- ii -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   ii

Abk  ürzungsverzeichnis  v

1.  Einleitung  1

2.  Management in international tätigen Unternehmen  2

2.1.  Internationalisierung und Globalisierung  2

2.2.  Internationales Management  5

2.3.  Internationales Projektmanagement  6

2.4.  Herausforderungen internationaler Projekte  7

3.  Interkulturelles Management  9

3.1.  Kultur  9

3.1.1.  Kulturbegriff  9

3.1.2.  Unternehmenskultur  10

3.1.3.  Manifestation von Kultur  10

3.1.4.  Kulturforschung im internationalen Management  12

3.1.5.  Kulturschock  14

3.2.  Stellenwert und Abgrenzung von kulturellem Management  16

3.3.  Interkulturelle Kommunikation  18

3.3.1.  Enger weiter Begriff der interkulturellen Kommunikation  19

3.3.2.  Kulturunterschiede in der Kommunikation  19

3.4.  Interkulturelle Kompetenz  23

3.4.1.  Definition interkultureller Kompetenz  24

3.4.2.  Profil der interkulturellen Kompetenz  26

3.5.  Interkulturelles Training  30

3.5.1.  Definition und Zielsetzung  30

3.5.2.  Organisation interkultureller Trainings  31

3.5.3.  Trainingsmethoden -konzepte  34

3.6.  Interkulturelle Personalführung  38

3.6.1.  Bedeutung von Führung im interkulturellen Kontext  38

- iii -

3.6.2.  Führungstheorien, -stile und -instrumente  40

3.6.3.  Internationale Teams  43

3.7.  Zusammenfassung und Zwischenfazit  46

4.  Südeuropa am Beispiel Spanien  47

4.1.  Land und Bevölkerung  48

4.1.1.  Geographie.  48

4.1.2.  Politische Situation Spaniens  50

4.1.3.  Gesellschaftlicher Wandel  50

4.2.  Wirtschaftliche Stellung Spaniens  51

4.3.  Interkulturelles Management zwischen Spanien und Deutschland  53

4.3.1.  Kulturelle Unterschiede  53

4.3.2.  Interkulturelle Kommunikation  55

4.3.3.  Interkulturelle Kompetenz  57

4.3.4.  Führung und Teamentwicklung in Spanien  58

4.4.  Handlungsempfehlung  60

5.  Fazit und Ausblick  61

Literaturverzeichnis   63

- iv -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 - Strategische Ausrichtung von Internationalisierung  

Abbildung  2 - Zusammenhang im Führungssystem eines Unternehmens  

Abbildung  3 - Problemfelder internationaler Projekte  

Abbildung  4 - Zwiebeldiagramm nach Hofstede  

Abbildung  5 - U-förmiges Kulturschockmodell nach K. Oberg  

Abbildung  6 - Veranschaulichung Multi-, Trans- und Interkulturalität.  

Abbildung  7 - Der Kommunikationsprozess  

Abbildung  8 - Non-verbale Kommunikationsformen  

Abbildung  9 - Interkulturelle Kompetenz  

Abbildung  10 - Interkulturelles Handeln  

Abbildung  11 - Stufen des Kompetenzerwerbs nach Bennett  

Abbildung  12 - Bedingungen interkulturellen Trainings  

Abbildung  13 - Klassifizierung von Inhalt / Methode bei interkulturellen Trainings  

Abbildung  14 - Sprachliche und regionale Aufteilung Spaniens  

Abbildung  15 - Anteil der Ausländer an der spanischen Bevölkerung  

Abbildung  16 - Deutsche Kulturdimensionen nach Hofstede  

Abbildung  17 - Spanische Kulturdimensionen nach Hofstede  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1  - Länderspezifische Werte des 5-Dimensionen-Modells  

Tabelle 2  - Anforderungen an internationale Manager  

Tabelle 3  - Vor- und Nachteile interner bzw. externer interkultureller Trainings  

Tabelle 4  - Rollenspektrum eines Managers nach Mintzberg  

Tabelle 5  - Vor- und Nachteile kultureller Modelle  

Tabelle 6  - Negative und positive Konsequenzen in interkulturellen Teams  

Tabelle 7  - Länder Südeuropas nach UN-Einteilung  

Tabelle 8  - Kommunikationsunterschiede Spanien / Deutschland  

- v - Abkürzungsverzeichnis

Abb. - Abbildung PKW - Personenkraftwagen

bzw. - beziehungsweise Prof. - Professor

ca. - circa S. - Seite

DIN - Deutsches Institut für Normen u.a. - unter anderem

Dr. - Doktor UN - United Nations

ebd. - ebenda usw. - und so weiter

et al. - et alterii vgl. - vergleiche

etc. - et cetera z.B. - zum Beispiel

EU - Europäische Union

f - folgend

ff - fortfolgend

GPM - Gesellschaft für Projektmanagement

IBM - International Business Machines

IT - Informationstechnik

Jh. - Jahrhundert

km - Kilometer

km² - Quadratkilometer

m - Meter

Mrd. - Milliarden

NN - Normal Null

o. V. - ohne Verfasser

- 1 - 1.Einleitung

Die Verflechtung internationaler, wirtschaftlicher Prozesse hat in den letzten Jahren rapide zugenommen. Durch die Realisierung eines europäischen Binnenmarktes mit gemeinsamer Währung, der Osterweiterung der EU und die immer stärkere Einbindung von Dritte-Welt-Staaten und Schwellenländern wird diese Entwicklung weiter voran getrieben. Durch diese geänderten Rahmenbedingungen sehen sich Unternehmen mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Methoden und Praktiken, die sich Manager in der Heimat erfolgreich zu Nutze machen, funktionieren im Ausland nur teilweise bis gar nicht. Jede wirtschaftliche Interaktion, welche die Grenzen Deutschlands überschreitet, führt unweigerlich zu einer Konfrontation mit kulturellen Gegebenheiten. Besonders Kommunikations-, Motivations-, Führungs- und Entscheidungsprozesse sind von kulturellen Einflüssen abhängig. Deren Nichtbeachtung kann zu Konflikten und Problemen führen. 1

Im ersten Teil wird auf unternehmerische Aktivitäten im internationalen Kontext eingegangen. Dort finden sich die Definitionen von Internationalisierung, Globalisierung und internationalem (Projekt)-Management wieder.

Zahlreiche grenzüberschreitende Aktivitäten, wie Projekte und Kooperationen scheitern trotz ökonomischer Vorteile und allgemeiner positiver fachlicher und finanzieller Aspekte. Die kulturellen Unterschiede finden in den seltensten Fällen ausreichend Berücksichtigung. Um die Erfolgschancen interkultureller Begegnungen im Geschäftsleben, aber auch privat auszubauen, ist ein interkulturelles Management unverzichtbar. ² Im zweiten Teil der Diplomarbeit wird der Begriff „Kultur“ mit seinen Ausprägungen geklärt. Desweiteren wird der Stellenwert des interkulturellen Managements beschrieben und in die Teilbereiche interkulturelle Kommunikation und interkulturelle Kompetenz aufgeteilt. Im Kapitel „Internationales Training“ werden Zielsetzung, Vorgehensweise und Methoden zum Erwerb interkultureller Kompetenz erläutert. Die Auswirkungen des interkulturellen Managements auf die Personalführung und Teamentwicklung wird in Kapitel 3.6 thematisiert.

Bereits auf europäischer Ebene wird die Zusammenarbeit durch kulturelle Unterschiede beeinflusst. Die historisch gewachsenen Nationen und Kulturen in der Europäischen Gemeinschaft haben neben einer eigenen Tradition und Sprache unterschiedliche Lebensbedingungen und wirtschaftliche Rahmenbedingungen entwickelt. Die

¹ vgl. Bergmann und Sourisseaux 2002, S. IX

² vgl. Herbrand 2002, S. 11ff

- 2 -Notwendigkeit interkulturellen Managements auch innerhalb Europas wird im dritten Teil dieser Diplomarbeit anhand des Beispiels Spanien verdeutlicht. ³ In diesem Teil werden die vorliegenden Rahmenbedingungen wie die wirtschaftliche und politische Situation erläutert. Hiernach folgt die Einordnung des interkulturellen Managements in die deutsch-spanische Beziehung mit anschließender Handlungsempfehlung.

2. Management in international tätigen Unternehmen

Das Phänomen Internationalisierung betrifft in Zeiten von globaler Kommunikation via Internet fast alle Länder, Branchen und Unternehmensgrößen. Um was es sich bei Internationalisierung handelt, welche Aufgaben das internationale (Projekt-)Management hat und worin die Herausforderung hierbei liegt, wird in dem folgenden Kapitel erläutert.

2.1. Internationalisierung und Globalisierung

Hinter dem Begriff „Internationalisierung“ sind viele Deutungen zu finden und er ist als Sammelbegriff für eine hohe Anzahl an Prozessen und Aktivitäten zu sehen.

Internationalisierung geht auf den Wunsch einer Unternehmung zurück, international aktiv zu werden und wird durch Aktivitäten und Prozesse gekennzeichnet, die im grenzübergreifenden Verkehr stattfinden. 4

Im weitesten Sinne werden mit Internationalisierung also nachhaltige und für das Unternehmen bedeutsame Tätigkeiten im Ausland beschrieben. Diese Tätigkeiten können nur darin beruhen, dass das Unternehmen einen großen Teil ihres Gesamtumsatzes im Ausland bekommt, bis hin zu weltweiten Vertriebsstrukturen mit Tochterunternehmen, Produktionen und Kooperationen weltweit. Neben grenzübergreifenden Transaktionen und der Organisation von personellen sowie sachlichen Ressourcen spielt aber auch die „zielbezogene Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern“ ⁵ eine große Rolle.

Die weitreichendste Form der Internationalisierung ist die Globalisierung. Hierunter wird eine weltweite Unternehmensaktivität verstanden.

³ vgl. Herbrand 2002, S. 11ff

⁴ vgl. Rothlauf 2006, S. 2

⁵ Dülfer 2001, S. 5

- 3 -Wie alle Sachverhalte in der Betriebswirtschaft soll auch die Internationalisierung quantitativ messbar sein, um den Grad der Internationalisierung darstellen zu können. Zu den bekanntesten Indikatoren zählen folgende Auslandsaktivitäten: 6

x Umsatz, der im Ausland erzielt wurde x Mitarbeiteranzahl im Ausland x ausländische Führungskräfte im Unternehmen x Ausländische Tochtergesellschaften x Höhe der Direktinvestitionen im Ausland x Anteil am Export

Durch diese Indikatoren können Unternehmen auch mit unterschiedlicher Sichtweise des Begriffes „Internationalisierung“ gegenübergestellt werden.

Die Betrachtung der Internationalisierung erfolgt unter zwei verschiedenen Aspekten. Zum einen wird Internationalisierung als Instrument der Unternehmensentwicklung gesehen. Dabei handelt es sich z. B. um die Eroberung neuer ausländischer Märkte oder die Verlagerung von Produktionsstandorten vom Inland ins Ausland. Der andere Aspekt betrachtet Internationalsierung als Leitmotiv der Unternehmensentwicklung. 7

Unabhängig davon, ob Internationalisierung ein Instrument oder eine Leitmotiv ist, ist eine Betrachtung der Intensität der Internationalisierung zu berücksichtigen. Hier wird von Internationalisierungsepisoden, Internationalsierungsepochen und kontinuierlichen, inkrementellen Veränderungen durch Internationalisierung gesprochen.

Bei der kontinuierlichen, schrittweisen Veränderung werden die gesamten Prozesse internationalisiert und stehen damit dem als Leitmotiv betrachteten Aspekt am nächsten. 8

Bei Internationalisierungsepochen werden unterschiedliche Strategien vom Management in einer Epoche angewandt. Begonnen wird mit der internationalen Präsenzstrategie in der entschieden wird, in welchem Markt wann eingetreten (Zielmarktstrategie) und wie der neue Markt bearbeitet werden soll (Markteintrittsstrategie). Hierauf folgt die Allokationsstrategie, bei der entschieden wird, ob die Produkte und Dienstleistungen an die lokalen Gegebenheiten angepasst werden oder ein globaler Standard ausreichend ist, um in diesem Markt zu bestehen. Zuletzt kommt die Koordinationsstrategie. Hierbei

⁶ vgl. Rothlauf 2006, S. 5

⁷ vgl. ebd., S. 4

⁸ vgl. Kutschker 2002, S. 55ff

- 4 -werden die einzelnen Unternehmensteile im In- und Ausland so koordiniert, dass ein reibungsloser Prozessablauf gewährleistet ist. 9

Abbildung 1 - Strategische Ausrichtung von Internationalisierung 10

Als dritte und kleinste Intensitätsstufe wird die Internationalisierungsepisode, auch Internationalisierungsschub genannt, betrachtet. Die Aufgaben in einer Episode sind für das Management die Erarbeitung einer Problemlösung, die anschließende Lösung des Problems und die Präsentation. ¹¹ Eine Epoche kann somit mit einem Projekt gleichgesetzt werden, da sich die Aufgaben im hohen Maße ähneln.

Auch wenn es so scheint, als wenn Internationalisierung eine Entdeckung der Neuzeit ist, hat es dennoch eine lange Tradition. Schon mehrere tausend Jahre vor Christi Geburt fand im orientalischen Raum grenzübergreifender Handel statt. 12

Die Entwicklung wurde durch die Einführung von Geld bzw. Münzen aus Gold und Silber beschleunigt, da nun nicht mehr der Tausch Ware gegen Ware stattfand. Die Handlichkeit des Geldes erleichterte den grenzübergreifenden Handel und legte den Grundstein für große Handelsfamilien im Mittelalter. In Europa machte sich die Hanse

⁹ vgl. Kutschker 2002, S. 61ff

¹⁰ vgl. ebd., S. 63

¹¹ vgl. ebd., S. 59

¹² vgl. Kutschker und Schmid 2008, S. 7

- 5 -einen Namen im internationalen Handel. Diese wurde dann im 16. Jh. durch die Fugger und andere bedeutende Handelsfamilien abgelöst. 13

Dieser kleine geschichtliche Einblick soll zeigen, dass Internationalisierung kein Modetrend ist, sondern schon seit Jahrhunderten einen Platz im wirtschaftlichen Gefüge besitzt. Trotzdem hat eine Entwicklung stattgefunden. Durch eine nahezu weltweit sehr gute Infrastruktur und dem Internet kann sich ein Unternehmen kaum mehr der Internationalisierung entziehen. Ging es früher bei der Hanse und den Fugger darum, die Waren in Häfen und Handelskontors zu verkaufen, geht es heute in modernen Unternehmen um mehr.

Unternehmen müssen sich in jederlei Hinsicht der Welt öffnen, um Chancen auf einen steigenden Umsatz zu haben. Gleichermaßen müssen die Unternehmen auch die Risiken sehen, die diese Öffnung mit sich bringt. Um diese Dinge richtig zu handhaben, hat das internationale Management eine große Bedeutung.

2.2. Internationales Management

Der Begriff „Management“ beinhaltet die Führungsfunktionen strategisches Management, Organisation, Personalmanagement, Controlling und Public Affairs-Management. ¹⁴ Somit ist internationales Management nur eine andere Umschreibung für internationale Unternehmensführung.

Internationalisierung stellt für die Unternehmensführung eine große Herausforderung dar. Aus diesem Zusammenhang heraus können Internationalisierung und Unternehmensführung in drei Dimensionen dargestellt und betrachtet werden: 15

x Führung als Institution x Führung als Prozess x Führung als System

Führung als Institution meint alle Personen in einem Unternehmen, die einer oder mehreren Personen weisungsbefugt sind und die Verantwortung dafür übernehmen. Hier sind Fragen und Problemlösungen der Internationalisierung auf allen Führungsebenen vertreten.

¹³ vgl. Kutschker und Schmid 2008, S. 8f

¹⁴ vgl. Welge und Holtbrügge 2003, S. 47

¹⁵ vgl. Bernecker und Eckrich 2003, S. 8

- 6 -Der Führungsprozess wird in die drei Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle aufgeteilt und gewinnt vor allem im Zusammenhang mit Führungsverhalten im internationalen Kontext an großer Bedeutung.

Unter Führung als System wird das Managementsystem verstanden, welches die Strukturen, das Verhalten und die Aktivitäten darstellt, die zu einer Unternehmensentwicklung führen, die sich als Internationalisierungsprozess kennzeichnen lässt (vgl. Abb. 2).

Abbildung 2 - Zusammenhang im Führungssystem eines Unternehmens 16

2.3. Internationales Projektmanagement

Die Definition für ein Projekt ergibt sich aus DIN 6990, welche besagt: „Vorhaben das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgaben; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben; projektspezifische Organisation“. 17

Internationales Projektmanagement kennzeichnet sich als grenzüberschreitender Organisations- und Managementstil zur Projektabwicklung aus und hat die Aufgabe, ein

¹⁶ Spickers 2008

¹⁷ Bernecker und Eckrich 2003, S. 56

- 7 -Projekt auch unter erschwerten Bedingungen, wie fremdartige Rahmenbedingungen in den verschiedenen Ländern, planen, steuern und kontrollieren zu können. 18

Projekte, die auf internationaler Ebene stattfinden, können sich von der Art, dem Interesse und dem Umfeld unterscheiden. Internationale Projekte werden von Unternehmen durchgeführt, um die Geschäfte international auszurichten, die bereits bestehenden internationalen Geschäftsbereiche stärker zu fokussieren oder als Spezialist auf dem Weltmarkt aufzutreten. Eine weitere Möglichkeit für ein internationales Projekt ist die Kooperation mit anderen Spezialisten zur Entwicklung neuer Produkte für den globalen Markt. 19

Vorteile, die sich aus internationalen Projekten ergeben, sind: 20

x Risikostreuung, vor allem das technische und ökonomische Risiko x bessere finanzielle Möglichkeiten durch Aufteilung der Kosten x bessere Wirkung auf Kunden (Marktnähe) und somit eine Absatzförderung x verbesserter Zugriff auf Ressourcen und Know-how

Allerdings ergeben sich auch in international angelegten Projekten Problembereiche und Herausforderungen.

2.4. Herausforderungen internationaler Projekte

Wie auch bei dem nationalen Projektmanagement treten auch beim internationalen Projektmanagement Problemfelder und Herausforderungen auf. Diese unterscheiden sich jedoch in der Qualität. Folgende vier Hauptproblembereiche können bei nationalen und internationalen Projekten in verschiedener Ausprägung auftreten: 21

x Technischer Problembereich

Hierzu gehören spezifische Rechtsnormen und -vorschriften, die die Durchführung von vor allem internationalen Projekten beeinträchtigen. Durch die unterschiedliche Lage des rechtliches Hintergrundes und der Rahmenbedingungen können Missverständnisse und Irritationen entstehen. Außerdem fallen unter diesen Aspekt organisationstechnische Probleme. Gemeint ist hier vor allem die Kommunikation der einzelnen Teilnehmer im Team untereinander.

¹⁸ vgl. Litke 2002, S. 373

¹⁹ vgl. Hoffmann, Schoper und Fitzsimons 2004, S. 1

²⁰ vgl. Litke 2002, S. 374

²¹ vgl. ebd., S. 375ff

- 8 - x UnternehmensinternerProblembereich

In diesem Problembereich unterscheiden sich nationale und internationalen Projekte kaum von einander. Er beinhaltet die nicht eindeutige Abstimmung mit den Unternehmensstrategien, mangelnde Projekterfahrung, fehlende Transparenz sowie eingeschränkte Handlungs- und Entscheidungsspielräume. x (Inter-)Nationaler Problembereich

Die Konflikte entstehen hier meist durch länderspezifische Verhaltensweisen und Gewohnheiten der Projektteammitglieder, sowie unterschiedliche Sprachkenntnisse. Diese können ein großes Kommunikationsproblem darstellen. x Menschlicher Problembereich

Sind Menschen in Projekte involviert, sind die Zusammenarbeit der Teammitglieder sowie die Führung durch den Projektleiter die größte Herausforderung.

In internationalen Projekten stellen vor allem die letzten zwei Punkte einen Projektleiter vor eine komplexe Aufgabe. Dieses wird auch durch eine Studie der GPM-Fachgruppe aus dem Jahre 2002 in folgender Abbildung aufgezeigt:

Hier muss der Projektleiter sich nicht nur mit fremden Kulturen, Ländern, sozialen und wirtschaftlichen Systemen auseinandersetzen; er sollte seine Aufmerksamkeit auch auf das interkulturelle Management lenken. Dabei besteht die Möglichkeit, Konflikte im internationalen Management zu verringern oder zu vermeiden. 23

²² Hoffmann, Walter, et al. 2004

²³ vgl. Rothlauf 2006, S. 5f

- 9 - 3.Interkulturelles Management

Bereits der Begriff „interkulturelles Management“ lässt eine Auseinandersetzung mit kulturellen Verschiedenheiten der jeweiligen Personen, Länder, Regionen und Subkulturen erkennen. Um diese unterschiedlichen Ausrichtungen managen zu können, benötigt man einen Handlungsrahmen, der aus Kulturkonzepten entwickelt wird. 24

Wer interkulturelle Zusammentreffen erfolgreich meistern will, sollte sich mit der Frage auseinandersetzen, was unter dem Begriff „Kultur“ zu verstehen ist. Das diese Frage nicht einfach zu beantworten ist, wird in Punkt 3.1. aufgezeigt.

3.1. Kultur

Wenn man sich mit dem Begriff „Interkulturelles Management“ beschäftigt, ist Kultur ein unvermeidbarer Schlüsselbegriff. Spontan wird unter Kultur eine Vielzahl von Dingen verstanden, wie zum Beispiel Literatur, Theater, Museen oder im Alltagsleben die Unterhaltungs-, Ess- oder Wohnkultur.

3.1.1. Kulturbegriff

Hofstede definiert Kultur Anfang der 90er Jahre als einen kollektiv programmierten Geist, welcher den Unterschied zwischen einem Mitglied einer Gruppe oder Kategorie von Menschen darstellt. 25

Hofstede unterscheidet bei seiner Betrachtung zwischen zwei Arten von Kulturen, „Kultur Eins“ und „Kultur Zwei“. Handelt es sich bei „Kultur Eins“ oder auch „Kultur im engeren Sinne“ um die Definition für „Zivilisation“, worunter Kunst, Literatur und Bildung fällt, stellt „Kultur Zwei“ als weitgefasster Begriff die oben beschriebene Definition dar. 26

Kultur im weiteren Sinne ist demnach eine von einer Anzahl von Menschen geteilte Programmierung bzw. Einstellung ihres Geistes für ein bestimmtes Modell z.B. der Wahrnehmung, Ausdrucksweise, des Denkens und Fühlens. 27

²⁴ vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 43

²⁵ vgl. Kumbruck und Derboven 2005, S. 7

²⁶ vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 52

²⁷ vgl. Kumbruck und Derboven 2005, S. 7

- 10 - 3.1.2.Unternehmenskultur

Spricht man von Kultur im Zusammenhang mit Wirtschaftssubjekten, kommt man nicht um die Unternehmenskultur herum. Jedes Unternehmen besitzt eine Unternehmenskultur. Sie entwickelt sich parallel zu dem Unternehmen und beginnt mit dessen Existenz. Wie in anderen Kulturen auch wird in einem Unternehmen durch gemeinsame Erfahrungen gemeinsames Wissen generiert. Dieses Wissen wird zu festen Mustern geformt, woraus eine Kultur entsteht. 28

Das Thema Unternehmenskultur besitzt mittlerweile die gleiche Popularität wie Organisationsstruktur, -strategie und -kontrolle. Allerdings gibt es für den Begriff „Unternehmenskultur“ keine vereinheitlichte Definition, so dass nur die Hauptaussagen dazu in folgenden Eigenschaften zusammengefasst werden: 29

x Ganzheitlich - es bezieht sich auf das ganze Unternehmen x Historisch bedingt - es spiegelt die Unternehmensgeschichte wieder x Im Zusammenhang mit Gegenständen der Anthropologie - es besitzt Rituale und Symbole

x Soziale Struktur - es besteht aus einer Gruppe von Menschen, die das Unternehmen darstellen

x Weichheit - es steht in Verbindung mit „soft skills“ x Schwer zu verändern - Strukturen, die gewachsen sind, lassen sich schwer ändern

3.1.3. Manifestation von Kultur

Kulturelle Verschiedenheiten manifestieren sich auf unterschiedliche Art und Weise. Unter den vielen Begriffen, die eine Offenbarung von Kultur darstellen, kristallisieren sich vier Begriffe heraus, die den Zusammenhang gut abbilden: Symbole, Helden, Rituale und Werte.

²⁸ vgl. Schmidt 2005, S. 27f

²⁹ vgl. Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln 2009, S. 252f