Kurzfassung

Vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise rückt die Bedeutung von Kreditausfällen für Banken wieder vermehrt in den Vordergrund. Bevor es allerdings zu Kreditausfällen kommt, werden Unternehmen vermehrt mit Problem- und Krisensituationen konfrontiert. Hier gilt es, für die beteiligten Gläubigerbanken als kompetenter Ansprechpartner zu Verfügung zu stehen, um zum einen das Unternehmen und zum anderen das eigene Kreditengagement ohne Ausfall durch die Krise zu begleiten und zu führen.

In Bezug auf diese anspruchsvolle Aufgabe wird in dieser Arbeit zunächst eine allgemeine Darstellung der Entwicklung von Unternehmen hin zu Krisen und der anschließenden Sanierung erarbeitet. Folgend werden allgemein anerkannte Standards für die Erstellung von dann notwendigen Sanierungskonzepten erläutert, um letztlich auf die Prüfung dieser Konzepte aus Sicht von Gläubigerbanken einzugehen. Diese Arbeit stellt eine Hilfestellung für Kreditinstitute dar, eine Entscheidung treffen zu können, ein sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindliches Unternehmen weiter zu unterstützen, oder Maßnahmen zur Abwicklung einzuleiten. Dabei wird offensichtlich, dass die Aufgabe der Gläubigerbank hierbei über die klassische Kreditprüfung hinausgeht und der Aufbau zusätzlicher Kompetenzen erforderlich ist.

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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1  Sanierungskonzepte vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise.  1

2  Von der Unternehmenskrise zur Unternehmenssanierung.  2

2.1  Die Unternehmenskrise  2

2.2  Die Unternehmenssanierung  3

3  Anforderungen und Standardisierte Dokumentation von Sanierungskonzepten.  4

3.1  IDW ES 6 Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten  4

3.2  Grundsätze ordnungsgemäßer Sanierungskonzepte (GoS)  6

3.3  Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte (MaS)  8

4  Beurteilung und Prüfung von Sanierungskonzepten durch Banken.  8

4.1  Haftungsrisiken und rechtliche Prüfungspflichten.  9

4.2  Sanierungswürdigkeit.  9

4.3  Sanierungsfähigkeit.  10

4.4  Qualitative Prüfung des Sanierungskonzepts.  10

4.5  Sonstige Bewertungskriterien  12

4.6  Sanierungsentscheidung  13

5  Fazit und Ausblick  14

Literaturverzeichnis.   15

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Abkürzungsverzeichnis BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BWL Betriebswirtschaftslehre BilMoG Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz CRO Chief Restructuring Officer (Unternehmenssanierer) IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland ISU Institut für Sozialwirtschaftliche Unternehmensführung KWG Kreditwesengesetz MaK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanagement RBSC Royal Bank of Scotland

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1 Sanierungskonzepte vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise

Von der Finanz- und Wirtschaftskrise sind beide Seiten des Kreditverhältnisses betroffen. Verluste in Höhe von 3,4 Billionen US Dollar bei Banken werden durch den IWF ¹ prognostiziert. ² Die Wirtschaftskrise in ihrer Ausprägung von Umsatz und Margenrückgang, sowie die Finanzkrise in ihrer Ausprägung der Finanzmittelverknappung werden dabei durch eine Vertrauenskrise begleitet. Banken haben bereits Verluste eingefahren, aufgrund dessen sie nur Kreditengagements mit einer möglichst geringen Ausfallwahrscheinlichkeit eingehen. Bereits im ersten Halbjahr 2009 verzeichneten die deutschen Amtsgerichte einen Zuwachs von 15 Prozent bei Firmeninsolvenzen ³ . Selbst wenn sich bei einer konjunkturellen Erholung diese Entwicklung wieder rückkehrt, besteht aufgrund der zurückgefahrenen Investitionen in der Rezession die Gefahr, dass sich die nur kurz unterbrochene langjährige Wachstums- und Strukturschwäche erneut ausbreitet und ungelöste strukturelle Mängel wieder stärker in das Bewusstsein dringen. 4

Vor diesem Hintergrund bildet die Zusammenarbeit von Unternehmen und Gläubigern eine immer wichtiger werdende Rolle. Bei der Begleitung von Krisenunternehmen verfügen die Kreditinstitute grundsätzlich über die drei Handlungsalternativen Stillhalten, Kündigung oder Vergabe von neuen Mitteln in Form von Sanierungskrediten, stehen dabei aber gleichzeitig vor dem strategischen Problem, den eigentlichen Sanierungserfolg nicht wirklich zu kennen und Entscheidungen treffen zu müssen, die über den Fortbestand häufig langjährig gewachsener Geschäftsbeziehungen entscheiden. 5

Diese Arbeit geht deshalb auf den Weg eines Unternehmens angefangen von der Unternehmenskrise bis zur Sanierung ein, erörtert die rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Standards und Anforderungen an Sanierungskonzepte sowie die Beurteilung und Prüfung solcher Konzepte durch Banken.

¹ S. Abkürzungsverzeichnis

² Vgl. Berliner Zeitung, (2009): IWF: Geringere Verluste für Finanzbranche, 30.09.2009

³ Vgl. Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung 334 vom 09.09.2009

⁴ Vgl. Euler Hermes, Wirtschaft Konkret Nr. 106, Stand: Mai 2009, S.17

⁵ Vgl. Lützenrath, C / Neumann, A (2003): Handlungsstrategien und Haftungsgefahren bei der Betreuung von

Krisenunternehmen, in Kredit & Rating Praxis 4/2003 S. 19

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2 Von der Unternehmenskrise zur Unternehmenssanierung

Die meisten Krisenunternehmen stehen bereits vor erheblichen Ertrags- und Liquiditätsproblemen, wenn ein Sanierungskonzept in Auftrag gegeben wird. ⁶ Erforderlich, aus Sicht der Gläubiger, ist deshalb eine gründliche und umfassende Beurteilung der aktuellen, vergangenen und zukünftigen Situation des Unternehmens vom Beginn der Unternehmenskrise bis hin zu einer möglichen Sanierung.

2.1 Die Unternehmenskrise 7

Unter einer Unternehmenskrise versteht man die Existenzgefährdung eines Unternehmens, wobei sie sich in der längerfristigen Unternehmensplanung durch eine Gefährdung der Zahlungs- und Schuldendeckungsfähigkeit offenbart. ⁸ Es sind verschiedene Arten von Unternehmenskrisen zu unterscheiden, die im Normalfall aufeinander folgen. Bei gravierenden und länger andauernden Spannungen zwischen Aufsichtsorgan, Geschäftsführung, Mitarbeitern und auch Banken spricht man von einer Stakeholderkrise ⁹ , bei der es aufgrund von Konflikten im Management zu Lähmungserscheinungen, Blockaden sowie Stillstand bis hin zur Unbeherrschbarkeit des Unternehmens kommt. Die darauffolgende strategische Krise ¹⁰ entsteht durch eine fehlende oder unzureichende strategische Ausrichtung des Unternehmens und ist dadurch gezeichnet, dass Erfolgsfaktoren gefährdet oder aufgebraucht sind und parallel keine neuen Erfolgspotentiale erschlossen werden. Typische Anzeichen dafür sind sinkende Auftragseingänge, zunehmender Wettbewerb, Umsatzeinbußen, Verlust von Marktanteilen sowie geringe

Kapazitätsauslastungen. ¹¹ Die strategische Krise ist die Vorstufe zur operativen Krise, die spätestens in Form der Ergebniskrise, durch das Nichterreichen von Gewinn- und Rentabilitätszielen und der Erwirtschaftung von operativen Verlusten im Zahlenwerk des Unternehmens sichtbar wird. ¹² Kennzeichnend für die Ergebniskrise ist eine steigende Erlösschmälerung, unplausible Veränderungen des Rohertrags, Aufbau der Bank- und Lieferantenverbindlichkeiten und auch die zunehmende Fluktuation von Führungskräften und

⁶ Vgl. Groß, P. (2009): Sanierung erfolgreich umsetzen, in: zfo, 4/2009, S. 213

⁷ Ausführlich zu Unternehmenskrisen: Schuldenberg, N (2008): Entstehung von Unternehmenskrisen

⁸ Vgl. Hutzschenreuter, T/ Griess-Nega, T (Hrsg.) (2006): Krisenmanagement, S. 325

⁹ Vgl. Krüger, W (2000): Excellence in change: Wege zur strategischen Erneuerung, 3. Auflage 2006, S 60

¹⁰ Ausführlich dazu: Bamberger, I (1998): Strategische Unternehmensberatung 5. Auflage 2008 S 49ff.

¹¹ Vgl. Lützenrath, C / Peppmeier, K / Schuppener, J (2003): Bankstrategien für Unternehmenssanierungen S. 4

¹² Vgl. Bales,K / Brinkmann,J (Hrsg) (2006): Sanierung von Unternehmen 2. Auflage 12/2006 S. 10

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