Generalfeldmarschall Erwin Rommel als militärischer Führer 1. Faktor: „Führen von vorn“ Seite 3

2. Faktor: Auftragstaktik Seite 5

3. Faktor: Schnelligkeit und Überraschung Seite 6

4. Faktor: Menschenführung Seite 7

Rommel galt unter den Wehmachtsgenerälen zu Beginn des Krieges eher als Außenseiter. Ihm fehlten militärische Vorfahren, auf die sich viele Generäle aus preußischem Offizieradel so stolz beriefen. Auch war er nie dazu ausgewählt worden, an einem Generalstabslehrgang teilzunehmen. Was ihn jedoch auszeichnete, waren sein ungeheuerer Ehrgeiz und sein unbändiger Aktionsdrang. Im I. Weltkrieg gelang ihm ein spektakuläres Unternehmen an der Alpenfront. Mit einem Stoßtrupp aus wenigen Kompanien operierte er hinter feindlichen Linien und nahm innerhalb von zwei Tagen 150 italienische Offiziere und 900 Mannschaften gefangen. Für diese Bravourleistung wurde er zum Hauptmann befördert und erhielt den Orden „Pour le mérite“. In der Reichswehr bleib seine Laufbahn recht überschaubar. Aufsehen erregte er nur durch das Buch „Infanterie greift an“, in dem er anschaulich seine Erlebnisse und Erfahrungen aus dem I. Weltkrieg darstellte. Rommel verkörperte eher den Typus des unpolitischen „Nur-Soldaten“. Dennoch war er bemüht, sich bei den Machthabern des Dritten Reiches in Szene zu setzen, was seinem ambitionierten Karrieredenken durchaus förderlich war. So erhielt er im Februar 1940 das Kommando über die neu aufgestellte 7. Panzerdivision. Im II. Weltkrieg avancierte Rommel zum wohl bekanntesten General der Wehrmacht, dessen Ruhm bei den angelsächsischen Gegnern fast noch legendärer war als in Deutschland ¹ . Auf welche Faktoren sind nun seine Erfolge als militärischer Führer zurückzuführen?

¹ Vgl. hierzu vor allem folgende Rommel Biographien: Young, Rommel, London 1950; Lewin, Rommel, Stuttgart 1969; Douglas-Home, Rommel, London 1973; Irving, Rommel, Hamburg 1978; in diesem Zusammenhang wäre auch der Kommentar von Liddell Hart zu den von ihm veröffentlichten Rommel Papers zu nennen. 2 | S e i t e

1. Faktor: „Führen von vorn“

„Wo Rommel ist, ist die Front“, pflegten die Soldaten seiner Division zu sagen ² . Er selbst vertrat den Standpunkt, noch nie habe ein Admiral eine Seeschlacht von der Küste aus gewonnen ³ . Die französische - aber auch die britische - Armee folgten damals einer entgegengesetzten Doktrin. Ihre Kommandeure befanden sich im Gefechtsstand weit hinter der Front. Dort konnten sie in aller Ruhe die Lage beurteilen, Entschlüsse fassen und Befehle formulieren. Ihre Gedankenarbeit sollte nicht durch die „zersetzenden Einflüsse des Schlachtfeldes (Angst, Schweiß, Dreck, Blut) negativ beeinflusst werden.“ ⁴ Der Vorteil dieses Systems lag darin, dass man so eher die theoretisch richtige Lösung finden konnte. Doch abgesehen vom psychologischen Faktor, den die Präsenz des Führers an vorderster Front darstellt, hatte dies zwei führungstechnische Nachteile. Der Kommandeur konnte sich kein persönliches Bild von der wirklichen Lage machen, sondern war auf Informationen aus zweiter Hand angewiesen. Zum anderen wurde die Führungsorganisation erheblich verlangsamt. Die deutschen Panzerkommandeure hingegen befanden sich im Brennpunkt des Geschehens. Sie konnten auf jede sich abzeichnende Lageänderung sofort reagieren und außerdem noch kontrollieren, ob ihre Befehle richtig umgesetzt wurden. Somit fand in entscheidenden Gefechtssituationen der gesamte Führungsprozess (dynamischer Ablauf von Kontrolle/Lagefeststellung - Entscheidungsfindung

- Planung und Befehlsgebung) durch den militärischen Führer vor Ort, also an der Front statt. Das französische System hingegen beruhte noch auf dem Kriegsbild der Stellungskämpfe des I. Weltkrieges. Es zeigte sich in seiner Reaktionsgeschwindigkeit dem modernen Bewegungskrieg nicht mehr gewachsen.

General Rommel lehnte jenen Typus des Befehlshabers ab, der „die Schlacht führt, als ob er Schach spielt“ ⁵ . Sein Grundsatz lautete:

„Der Platz des militärischen Führers in diesem Krieg ist vorn. Ich führe nicht wie ein Generalstabsoffizier vom grünen Tisch.“ 6

In diesen Gedanken konnte sich Rommel regelrecht hineinsteigern. So erklärte er voll Überschwang:

„Die Zeit eines Seydlitz und Ziethen ist wiedergekommen. Wir müssen den heutigen Krieg vom Kavallerie-Standpunkt sehen - Panzereinheiten wie Schwadronen führen, Befehle im fahrenden Panzer wie früher aus dem Sattel geben.“ ⁷ Im Erfahrungsbericht der Division über den Westfeldzug heißt es: „Besonders bewährt hat sich in allen Kämpfen, dass der Divisionskommandeur mit seinem engsten Stab den Platz sehr weit vorn gewählt hat. Nur dadurch war es möglich, alle sich bietenden Gelegenheiten sofort auszunutzen und jeden Gegenzug des Feindes rasch zu parieren.“ 8

² Young, Desmond, a.a.O., S. 44; Berben, Paul/Iselin, Bernhard, Die Deutschen kommen. Mai 1940. Der Überfall auf Westeuropa, Hamburg 1969

³ Lewin, Ronald, a.a.O., S. 297; Young, a.a.O., S. 158

⁴ von Dach, Panzer durchbrechen eine Armeestellung (3. Teil), S. 62; die Briten bevorzugten ebenfalls das Prinzip, „von hinten zu führen“; dies wird u.a. kritisiert bei Lewin, a.a.O., S. 296

⁵ Rommel, Erwin, Krieg ohne Hass (Hrsg. von Lucie-Maria Rommel und Generalleutnant Fritz Bayerlein), Heidenheim/Brenz 1950, S. 155

⁶ Irving, David, a.a.O., S. 68

⁷ Ebenda

⁸ BA-MA RH 27-7/44 /Erfahrungsbericht über die wesentlichsten Erfahrungen der 7. Panzerdivision während 3 | S e i t e

Aufgrund seiner Erfahrungen maß Rommel innerhalb des Führungsprozesses der Kontrolle entscheidende Bedeutung zu. Diese konnte nur durch „Führen von vorn“ gewährleistet werden: „Die richtige Ausführung der Pläne des Befehlshabers und seiner Mitarbeiter ist von größter Wichtigkeit. Man unterliegt einem Irrtum, wenn man annimmt, dass jeder Kommandeur alles aus der Lage herausholt, was herauszuholen ist. Die Masse unterliegt vielmehr bald einem gewissen Ruhebedürfnis. Es wird dann einfach gemeldet, es ginge aus den oder jenen Gründen nicht, wie sich alles sehr leicht formulieren lässt. Solche Leute müssen die Autorität des Befehlshabers spüren und durch ihn aus ihrer Apathie gerissen werden. Der Befehlshaber muss der Motor des Kampfes sein. Dauernd muss man mit seiner Kontrolle rechnen.“ 9

General Rommel war wohl der exponierteste Vertreter des „Führens von vorn“. Vor allem als Befehlshaber des Afrika-Korps überspitzte er etliche Male dieses Prinzip. So setzte er sich an vorderster Front allzu riskant dem feindlichen Feuer aus, um auf das Kampfgeschehen Einfluss zu nehmen. Seine rückwärtige Führungsabteilung aber hing gewissermaßen „in der Luft“. Auf diese Weise sollte Rommel nicht nur für den Gegner, sondern auch für die Offiziere seines Stabes zum Alptraum werden. Liddell Hart wirft ihm vor, er habe zu sich „zu viel auf dem Schlachtfeld herumgetrieben“. Andererseits rühmt der Brite Rommels intuitive Gabe, „plötzlich zur rechten Zeit am rechten Ort aufzutauchen und dem Kampf eine entscheidende Wendung zu geben“ ¹⁰ . So bedeutete - wie es Lewin ausdrückt - „seine Gegenwart an entscheidender Stelle eine zusätzliche Waffe“ ¹¹ .

Dennoch kann Rommels Führungsstil in dieser Hinsicht kein allgemeingültiger Maßstab sein. Die Beispiele Dinant, Avesnes, Arras zeigen ¹² , welche Nachteile und Risiken dadurch in Kauf genommen werden mussten. Heute ermöglicht es die moderne Nachrichtentechnik, sich auch weit hinter der Front ein genaues Lagebild in Echtzeit zu verschaffen und Befehle ohne Verzögerung umzusetzen. Es wird jedoch immer wieder Situationen geben, wo die Präsenz des militärischen Führers im Brennpunkt des Geschehens notwendig erscheint.

2. Faktor: Auftragstaktik

Eines der Geheimnisse des deutschen Erfolgs und eine führungstechnische „Wunderwaffe“ war die Auftragstaktik. Auf ihr basierten die Siege der quantitativ und qualitativ unterlegenen deutschen Panzertruppe. Gerade im Bewegungskrieg mechanisierter Kräfte stürzten die Truppenführer von einer unvorhergesehenen Situation in die andere. Ohne Auftragstaktik hätte man nicht den Zufall nutzen können, als ein Spähtrupp bei Houx ein unzerstörtes Wehr über die Maas entdeckte. Ohne Auftragstaktik hätte man auch nicht die Gunst des Augenblicks nutzen können, als die Maginotlinie bei Avesnes unerwartet im ersten Ansturm durchstoßen wurde. Nachdem der Funkkontakt zum Armeekorps abgerissen war, entschloss sich Rommel auf eigene Verantwortung, im Rahmen des übergeordneten Auftrags weiter anzugreifen. So gelang es ihm,

des Westfeldzuges, S. 14); ebenda werden auch fernmeldtechnische Regelungen und Probleme abgehandelt; vgl. hierzu Lewin, a.a.O., S. 24; Deighton, Blitzkrieg, S. 262, Rommel Papers (Hrsg. Liddell Hart), London 1953, S. 13

⁹ Rommel, Krieg ohne Hass, S. 154

¹⁰ Zit. n. Young, a.a.O., S. 159

¹¹ Lewin, a.a.O., S. 297; das Prinzip “von vorne führen” ist auch beschrieben bei Steiger, Rudolf, Panzertaktik, S. 44-46; hier finden sich Prozentangaben zu den relativ hohen Verlusten an Offizieren, die die Wehrmacht dabei in Kauf nehmen musste. Ein Vergleich zwischen dem deutschen und alliierten Führungsprinzip wird auch angestellt bei Piekalkiewicz, Janusz, Krieg der Panzer, S. 76 und Creveld, Martin van, Kampfkraft

¹² Vgl. Der Angriff der 7. Panzerdivision unter Rommel im Westfeldzug 1940

1. Der Übergang über die Maas bei Dinant (12. - 14. Mai)

2. Der Durchbruch durch die verlängerte Maginot-Linie bei Avesnes (16. - 17. Mai)

3. Die Abwehr des britischen Flankenangriffs in der Panzerschlacht bei Arras (21. Mai) 4 | S e i t e