Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Symbolverzeichnis   V

1.  Einleitung  1

2.  Umwelt- und Unternehmensbetrachtung  1

2.1  Marktabgrenzung und Kernleistungscharakteristika  1

2.2  Kooperationspartner und Aerologic im Profil  3

2.2.1  Die Kooperationspartner im Profil  3

2.2.2  AeroLogic GmbH im Profil  3

3.  Ökonomische Analyse und kritische Würdigung ausgewählter Kooperationsparameter.  5

3.1  Wahl der Governancestruktur: Eine Ressourcenorientierte Analyse  5

3.2  Die Wahl der Institutionalisierung unter Berücksichtigung der Prinzipal-Agenten  

Konstellationen   10

3.2.1  Aerologic und Partnerunternehmen  10

3.2.2  Aerologic und Dritte  14

4.  Zusammenfassung und Ausblick  17

Literaturverzeichnis   19

Anhang   29

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Beteiligungs- und Unternehmensverbundstrukturen der Aerologic  

III

1. Einleitung

Von der Menge an volkswirtschaftlichen, ordnungspolitischen, organisati-onstheoretischen und informationstechnologischen Megatrends der letzten Dekaden wurde der internationale Luftverkehr in Form der Phänomene Globalisierung, Deregulierung, Wertschöpfungskettenfragmentierung und Computerisierung besonders intensiv getroffen. ¹ Auf die hierdurch induzierte zunehmende Wettbewerbsintensität hat der Luftfrachtmarkt verstärkt mit Konsolidierungstendenzen aber auch mit der Bildung horizontalen Kooperationen reagiert. Nachdem dieser Kooperationstyp in Form der Strategischen Allianz gescheitert ist ² , bilden sich nun seit wenigen Jahren zunehmend vertikale Kooperationen heraus. ³ Eine Zwitterstellung nimmt dabei die Aero-Logic GmbH als eine Kooperation aus Lufthansa Cargo (Airline) und DHL Express (Integrator) ein. Ziel dieser Arbeit ist zu prüfen, ob die bestehende Kooperation der Aerologic auf der Basis eines theoretischen Analyserahmens in Bezug auf Governancestruktur und Institutionalisierung Legitimation erfährt. ⁴ Hierzu werden in Kapitel 2 zunächst die Rahmenbedingungen des Luftfrachtmarktes skizziert und anschließend die beteiligten Unternehmen im Kurzprofil vorgestellt. In Kapitel 3 werden diese Ergebnisse aufgegriffen um die Aerologic zunächst in Bezug auf die Governance Struktur anhand des ressourcenorientierten Ansatzes (Abschnitt 3.1) und nachfolgend in Bezug auf die Institutionalisierung unter besonderer Berücksichtigung des Principal-Agenten Beziehungen (Abschnitt 3.2) zu analysieren. Die Arbeit schließt in Kapitel 4 mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und einem Ausblick.

2. Umwelt- und Unternehmensbetrachtung

2.1 Marktabgrenzung und Kernleistungscharakteristika

Wird aus der Vielfalt an unterschiedlichen Begriffsbestimmungen der Markt als Relationssystem bestehend aus den Elementen Anbietern, Nachfragern

¹ Vgl. Weber (2003), S. 476-479, Bellmann (2006), S. V, Pompl (2007), S. 1.

² Vgl. Siegmund (2008).

³ Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

⁴ Da die Analyse praxisbezogen erfolgt wird die Vollständigkeit der Anwendung theoreti-

scher Erklärungsmodelle der Würdigung sachverhaltsbedingter Spezifika untergeordnet.

1

und Produkten verstanden ⁵ , ergibt sich aus Sicht der Anbieter die Notwendigkeit der Marktabgrenzung um die für das Ziel einer bestmöglichen Unternehmenszielerreichung notwendigen Strategien zu ermitteln ⁶ . Diese Abgrenzung erfolgt hier auf Basis der charakteristischen produktdeterminierenden Kernprozesse. ⁷ Für die Bestimmung dieser gilt es die Luftfracht-Transportkette zu betrachten. Diese umfasst sämtliche logistische Teilprozesse, die für den Transport eines Sachgutes vom Versende- zum Empfän-gerort notwendig sind, wobei als entscheidendes Charakteristikum mindestens einer der integrierten Beförderungsprozesse in der Luft mittels Flugzeug zu erfolgen hat (Luftfrachtleistung). ⁸ Diese Kernleistung ist um Vor-und Nachläufe in Form von Umlade-, Lager-, Umschlag- sowie weitere Beförderungsprozesse zu ergänzen ⁹ . Die Anbieter lassen sich nun auf Grundlage der erbrachten Wertschöpfungsaktivität innerhalb dieser Kette sachverhaltsrelevant in Spediteure, Airlines und Integratoren unterscheiden ¹⁰ , wobei die Airlines in Gesellschaften, die sowohl in der Passage als auch der Luftfracht tätig sind (Combination-) und reine Frachtfluggesellschaften (All-Cargo-Airlines) zu unterscheiden sind ¹¹ . Während die Airline insb. den physischen Flugtransportprozess anbietet, agiert der Integrator als Systemanbieter, wonach er sämtliche die Luftfrachttransportkette umfassenden Prozesse anbietet. ¹² Allerdings beginnen die Airlines in den letzten Jahren auch die Kernleistung ergänzende direkt vertikal vor- oder nachgelagerte Leistungen in ihr Portfolio mit zu integrieren, wodurch die Trennung zwischen den Anbietertypen unscharf wird. ¹³ Während die Nachfrager für die Integratoren eindeutig die Versender oder Empfänger bilden, kann die Nachfragergruppe für Luftfrachtleistungen aufgrund der beschriebenen Nivellierungstendenzen nicht mehr standardisiert werden, wird aber im Regelfall durch die Speditionen repräsentiert. 14

⁵ Vgl. Schobert (1979), S. 17.

⁶ Vgl. Bauer (1989), S. 30.

⁷ Für diesen Ansatz vgl. Windisch (1989), S. 50-51.

⁸ Vgl. Schüller (2003), S. 5, 11, 19 und Schulte (2009), S. 173-174.

⁹ Vgl. Schüller (2003), S. 5.

¹⁰ Vgl. für weitere Formen Schüller (2003), S. 27-37, Erdmann et al (2007), S. 19-28.

¹¹ Vgl. Erdmann et al (2007), S. 22-26.

¹² Vgl. Schüller (2003), S. 33-35. Für eine alternativen Ansatz vgl. Albers (2000), S. 28-29.

¹³ Vgl. Albers (2000), S. 28-29.

¹⁴ Vgl. Albers (2000), S. 20-21.

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2.2 Kooperationspartner und Aerologic im Profil

2.2.1 Die Kooperationspartner im Profil

Die Lufthansa Cargo AG (LHC) ist eine 100%-ige Tochter der Deutschen Lufthansa AG und eine im internationalen Luftverkehr agierende Luftfrachtgesellschaft mit eigener Frachterflotte. ¹⁵ Die Gesellschaft vermarktet die Frachtflächen sämtlicher Flugzeuge des Konzerns ¹⁶ und konnte im Geschäftsjahr (GJ) 2008 einen Umsatz von ca. €2,9 Mrd. erzielen. Dabei erreichte das Unternehmen einen Marktanteil von ca. 21% in Europa und ca. 4,4% weltweit. ¹⁷ Die DHL Express Germany GmbH (DHLE) ist eine 100%ige Tochter der Deutschen Post AG und bietet den gesellschaftsrechtlichen Rahmen für die Express Sparte des Konzerns, welche sich als Integrator im KEP-Markt positioniert hat und neben den damit verbundenen Versandleistungen branchenspezifische Logistiklösungen anbietet. ¹⁸ Die Gesellschaft erzielte im GJ 2008 einen Umsatz von €595 Mio. ¹⁹ und nimmt sowohl in Europa (mit 25%) als auch in Asien (34%) die führende Marktposition ein.

2.2.2 AeroLogic GmbH im Profil

Die AeroLogic GmbH ist eine im Jahre 2007 gegründete All-Cargo-Airline, die als mit paritätischen Stimmrechtsanteilen ausgestaltetes Joint Venture durch die LHC und die DHLE institutionalisiert ist. ²⁰ Die Organisationsstruktur als auch die beteiligten Personen auf Geschäftsführungs- und Gesellschafterausschussebene sind in Abbildung 1 dargestellt. Die Gesellschaft plant im Juli 2009 ihre operative Geschäftstätigkeit als Anbieter von Luft-transportdienstleistungen mit eigener Frachtfluglizenz vom Flughafen Leipzig/Halle aus aufzunehmen ²¹ , welche insbesondere die Durchführung von Frachtdiensten, die hierfür erforderlichen Charterprozesse sowie die hiermit in direktem Zusammenhang stehenden Leistungen umfassen ²² - Vertrieb, Lagerhaltung und Warenumschlag wird durch die Kooperationspartner ge-

¹⁵ Vgl. o.V. (2009e),S. 204 und o.V. (2009h).

¹⁶ Vgl. o.V. (2009h).

¹⁷ Vgl.o.V. (2009d).

¹⁸ Vgl. o.V. (2009g), S. 59, 195. Für den Begriff KEP vgl. Arnold et al. (2008), S. 782-783.

¹⁹ Vgl. o.V. (2009g), S. 195. Ergebniszahlen liegen nicht vor, da die jeweilige Muttergesell-

schaft stets § 264 Abs. 3 HGB anwendet (vgl. o.V. (2009g), S. 196)

²⁰ Vgl. o.V. (2009b). Für eine Kooperationschronik vgl. Anhang 1.

²¹ Vgl. o.V. (2009a).

²² Vgl. o.V. (2008c).

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