eigentümerstruktur von Unternehmen und Innovationen bis heute nur in Fragmenten betrachtet. Umfassende wissenschaftliche Veröffentlichungen, die sich explizit mit dem Thema des Innovationsmanagements in mittelständischen Familienunternehmen beschäftigen, liegen nach aktuellem Kenntnisstand nicht vor.

Aufgrund des Mangels an Sekundärdaten wurde im Rahmen der Arbeit eine empirische Untersuchung durchgeführt, die dementsprechend einen stark explorativen Charakter aufweist. Die Studienergebnisse sollen insbesondere Aufschluss darüber geben, inwiefern der Innovationserfolg mittelständischer Familienunternehmen auf ein systematisches Innovationsmanagement zurückzuführen ist. Des Weiteren soll u.a. dargestellt werden, mit welcher Art von Innovationshemmnissen diese Unternehmen konfrontiert sind.

Der Theorierahmen der vorliegenden Arbeit besteht zum einen aus einem definitorischen Teil. Hier sollen sowohl die zum Verständnis der nachfolgenden Ausführungen dienenden Begriffe abgegrenzt werden, als auch das dem empirischen Teil zugrunde liegende Innovationsprozessmodell vorgestellt werden. Zum anderen ist es Ziel des Theorieteils, einen allgemeinen Überblick über das Untersuchungsobjekt „Familienunternehmen“ zu geben. Besonderes Augenmerk soll auf jene Aspekte gelegt werden, die potentiell Auswirkungen auf die Innovativität von mittelständischen Familienunternehmen haben. Hierzu können bspw. die strategische Ausrichtung und die Unternehmenskultur gezählt werden.

Ein Vergleich der Ergebnisse der empirischen Untersuchung mit den im Theorieteil vorzustellenden Forschungsresultaten ist aufgrund der o.g. Einschränkungen nur in einem begrenzten Umfang möglich. Erkenntnisse aktuell vorliegender Studien sollen an gegebener Stelle mit den der Arbeit zugrunde liegenden empirischen Untersuchungen in Zusammenhang gebracht werden.

Den Ausgangspunkt der Diplomarbeit zum Thema „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“ bildet die Darstellung der zentralen Begriffe Innovation, Innovationsstrategie und Innovationsmanagement. Hier soll im Speziellen auch das der empirischen Untersuchung zugrunde liegende Innovationsprozessmodell mit dessen verschiedenen Phasen erläutert werden, um somit den Forschungsbereich abzugrenzen.

3

Darauf folgend soll in Kapitel 3 dargestellt werden, welche Unternehmen dem Typus „mittelständisches Familienunternehmen“ zuzurechnen sind. Diesem Thema wird ein eigenständiges Kapitel gewidmet, da Familienunternehmen zum einen gewisse Besonderheiten aufweisen, die sich ggf. stark auf deren Innovationsverhalten auswirken können. Zum anderen zeigen die Recherchearbeiten, dass die Definitionsansätze bzgl. der Abgrenzung von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen große Differenzen aufweisen. Infolgedessen wird die Vergleichbarkeit empirischer Untersuchungen und Ergebnisse in Kapitel 4 erschwert.

Kapitel 4 soll einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand zum Thema Familienunternehmen und Innovationen geben. Hierbei wird zunächst auf die zentrale Rolle des Familienunternehmers und der Unternehmens- bzw. Innovationskultur in Familienunternehmen eingegangen. Nachdem Studien zur strategischen Ausrichtung und Performance von Familienunternehmen aufgezeigt werden, wird auf die Bedeutung von Innovationen und Innovationsmanagement in Familienunternehmen eingegangen.

Den Anknüpfungspunkt an die abschließenden Ausführungen des 4. Kapitels bildet die Darstellung der Ergebnisse der Studie „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“ in Kapitel 5. Ausgehend von einer Beschreibung der Struktur der Studienteilnehmer, werden die Resultate der drei zentralen Themengebiete „Innovationsorientierung und Erfolgsindikatoren“, „Innovationshemmnisse“ und „Gestaltung des Innovationsmanagements“ aufgezeigt.

Auf der Grundlage der Studienergebnisse sollen in Kapitel 6 zunächst die Zusammenhänge zwischen dem Unternehmensalter und dem Innovationserfolg dargestellt werden. Inwieweit sich Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes von Dienstleistungsunternehmen im Hinblick auf deren Innovationsausrichtung und Ausgestaltung des Innovationsmanagements unterscheiden, zeigt Kapitel 6.3. Kapitel 6.4 beschäftigt sich abschließend mit verschiedenen Ein-flussfaktoren, die sich in unterschiedlicher Intensität auf den Innovationserfolg der Unternehmen auswirken können. Insbesondere soll hier der Frage nachgegangen werden, welche Effekte die Nutzung unterschiedlicher Informationsquellen und die Anwendung von Instrumenten und Methoden des Innovationsmanagements auf den Innovationserfolg haben.

Die Arbeit wird in Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung der Studienergebnisse und Empfeh- lungen für zukünftige Forschungsarbeiten abgeschlossen.

4

2. Abgrenzung der zentralen Begriffe

Den Ausgangspunkt für die Bearbeitung des Themas „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“ bildet die Erklärung der Begriffe Innovation, Innovationsstrategie und Innovationsmanagement. Ausgehend von der Feststellung, dass es für den Begriff „Innovation“ keine einheitliche Definition gibt ⁵ , unterscheiden sich auch die Definitionen des Innovationsmanagements (IM). Ebenso gibt es verschiedene Ansätze für die Beschreibung einer Innovationsstrategie. Die folgenden Ausführungen sollen einen kurzen Überblick über die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegenden Begriffsdefinitionen geben.

2.1 Innovationen

Gemäß HAUSCHILDT sind Innovationen „im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist - unterscheiden. Die Neuartigkeit besteht darin, dass Zweck und Mittel in einer bisher nicht bekannten Form verknüpft werden. Diese Verknüpfung hat sich auf dem Markt oder im innerbetrieblichen Einsatz zu bewähren. Das reine Hervorbringen der Idee genügt nicht, Verkauf oder Nutzung unterscheidet Innovation von Invention.“ ⁶ Innovationen müssen nicht zwangsläufig eine Markt- bzw. Weltneuheit darstellen. Produkte oder Verfahren werden bereits dann als innovativ bezeichnet, wenn sie innerhalb des betrachteten Betriebes zum ersten Mal eingeführt werden. ⁷ Somit sind auch die Anschaffung neuer Maschinen, deren Technik oder die Imitation einer Produktinnovation und deren Verwendung im eigenen Unternehmen Innovationen, obwohl diese im Kern keine originären Innovationen (im Sinne einer Marktneuheit) darstellen. 8

Im Hinblick auf die Neuartigkeit einer Innovation lassen sich radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden. ⁹ Erstere beinhalten ein wesentlich höheres Risiko. Sowohl die Kundebedürfnisse als auch die Aktionen der potentiellen Wettbewerber sind durch eine große Unsicherheit geprägt. Allerdings können Unternehmen durch das Hervorbringen radikaler Innovationen große Wettbewerbsvorteile schaffen. Somit ist die Entwicklung dieser Innovationen zwar riskant, kann aber potentiell zu hohen Gewinnen führen, wenn sich das Produkt erfolgreich am Markt etabliert hat. ¹⁰ Inkrementelle Innovationen hingegen sind im Kern Mo-

⁵ Vgl.Hauschildt (2004), S. 3 ff.

⁶ Hauschildt (2004), S. 7.

⁷ Vgl. Hauschildt (2004), S. 24.

⁸ Vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau, (2006), S. 9 f.

⁹ Vgl. Ettlie/Bridges/O´Keefe (1984), S. 684.

¹⁰ Vgl. Song/Montoya-Weiss (1998), S. 125.

5

difikationen bereits vorhandener Produkte. ¹¹ Diese Innovationen werden zumeist von Unternehmen angestrebt, welche Strategien verfolgen, die sich auf vorhandene Märkte mit etablierten Produkten/Technologien konzentrieren. 12

Innovationen lassen sich zudem nach der inhaltlichen Dimension unterscheiden. ¹³ Die wichtigsten Arten von Innovationen sind Produkt- und Prozessinnovationen. Als Produktinnovation bezeichnen UTTERBACK/ABERNATHY „a new technology or combination of technologies commercially to meet a user or a market need.” ¹⁴ Mittels Produktinnovationen soll die Effektivität erhöht werden. Unter Prozessinnovationen versteht man gemäß HAUSCHILDT „neuartige Faktorkombinationen, durch welche die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann. Ziel dieser Innovationen ist die Steigerung der Effizienz.“ ¹⁵ Im Rahmen von organisatorischen Innovationen werden neue Organisationskonzepte implementiert. ¹⁶ „Dienstleistungsinnovationen können […] definiert werden als die erstmalige Umsetzung einer neuartigen Dienstleistungsidee im Markt (Dienstleistungsinnovation als Produktinnovation) oder als Einsatz neuer Technik […] und Umsetzung neuer Organisationskonzepte […] im eigentlichen Dienstleistungserstellungsprozess (Dienstleistungsinnovation als Prozessinnovation).“ 17

2.2 Innovationsstrategie

„Innovationsmanagement ist im Gegensatz zum Management von Routineprozessen undenkbar ohne klare strategische Orientierung. Um Produkte, Verfahren, betriebliche Organisationsstrukturen und andere Objekte zielgerichtet zu verändern und dauerhafte Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erzielen, bedarf es stets einer langfristigen Grundorientierung aller damit verbundenen Prozesse.“ ¹⁸ Bevor sich ein Unternehmen also mit dem Management von Innovationen auseinandersetzt, gilt es im Rahmen einer Innovationsstrategie (als Teil der übergeordneten Unternehmensstrategie ¹⁹ ) festzulegen, welche Geschäftsfelder bearbeitet und welche Produkte das Unternehmen in den Markt einbringen will.

¹¹ Vgl. Ali (1994), S. 48.

¹² Vgl. Song/Montoya-Weiss (1998), S. 126.

¹³ Vgl. Hauschildt (2007), S. 9.

¹⁴ Utterback/Abernathy (1975), S. 624.

¹⁵ Hauschildt (2004), S. 11.

¹⁶ Vgl. OECD (2005), S. 17.

¹⁷ Burr/Stephan (2006), S. 52.

¹⁸ Pleschak/Sabisch (1996), S. 57.

¹⁹ Vgl. Wentz (2007), S. 53.

6

Grundlage für eine Strategie ist die Vision bzw. das Leitbild des Unternehmers. Hier wird das grundsätzliche Verhalten des Unternehmens im Markt und im Wettbewerb festgelegt. Es werden übergeordnete Ziele beschrieben, woraus sich mögliche Strategien für die Zukunft ableiten lassen. Die Vision bildet also den Ausgangspunkt, aus dem die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens im Hinblick auf das Hervorbringen von Innovationen abgeleitet wird. Der Weg zur Erreichung der Visionen bzw. Ziele bildet die aus ihnen abgeleitete langfristige Innovationsstrategie. Aufgrund der zahlreichen Umwelt- und Marktveränderungen weist die Innovationsstrategie eine hohe Komplexität auf. Um den Veränderungen gerecht zu werden, muss sie wandlungs- und anpassungsfähig sein. Zudem ist ihre Bedeutung funktionsübergreifend, da sie sich auf die verschiedensten Unternehmensbereiche von der Geschäftsleitung über die technische Abteilung bis hin zum Marketing auswirkt und diese Bereiche koordinieren muss. 20

Zunächst lassen sich die zwei Strategiealternativen Demand-Pull und Technology-Push unterscheiden. Wählt ein Unternehmen die Demand-Pull Strategie, so werden erst dann Innovationsanstrengungen und Entwicklungsaktivitäten initiiert, wenn auf dem Markt ein Bedürfnis seitens der Kunden vorhanden ist, welches das Unternehmen mittels eines neuen Produktes, Prozesses oder einer neuen Dienstleistung befriedigen will. Das Risiko dieser Strategie ist für ein Unternehmen somit in Grenzen kalkulierbar. Die Strategie des Technology-Push hingegen ist risikobehafteter. Hier ist das Kundenbedürfnis, wenn überhaupt, nur latent vorhanden und soll mittels einer neuen Technologie gewissermaßen erst geweckt werden. Ob letztlich ein Markt für die Innovation vorhanden ist, lässt sich nur im Nachhinein eindeutig feststellen. 21

Eine weitere Kategorisierung von Innovationsstrategien zeigen MILES/SNOW. Sie unterscheiden zwischen den vier Strategietypen Defender, Analyser, Prospector und Reactor, welche im Folgenden dargestellt werden sollen. 22

• Der Defender bearbeitet ein sehr enges Marktfeld welches durch Stabilität gekennzeichnet ist und produziert nur eine geringe Anzahl an Produkten. Dieses Marktfeld wird im Falle des Eintretens von Wettbewerbern aggressiv verteidigt, sei es mittels eines Preiskampfes oder einer höheren Qualität. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen neigen allerdings dazu, äußere Veränderungen und Trends zu ignorieren. Die unternehmerischen Aktionen

²⁰ Vgl. Engel (2007), S. 2 und Bergmann et al. (2006), S. 71.

²¹ Vgl. Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 32.

²² Vgl. hierzu und im Folgenden Miles/Snow (1978), S. 550-558.

7

sind vornehmlich darauf ausgelegt, die Produkte oder Dienstleistungen so effizient wie möglich zu erstellen. Das Risiko dieser Strategie liegt darin begründet, dass sich auch in einer als stabil angenommenen Umwelt Veränderungen vollziehen können. Das Agieren auf einem engen Marktsegment und die zurückhaltende Suche nach neuen Ideen können für ein Unternehmen weitreichende Probleme hervorrufen.

• Der Prospector stellt das Gegenteil des Defenders dar. Unternehmen mit dieser strategischen Ausrichtung befinden sich in einem dynamischen Marktumfeld. Um den auftretenden Veränderungen begegnen zu können, ist das Unternehmen fortwährend damit beschäftigt, neue Produkte zu generieren und neue Möglichkeiten auf dem Markt aufzudecken. ²³ Um dies zu erreichen, bedarf es einer großen (technologischen) Flexibilität, geringer Formalisierung und dezentraler Kontrolle. Das Hauptaugenmerk dieser Unternehmen liegt auf der Effektivität, nicht auf der Effizienz.

• Der Analyzer verfolgt eine Kombination aus den beiden o.g. Strategiearten und agiert auf einem sich nur moderat verändernden Markt. Hier werden die Stärken der obigen Strategien miteinander verknüpft. Der Fokus dieser Unternehmen liegt zwar, wie beim Prospec-tor, auf dem Hervorbringen neuer Produkte und der Bearbeitung neuer Märkte, allerdings adoptiert er die erfolgreichen Produkte des Prospectors mittels Imitation; eigene Forschung und Entwicklung wird nur selten betrieben, was zu einem geringen Risiko führt. Man agiert zwischen Flexibilität und Stabilität, was letztlich aber dazu führt, dass das Unternehmen nie vollkommen effektiv oder effizient sein kann.

• Zuletzt führen MILES/SNOW die Strategiealternative des Reactors an. Unternehmen mit dieser strategischen Ausrichtung sind nicht in der Lage, adäquat auf Umweltveränderungen zu reagieren. Sie verharren in einem Zustand permanenter Instabilität und haben deshalb eine schlechte Performance. Unternehmen mit einer solchen strategischen Ausrichtung können insbesondere dann vorgefunden werden, wenn deren Management nicht in der Lage ist, eine klare Strategie vorzugeben oder aber die Strukturen und Prozesse des Unternehmens nicht auf die eigentlich anvisierte Strategie hin entwickelt. Zuletzt kann ein Unternehmen auch dann zum Reactor werden, wenn versäumt wird, die Organisationsstruktur den sich verändernden Umweltbedingungen anzupassen.

²³ Vgl. auch Zahra/Mason (1989), S. 351. Die meisten Produktinnovationen, organisatorischen Innovationen und technologi-

schen Innovationen werden von den Unternehmen hervorgebracht, welche den Prospectors zugerechnet werden.

8

Da man Familienunternehmen grundsätzlich eine eher risikoaverse Grundhaltung zuspricht ²⁴ , ist davon auszugehen, dass sie vornehmlich solche Strategien bevorzugen, die weniger Risiko in sich bergen, wie die Demand-Pull bzw. Defender-Strategie. Ob diese Vermutungen bestätig werden können, soll in Kapitel 4 mittelst bereits vorhandener Studien und anschließend in Kapitel 5 anhand der Unternehmensbefragung näher erläutert werden.

2.3 Innovationsmanagement

Gemäß PLESCHAK/SABISCH ist das Innovationsmanagement (IM) ein „Komplex strategischer, taktischer und operativer Aufgaben zur Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen sowie zur Schaffung der dazu erforderlichen internen bzw. zur Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen“. ²⁵ Mit Hilfe des Innovationsmanagements sollen die im Unternehmen getätigten Innovationen zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen. Ziel ist es, durch die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen ²⁶ Gewinne zu erzielen, Wachstum zu erreichen und sich den veränderten Kundenwünschen anzupassen, um letztlich auch die Arbeitsplätze im Unternehmen zu sichern. 27

Abbildung 1 grenzt das Innovationsmanagement vom Technologiemanagement und F&E-

Management ab.

Abbildung 1: Abgrenzung Technologiemanagement, Innovationsmanagement und F&E-Management

Quelle: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 16

²⁴ Vgl. Naldi et al. (2007), S. 40.

²⁵ Pleschak/Sabisch (1996), S. 44.

²⁶ Im Folgenden werden, sofern nicht anders angegeben, unter dem Begriff „Produkte“ auch Dienstleistungen subsummiert.

²⁷ Vgl. Stern/Jaberg (2007), S. 8.

9

Es wird ersichtlich, dass das IM die Bereiche Technologie- und F&E-Management beinhaltet. Ersteres erstreckt sich von der Grundlagenforschung über die Technologie- und Vorentwicklung sowie die Produkt- und Prozessentwicklung bis hin zur Produktions- und Markteinführung. Das Technologie- und F&E-Management beschäftigt sich vornehmlich mit naturwissenschaftlichen und technischen Aufgaben. 28

Da in einem Unternehmen sowohl finanzielle und materielle als auch personelle Ressourcen zumeist knapp sind und diese optimal eingesetzt werden müssen, um am Ende zu einer erfolgreichen Innovation zu gelangen, ist eine systematische Herangehensweise an das Innovationsprojekt von großer Bedeutung. Die ressourcenoptimale Steuerung des Innovationsgeschehens gliedert sich gemäß VAHS in drei Teilbereiche. Ausgehend von der konkreten Formulierung des Innovationsziels und der Wege zu dessen Erreichung mittels einer Innovationsstrategie (s.o.), werden zunächst der hierfür notwendige optimale Ressourceneinsatz erörtert und die Innovationsaktivitäten langfristig auf die Zielerreichung hin ausgerichtet. Der Innovationsprozess, von der Ideenfindung bis hin zur Markteinführung, und die hierfür notwendigen Prozessschritte sind so zu planen, dass die benötigten Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt werden können. Insbesondere in Familienunternehmen ist die Entwicklung einer innovations-freundlichen und flexiblen Organisationsstruktur ebenso wichtig wie die Schaffung einer kreativitätsfördernden Unternehmenskultur (siehe hierzu auch Kapitel 4.2). Diese gewähren einen umfassenden und möglichst uneingeschränkten Informationsaustausch zwischen den am Innovationsprozess beteiligten Parteien. Die Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter und der Entstehung neuer Ideen sowie deren umgehende Umsetzung sind für die Entwicklung erfolgreicher Innovationen von großer Bedeutung. 29

Die Komplexität des Innovationsmanagements ist abhängig von dem Grad der Neuartigkeit der Innovation. Gestaltet sich für ein Unternehmen die Informationsbeschaffung in Bezug auf das zu lösende Problem schwierig, so wird auch der Entwicklungsprozess komplexer. Je geringer die Transparenz der Struktur des Innovationsproblems ist, desto umfangreicher und schwieriger gestaltet sich die Phase der Problemdefinition und die Zerlegung des Problems in einzelne Teilschritte. Ob sich die geschaffene Innovation erfolgreich auf dem Markt etablieren kann, ist abhängig von den von zu Beginn des Innovationsprozesses vorherrschenden Unsicherheiten. Nicht zuletzt ist der Umfang der zu erwartenden Konflikte im Verlauf des Inno- ²⁸ Vgl.Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 16 f. und Hauschildt/Salomo (2007), S. 33.

²⁹ Vgl. Vahs (2006), S. 205.

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vationsprozesses ausschlaggebend für das Ausmaß der zu überwindenden internen und externen Widerstände. 30

Eine Innovation is “a process that begins with an invention, proceeds with the development of the invention, and results in the introduction of a new product, process or service to the marketplace." ³¹ Die Innovation ist also nicht das Ergebnis eines Prozesses, sondern selbst ein komplexer Prozess, der sowohl ineinander verflochtene, übergreifende als auch parallel ablaufende Arbeitsschritte beinhaltet. Zwischen diesen vollziehen sich wiederum zahlreiche Rückkopplungen. ³² Gemäß VAHS „ist der Innnovationsprozess der Kern des Innovationsmanagements - und zugleich für KMU auch dessen wichtigste Schwachstelle.“ 33

Der nachfolgend beschriebene Innovationsprozess bildet auch den Grundrahmen für den in Kapitel 5 dargestellten Fragebogen der Studie „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“. Aufgrund der Anlehnung des Fragebogens an eine vorherige Studie des Fachbereichs Technologie- und Innovationsmanagement der Philipps-Universität Marburg, werden die dort angewandten Modifikationen des Modells von VORBACH/PERL in der vorliegenden Arbeit übernommen. ³⁴ Das unten genannte Modell der Phasen des Innovationsprozesses wurde speziell für die Anwendung in KMU entwickelt. Besonderes Augenmerk wurde hierbei darauf gelegt, dass innerhalb dieser Unternehmen häufig keine speziellen Stellen für Innovationsaktivitäten eingerichtet werden können und Innovationen nicht isoliert, sondern neben dem Tagesgeschäft der Unternehmen durchgeführt werden. 35

Das Innovationsprozessmodell gliedert sich in die drei Hauptabschnitte Ideengewinnung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung, welche selbst wiederum in einzelne Phasen untergliedert werden (siehe Abbildung 2). ³⁶ Als Ausgangspunkt für den Innovationsprozess, steht die Situationsanalyse und Strategiebildung (I). Mit Hilfe von Methoden zur Strategieformulierung wird die aktuelle Situation des Unternehmens analysiert und ermittelt, welchen internen und externen Einflussfaktoren das Innovationsmanagement ausgesetzt ist. Als Teil der Unternehmensstrategie beinhaltet die Innovationsstrategie die grundsätzliche Herangehensweise an das Thema Innovationen (vgl. auch Kapitel 2.2). Ein Unternehmen kann unter anderem zwi-

³⁰ Hauschildt(2004), S. 47.

³¹ Edwards/Gordon (1984), S. 1.

³² Vgl. Großklaus (2008), S. 46

³³ Vahs (2006), S. 211.

³⁴ Dem in Kapitel 5 vorgestellten Fragebogen liegt ein Fragebogen von Smerlinski (2008) zugrunde.

³⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Vorbach/Perl (2008), S. 323 sowie Smerlinski (2008), S. 42 f.

³⁶ Zu den Methoden in den einzelnen Phasen siehe Anhang C.

11

schen den o.g. Strategiealte alternativen Demand-Pull und Technology-Pus ush entscheiden. Innerhalb der zweiten Phase (Ide Ideensammlung/Ideegenerierung) werden mitte ittels interner und externer Informationsquellen Ide Ideen für Innovationsprojekte entwickelt. Hierb ierbei kommen verschiedene Kreativitätstechniken, en, wie das Brainstorming und die morpoholo ologische Analyse, zum Einsatz.

Abbildung 2: Phasenmodel des Innov

Quelle: in Anlehnung an Vorbach/Pe

Die gewonnenen Ideen wer erden in Phase III unter Verwendung verschied iedener mathematischer Modelle (Kostenvergleichsr hsrechnung, Rentabilitätsrechnung etc.) sowie P ie Produkttests bewertet. In Phase IV wird über die W e Weiterführung der gewonnenen Idee(n) entsc tschieden. Dieser Schritt ist sehr sorgfältig zu beschr chreiten. Werden Ideen weiterverfolgt, die aufg ufgrund einer fehlerhaften Analyse nicht vorzeiti eitig ausgeschlossen wurden, kann dies für r das Unternehmen zu schwerwiegenden finanziell iellen Verlusten führen.

Nach der Entscheidung für für die Durchführung eines aus der Ideengewin innung hervorgegangenen Projektes, beginnt die ie Phase der Ideenrealisierung. Dem Projektm tmanagement kommt in allen der folgenden Teilpha phasen eine wichtige übergeordnete Bedeutun tung zu. Im Bereich der Konzept- und Projektplanun nung (V) werden Ziele, Struktur, einzuhaltende de Termine (bspw. mittels Balkendiagrammen und und Netzplantechniken) und der grundsätzliche he Ablauf des Projektes festgelegt, um im Anschlus luss eine möglichst genaue Ressourcenplanung ung erstellen zu können. Im Lasten-und Pflichtenhef heftes werden die technischen und wirtschaftl ftlichen Ziele niedergelegt. Aufgabe des Projektm tmanagements in der Entwicklungsphase (VI) I) ist es u.a. festzulegen welche Ressourcen benötig tigt werden, die verschiedenen Arbeitsgänge ge zu strukturieren und jene Teilbereiche herauszua zuarbeiten, die parallel ablaufen können. Im R Rahmen der Entwick-

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lungsphase können verschiedene Methoden wie bspw. das Rapid Prototyping, Qualitätszirkel oder Simultaneous Engineering zum Einsatz kommen.

Das Ergebnis des Entwicklungsprozesses ist ein Prototyp oder eine Nullserie, auf deren Basis die Unterlagen für die Herstellung des Produktes erstellt werden. Der Prototyp wird in der Testphase (VII) auf seine Marktfähigkeit hin untersucht. In dieser Phase kommt den Kunden (Lead Usern) eine wichtige Bedeutung zu. Die Prüfung des Prototypens seitens der Kunden ermöglicht eine ggf. notwendige Modifizierung bereits vor der Markteinführung durchzuführen und verringert somit das Marktrisiko. Auch der Abbruch des Projektes kann aus den Ergebnissen der Testphase hervorgehen. Der Innovationsprozess endet mit der Einführung des Produktes in den Markt; die Invention (Idee) wird zur Innovation. ³⁷ Abschließend ist zu erwähnen, dass der hier dargestellte Prozess nicht grundsätzlich linear ablaufen muss. So finden manche Prozesse parallel zueinander statt; zwischen den Phasen sowie innerhalb der Phasen und Teilschritte vollziehen sich Rückkopplungen. 38

Inwieweit sich mitteständische Familienunternehmen der verschiedenen Methoden und Instrumente innerhalb des Innovationsprozesses bedienen, soll in Kapitel 5 der vorliegenden Arbeit anhand der empirischen Untersuchung überprüft werden. Die nachfolgenden Ausführungen stellen zunächst die grundsätzlichen Strukturen dieser Unternehmen dar, um herauszufinden, inwieweit sich diese im Hinblick auf deren Ausrichtung von anderen Unternehmenstypen unterscheiden. KMU und Familienunternehmen werden verschiedene Charakteristika zugeschrieben, die im Folgenden dargestellt werden sollen. Sie wirken sich auf unterschiedliche Art und Weise auf den Umgang mit dem Thema Innovationen aus.

³⁷ Vgl. Hauschildt (2004), S. 7

³⁸ Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 24 ff.

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3. Mittelstand und Familienunternehmen

Ziel des folgenden Kapitels ist es, zu definieren, welche Unternehmen als „mittelständische Familienunternehmen“ bezeichnet werden. Somit wird der Grundstein für die Auswahl der zu betrachtenden Unternehmen in der empirischen Studie zum Thema „Innovationsmanagement in mittelständischen Familienunternehmen“ gelegt. Des Weiteren wird ein Überblick über die wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten mittelständischer Familienunternehmen gegeben.

3.1 Definitionsansätze und Definitionsprobleme

Weder für den Mittelstand noch für die Familienunternehmen gibt es eine gesetzliche Definition. ³⁹ Im Hinblick auf den Mittelstand hat sich in der deutschsprachigen Literatur die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) bzw. die der europäischen Union durchgesetzt. Das Institut für Mittelstandsforschung definiert den Mittelstand wie folgt: 40

Quelle: in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung (o.J.), o.S.

Etwas enger und nicht nur auf quantitativen Größen basierend ist die Definition der Europäischen Union: „Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. Euro beläuft.“ ⁴¹ Des Weiteren wird eine weitgehende Unabhängigkeit des Unternehmens insofern gefordert, als dass kein anderes Unternehmen mehr als 25% der Anteile des Unternehmens halten darf. 42

³⁹ Vgl. Picot (2008), S. 2.

⁴⁰ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (o.J.), o.S.

⁴¹ Europäische Kommission (2003), S. 4.

⁴² Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 5.

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Legt man die zwei Definitionen einer Bewertung der Gesamtzahl der Unternehmen in Deutschland zugrunde, so zeigt sich, dass der Hauptunterschied der beiden Definitionsarten in der Anzahl der Beschäftigten (bis 249 bzw. bis 499 Mitarbeiter) liegt. Abbildung 3 zeigt die Anteile der mittelständischen Unternehmen in Bezug auf die jeweilig gewählte Definition.

Das Institut für Mittelstandsforschung gibt auch eine Definition für Familienunternehmen. Demnach gilt ein Unternehmen dann als Familienunternehmen im engeren Sinne, wenn: „bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 % der Anteile eines Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören.“ ⁴³ Wie das IfM bereits einräumt, findet sich bei dieser Definition eine große Schnittmenge mit jenen Unternehmen, die den KMU zugerechnet werden. 44

Studien, die sich mit deutschen Familienunternehmen beschäftigen, legen gegenwärtig zumeist die Definition des IfM zugrunde, allerdings findet sich ein Großteil der Forschungsergebnisse zu Familienunternehmen in der englischsprachigen Literatur. Im Hinblick auf die dort vorherrschenden Definitionen zeigen sich große Differenzen. ⁴⁵ In einer der ersten Ausgaben des „Family Business Review“ aus dem Jahr 1989 stellt HANDLER fest, dass “defining the family firm is the first and most obvious challenge facing the family business researcher.” ⁴⁶ Auch 16 Jahre später wird dies von CHRISMAN/CHUA/SHARMA nach wie vor als Problem angesehen: “Researchers continue to disagree over the definition of a family businessthe object of research“. 47

⁴³ Institut für Mittelstandsforschung (o.J), o.S.

⁴⁴ Institut für Mittelstandsforschung (o.J.), o.S.

⁴⁵ Vgl.u.a..Astrachan/Shanker (2003), S. 211 ff. und Chua/Chrisman (1999), S. 20 ff.

⁴⁶ Handler (1989), S. 258.

⁴⁷ Chrisman/Chua/Sharma (2005), S. 555.

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Die Definitionsproblematik betreffend geben CHUA/CHRISMAN/SHARMA bspw. Folgendes zu bedenken: “If we define family business as only those that are family owned and managed, we would be excluding many firms that are family businesses. On the other hand, if we include as family businesses all firms that are either family owned but not family managed or family managed but not family owned, we would be including many firms that do not belong.“ ⁴⁸ Die folgenden Ausführungen sollen einen Überblick über verschiedene Definitionsansätze geben, um im Anschluss Gründe für die der empirischen Untersuchung in Kapitel 5 zugrunde liegende Definition abzuleiten.

SALVATO unterscheidet drei verschiedene Arten von Familienunternehmen: founder-centred, sibling/cousin consortium und open family firms. In dieser Definition unterscheiden sich insbesondere die Rollen und Aufgaben des Unternehmensgründers und bzw. oder die der Gründungsfamilie im Unternehmen: 49

• Founder-centred family firms: In diesen Unternehmen kommt dem Gründer eine aktive und wichtige Bedeutung zu. Die Entscheidungsbefugnis ist zu großen Teilen in seinen Händen zentralisiert und seine unternehmerischen Einstellungen haben einen direkten und signifikanten Einfluss auf die wichtigsten Unternehmensentscheidungen und -aktionen.

• Sibling/cousin consortiums: Hierbei handelt es sich um etablierte Unternehmen die sich bereits in der zweiten oder einer höheren Generation befinden. Die Nachfolger halten den Großteil der Anteile und haben eine zentrale Stellung im Management des Unternehmens. Es gibt zwar familienexterne Manager oder Anteilseigner, diesen wird aber bei der Führung des Unternehmens kein besonderes Gewicht beigemessen.

• Open family firms: Die Anteile des Unternehmens befinden sich in diesem Stadium nicht mehr in der Hand einer Familie oder deren Verwandten. Sie sind nicht mehr sowohl familiengeführt und als auch in Familienbesitz und werden faktisch nicht mehr als Familienunternehmen angesehen. Unternehmerische Entscheidungen werden nur noch zu geringen Teilen von der Familie beeinflusst.

Die Unterteilung von SALVATO erscheint insbesondere vor dem Hintergrund sinnvoll, dass sich Unternehmen im Laufe der Generationen verändern und somit auch die Schlüsse, welche man von dem Faktor „Familie“ auf das Unternehmen ziehen kann. Betrachtet man Familien-

⁴⁸ Chua/Chrisman/Sharma(1999), S. 22. Hier wird unter anderem auch ein Überblick über verschiedene Definitionsansätze

in der Literatur gegeben. Vgl. hierzu auch: Lansberg/ Perrow/Rogolsky (1988), S. 1.

⁴⁹ Vgl. Salvato (2004), S. 69.

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unternehmen als eine besondere Unternehmensform, muss demnach darauf Wert gelegt werden, dass auch die Entwicklungsstufen (Generationen) beachtet werden. Nimmt im Laufe der Generationen der Einfluss der Familie auf das Unternehmen ab, bspw. weil das Unternehmen sich vergrößert und zunehmend auch familienexternen Personen Verantwortung übertragen wird, so wirkt sich dies auch auf die Unternehmenskultur, die Performance und Innovationsentscheidungen aus.

Ähnlich SALVATO unterscheiden auch ASTRACHAN/SHANKER drei verschiedene Definitionen des Familienunternehmens in Abhängigkeit vom Einfluss der Familie auf das Unternehmen. In der weiten Definition genügen ein gewisser Einfluss der Familie sowie die Kontrolle über strategische Entscheidungen, wie es bspw. in großen Aktiengesellschaften der Fall ist, um ein Unternehmen als Familienunternehmen zu bezeichnen. Bei der etwas enger gefassten Definition muss der Gründer oder einer seiner Nachfolger das Unternehmen führen und beabsichtigen, dieses an die nächste Generation weiterzugeben. Die strikteste Variante liegt dann vor, wenn gleichzeitig mehrere Familienmitglieder an der Geschäftsführung beteiligt und diese aus unterschiedlichen Generationen stammen müssen. ⁵⁰ Betrachtet man die letztgenannte Definition, so erscheint diese als zu exklusiv und würde zu viele der heutigen Familienunternehmen unbeachtet lassen. Während es in vergangenen Generationen möglicherweise üblich war, dass der Nachfolger direkt nach seinem Schulabschluss (o.ä.) in den elterlichen Betrieb einstieg, ergibt sich heute häufig ein größerer Zeitraum, in dem nur eine Generation im Unternehmen tätig ist. Dies kann dadurch bedingt sein, dass die Kinder eines Unternehmers bspw. zunächst eine akademische Ausbildung absolvieren und ggf. auch in anderen Betrieben Erfahrungen sammeln, bevor sie in das Unternehmen einsteigen. So ist ein Zeitraum von 25-30 Jahren, zwischen dem Einstieg des Vaters in das Unternehmen des Großvaters und dem Eintreten der nachfolgenden Generation in den Betrieb, durchaus denkbar. Es erscheint wenig sinnvoll, diese Unternehmen in dieser Übergangsphase nicht als Familienunternehmen zu bezeichnen.

In einer im Jahr 2002 veröffentlichten Studie entwickelten ASTRACHAN/KLEIN/SMYRNIOS eine Skala, mit deren Hilfe man den Grad des Familieneinflusses in einem Unternehmen bestimmen kann. ⁵¹ Die so genannte „F-PEC Scale of Family Influence“ betrachtet die drei Dimensionen: Power (Macht), Experience (Erfahrung) und Culture (Kultur). Aus diesen drei Bereichen heraus kann die Familie Einfluss auf das Unternehmen nehmen. Der Macht-Faktor wird

⁵⁰ Vgl. Astrachan/Shanker (2003), S. 211 ff.

⁵¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Astrachan/Klein/Smyrnios (2002), S. 45 ff., Klein/Astrachan/Symyrnios (2005), S. 321 ff.

und Klein (2004), S. 14 ff.

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anhand folgender Angaben berechnet: Anteil der Stimmrechte der Familie, Positionen der Familie in den Governance-Gremien und Anzahl der am Management beteiligten Familien-und Nicht-Familienmitglieder. Die Erfahrung berechnet sich anhand der Anzahl der Generationen seit denen das Unternehmen besteht, in der Annahme, dass sich die Erfahrungen über die Generationen hinweg vergrößern. Die Bedeutung der Unternehmenskultur wird daran gemessen, inwieweit die Werte der Familie und des Unternehmens übereinstimmen, sowie an-hand des Familien-Commitments. 52

Im Vergleich zu der Definition des IfM sind die obigen Ansätze differenzierter und insbesondere die F-PEC Scale of Family Influence ermöglicht konkretere Aussagen über das Ausmaß des Familieneinflusses und die daraus resultierenden Konsequenzen. Auch für die vorliegende Arbeit wäre diese differenziertere Betrachtung durchaus von Interesse, da hierdurch der konkrete Einfluss der unterschiedlichen Ausprägungen von Macht, Erfahrung und Kultur auf den Umgang mit Innovationen betrachtet werden könnte. Dennoch wurde für die empirische Studie die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung zugrunde gelegt. Die Begründung liegt darin, dass der Berechnung der F-PEC Skala ein Bewertungsinstrument mit 23 Einzelpunkten zugrunde liegt. ⁵³ Der Umfang des Fragebogens der vorliegenden Arbeit wäre somit auf über 50 Fragen angewachsen, was zu einer ungewollt langen Bearbeitungszeit und vermutlich zu einer geringeren Anzahl an Teilnehmern geführt hätte.

⁵² Für eine detaillierte Beschreibung der Berechnung des F-PEC-Wertes siehe Klein (2004), S. 17 ff.

⁵³ Der Fragebogen findet sich in Astrachan/Klein/Smyrnios (2002), S. 55 ff.

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3.2 Wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten von Familienunternehmen

Eine Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen untersuchte 2007 die volkswirtschaftliche Bedeutung der deutschen Familienunternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass 99,7% der deutschen Unternehmen den KMU zuzurechnen sind. Gemäß des Unternehmensregisters aus dem Jahr 2003 sind 95,1% aller Unternehmen Familienunternehmen i.e.S. ⁵⁴ ; 41,5% der Umsätze und 57,3% der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigen arbeiten in diesen Unternehmen. ⁵⁵ Gemäß KLEIN hält in 80% der deutschen Familienunternehmen die Familie sämtliche Anteile. Die Unternehmensführung betreffend, besteht das Managementteam in 44% der Unternehmen ausschließlich aus Familienmitgliedern. Lediglich 14% der Unternehmen haben keine Managementpositionen mit Familienmitgliedern besetzt. Die übrigen 42% beteiligen sowohl familieninterne als auch familienexterne Personen an der Geschäftsführung. 56

Zu den besonderen Eigenschaften der Familienunternehmen zählen ihre Kundennähe, die flachen Hierarchien, die Wertorientierung, schnelle Entscheidungswege sowie deren Standort-verbundenheit. Grundsätzlich zeigen diese Unternehmen keine Profitmaximierungsprämissen, sondern sind auf Nachhaltigkeit, Beständigkeit und Verlässlichkeit ausgerichtet. Der Erfolg dieser Unternehmen liegt insbesondere in der Priorisierung von langfristigen statt kurzfristigen Werten begründet, welche in hohem Maße aus der Kontinuität der Geschäftsführung resultiert. Des Weiteren zeigt sich, dass die besondere Beziehung des Familienunternehmers zu seinem Unternehmen sowohl Individualität als auch Verlässlichkeit suggeriert. Die hieraus erwachsende Loyalität schlägt sich sowohl auf den persönlichen Bezug zu den Mitarbeitern des Unternehmens als auch auf die starke Bindung zu den Kunden nieder. ⁵⁷ Tabelle 2 zeigt potentielle Stärken und Schwächen von Familien- bzw. Mittelstandsunternehmen im Überblick.

⁵⁴ Die Kategorisierung „im engeren Sinne“ bezieht sich auf die Definition des Institut für Mittelstandsforschung (siehe Kapi-

tel 3.1).

⁵⁵ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2007), S. VIII.

⁵⁶ Vgl. Klein (2000), S. 164 ff.

⁵⁷ Vgl. Picot (2008), S. 5. Zu den Stärke und Schwächen bzw. Vor- und Nachteilen von Familienunternehmen siehe auch

Hennerkes (1998), S. 63 ff. und Baus (2007), S. 11.