Shirley  Tuchtfeldt: “Managing Diversity und Diversity-Training -  

Konzepte  und Maßnahmen gegen die Reproduktion von Stereotypen und Vorurteilen  

Inhaltsverzeichnis   

1.  Einleitung  1

2.  Managing Diversity als umfassendes Managementkonzept  1

2.1.  Was ist Diversity?  1

2.2.  Gesellschaftliche Trends der Gegenwart und  

der  Business Case für Diversity.  3

2.3.  Von der monokulturellen zur transkulturellen Organisation  5

3.  Zur Kritik an Managing Diversity - Gefahr der  

Essentialisierung  oder dekonstruktivistisches Potenzial?  5

4.  Diversity-Training als Instrument zur Eliminierung von  

Reproduktionsprozessen.   8

4.1.  Diversity-Training.  8

4.2.  Dekonstruktion von Stereotypen in Diversity-Trainings  9

4.3.  Beispielübung: Kennenlernrunden.  11

5.  Fazit und Ausblick  11

6.  Literatur- und Quellenverzeichnis  13

Abbildungsverzeichnis   

I.  Four Layers of Diversity.  2

II.  Return of Investment eines effizienten Managing Diversity  4

Shirley Tuchtfeldt: “Managing Diversity und Diversity-Training -Konzepte und Maßnahmen gegen die Reproduktion von Stereotypen und Vorurteilen”

Managing Diversity und Diversity-Training

Konzepte und Maßnahmen gegen die Reproduktion von Stereotypen und Vorurteilen

1. Einleitung

Managing Diversity als umfassendes Transformationskonzept mit dem Ziel, personelle Vielfalt möglichst optimal und gewinnbringend zu managen, gewinnt aufgrund verschiedener gesellschaftlicher und ökonomischer Trends zunehmend an Bedeutung. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Hinblick auf die Entwicklung hin zum Ideal einer transkulturellen Organisation ist der Abbau von Stereotypisierungen und Vorurteilen. Kritiker jedoch werfen der Managementstrategie vor, aufgrund einer essentialistischen Herangehensweise Stereotype zu reproduzieren und sogar zu verstärken. In dieser Arbeit soll es daher darum gehen, welche Argumente Managing Diversity dieser Kritik entgegenzusetzen hat und inwieweit Diversity-Trainings bei der Realisierung der Ziele und Bekämpfung möglicher Gefahren eine Rolle spielen können.

2. Managing Diversity als umfassendes Managementkonzept

Managing Diversity wird gemeinhin verstanden als „Ansatz zur Entfaltung und Gestaltung von Vielfalt als Humanressource für eine Organisation“ (Höher, 2002: 53). Seinen Ursprung hat das Konzept in den USA, wo es als betriebliche Strategie des Personalmanagements bereits seit Anfang der 1990er Jahre - ausgehend von der US-amerikanischen Human-Rights-Bewegung und der „affirmative action“-Tradition - Anwendung findet. Als Strategie für die betriebliche Praxis zielt Managing Diversity darauf ab, Vielfalt bewusst für die Erreichung der Organisationsziele nutzbar zu machen. Um von den Vorteilen einer diversen Belegschaft jedoch wirklich profitieren zu können, ist ein umfassendes, effizientes Management dieser Vielfalt notwendig. „Ungemanagt oder falsch gemanagt kann [Diversity in der Belegschaft] zu Spannungen, Konflikten sowie Diskriminierungen und damit zu Produktivitätseinbußen führen“ (Gieselmann/Krell, 2007: 332).

2.1. Was ist Diversity?

Der Begriff ‚Diversity’ bezieht sich auf das allgegenwärtige Phänomen der menschlichen Vielfalt und bezeichnet eine „Geisteshaltung der Offenheit in Bezug auf diese Vielfalt“ (Bendl, 2004: 58). Es geht um die Anerkennung und positive Wertschätzung von Unterschieden, was sich in zwei wesentlichen Prinzipien (nach Hoffmann, 1999) ausdrückt: das Prinzip der anerkannten Verschiedenheit und das Prinzip der anerkannten Gleichwertigkeit. Andersartigkeit soll nicht als zu beseitigendes Defizit sondern vielmehr als wertvolle Chance begriffen werden. Über

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entsprechende Maßnahmen in der Personal- und Organisationsentwicklung gilt es allen Mitarbeitern in ihrer Verschiedenheit strukturell den Weg zu ebnen, sodass ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ausgebildet und ihre jeweils individuellen Potenziale konstruktiv eingebracht werden können.

Diversity-Merkmale sind „grundsätzlich alle Merkmale […], die Einfluss auf die Selbst- und vor allem auch auf die Fremdwahrnehmung einer Person haben - und die in einer monokulturellen Organisation mögliche Quelle für Reibungen oder Spannungen in der Zusammenarbeit unterschiedlicher Beschäftigtengruppen bzw. Quelle von Diskriminierung sein können“ (Krell, 2008: 108). Üblicherweise werden hierunter in erster Linie die in Deutschland durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz gesetzlich geschützten Dimensionen Geschlecht, Alter, Nationalität, ethnische Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung und Behinderung gefasst. Darüber hinaus bezieht sich das Diversity-Konzept jedoch auf ein ganzheitliches, normativ nicht begrenztes Verständnis von Vielfalt, welches in letzter Konsequenz mehrdimensional ¹ zu erfassen ist und zu einer individualisierten Perspektive führt. Dies wird im Abschnitt zur Kritik an Managing Diversity noch ausführlicher diskutiert.

¹ Multidimensionale Diversity-Ansätze werden ausführlich u.a. bei Bendl (2004), Rasmussen (1995), Höher (2002) und Gültekin (2005) behandelt. Üblich sind Unterscheidungen zwischen

Eine weitere, verbreitete Perspektive teilt die Dimensionen folgendermaßen ein: (1) demographische und soziale Merkmale, (2) individuelle, persönliche Attribute und Haltungen, (3) Fähigkeiten und Fertigkeiten, (4) Wissen und Informationsstand.

Die Bandbreite unterschiedlicher Perspektiven lenkt die „Aufmerksamkeit von homogen verstandenen Interessensgruppen auf vielseitige, vertikal und horizontal sowie sozial und kulturell mehrdimensional verstandene Differenzierungen in der Gesellschaft“ (Gültekin, 2005: 110).

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Die Definition der Diversity-Dimensionen und -Merkmale spielt insofern eine wichtige Rolle, da sie den Umfang der zu berücksichtigenden Faktoren in der Umsetzung von Managing Diversity bestimmt. Doch nicht nur hierin unterscheiden sich die verschiedenen Diversity-Ansätze. Eine zentrale Unterscheidung findet sich im grundsätzlichen Verständnis von Diversity wieder (vgl. Gieselmann/Krell, 2007: 339): Personelle Vielfalt wird vielfach lediglich als ‚Unterschiede zwischen den Beschäftigten’ verstanden. Eine zweite Variante hingegen betont ‚Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten’. In der Umsetzung kommt dem zugrunde liegenden Diversity-Verständnis eine große Bedeutung zu, da hiervon entsprechende Maßnahmentypen sowie die zu vermittelnden Inhalte abhängen. Was dies für die Gestaltung von Diversity-Trainings bedeutet, wird ab Abschnitt 3 erläutert.

2.2. Gesellschaftliche Trends der Gegenwart und der Business Case für Diversity

Welche Rolle Diversity für organisatorische Entscheidungen spielt, wird maßgeblich von einer Reihe gesamtgesellschaftlicher Trends beeinflusst:

Ein wichtiger Einflussfaktor ist die allgegenwärtige Globalisierung der Märkte, die zunehmend instabile bzw. dynamisierte Umwelten hervorbringt (vgl. Himmel/Henning, 2005: 20). Um diesen neuen Herausforderungen begegnen und als Unternehmen bestehen zu können, ist heute eine höhere Flexibilität organisationaler Strukturen und Prozesse erforderlich. Für viele Unternehmen bedeutet dies die Notwendigkeit, neue „Organisationsformen und -strategien zu entwickeln, die […] eine gestaltungsoffene und innovationsfördernde Kultur erzeugen“ (Koall, 2002: 22). Das Argument für Diversity in Unternehmen liegt hier in der Überlegung begründet, dass die wichtigste Voraussetzung für die Entwicklung einer solchen Kultur eine heterogene Belegschaft ist. Doch Diversity spielt heute nicht nur als Zielvariable eine Rolle, sondern ist vielmehr als ohnehin gegebener Faktor zu betrachten, der in strategischen Unternehmens-Entscheidungen zu berücksichtigen ist. Die Zunahme personeller Vielfalt, die sich bereits über die letzten Jahrzehnte abzeichnet, lässt sich als Konsequenz der kontinuierlich wachsenden Aufgaben-Komplexität deuten, die unter anderem aus Unternehmenszusammenschlüssen und Internationalisierungstätigkeiten resultiert. „Das Aufeinandertreffen verschiedener Nationalitäten und Kulturen bzw. Unternehmenskulturen wird [damit schlicht] häufiger und direkter“ (Höher, 2002: 54). Neben Globalisierung und Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten spielen nach Höher demographische Faktoren und Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt ebenfalls eine wichtige Rolle. So tragen die steigende Frauenerwerbsquote und die höhere Bildung der Frauen ebenso zur Bedeutung von Diversity in Organisationen bei wie etwa der zunehmende Anteil ethnischer Minderheiten in Unternehmen oder die fortschreitende Verschiebung der Altersstruktur (vgl. Höher, 2002: 54). Darüber hinaus stellt auch der Wertewandel innerhalb Deutschlands eine Ursache für die steigende Heterogenität innerhalb der Gesellschaft und somit auch innerhalb von

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