-II-

Inhaltsverzeichnis Seite

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

1.1  Intentionen, Fragestellungen und Gang der Arbeit  1

1.2  Prinzipal-Agent-Problematik der Entlohnung  3

1.3  Formen der Vergütung von Führungskräften  5

2  Erste Publizitätsbewegungen und Corporate Governance  7

2.1  Hintergrund der Governance-Bewegung  7

2.2  Arbeiten auf nationaler Ebene  7

2.3  Ziel und Zweck des Kodex (DCGK)  8

2.4  Rechtliche Einordnung  9

2.5  Umsetzung des Kodex  10

3  Das Gesetz zur Offenlegung von Vorstandsgehältern (VorstOG)  12

3.1  Entstehungshintergrund und Regelungsziel  12

3.2  Adressaten des Gesetzes  13

3.3  Inhalt des VorstOG  14

3.3.1  Aufschlüsselung der Gehaltsbestandteile  14

3.3.2  Leistungen Dritter, Versorgungszusagen und Abfindungen  16

3.3.3  Die Escape-Klausel  17

3.3.4  Der Vergütungsbericht  18

3.3.5  Anwendung auf Konzernebene  19

3.3.6  Sanktionen bei Verstößen  19

3.4  Gesetzliche Legitimation  20

3.5  Beurteilung  22

4  Das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)  24

4.1  Entstehungshintergrund und Regelungsziel  24

4.2  Adressaten des Gesetzes  25

4.3  Inhalte des VorstAG  26

  4 3 1 Präzisierung des § 87 Abs 1 AktG  26

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4.3.2  Nachträgliche Herabsetzung der Vergütung  28

4.3.3  Selbstbehalt bei D&O-Versicherungen  29

4.3.4  Zweijährige Karenzzeit bei Wechsel von Vorstand in Aufsichtsrat  30

4.3.5  Neue Regeln bezüglich der Vergütungsfestsetzung  30

4.3.6  Votum der Aktionäre zum Vergütungssystem  31

4.3.7  Mindestausübungsfrist bei Aktienoptionsplänen  32

4.3.8  Verstärkung der Transparenz der Vorstandsvergütung  32

4.3.9  Veränderte Haftungsregelungen und Sanktionen  33

4.4  Beurteilung  34

5  Empirie  36

5.1  Intentionen, Ziele und Methodik der empirischen Analyse  36

5.2  Auswertung Segment DAX30  40

5.3  Auswertung Segment MDAX50  43

5.4  Auswertung Segment SDAX50  46

5.5  Auswertung der gesamten Empirie  46

6  Fazit  48

Anhang VI   

  Literaturverzeichnis  IX

^-IV- Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz a. F. alte Fassung AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz Art. Artikel

BASF Badische Anilin- & Soda-Fabrik BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BDI Bundesverband der Deutschen Industrie BGB Bürgerliches Gesetzbuch BMJ Bundesministerium der Justiz BMW Bayerische Motoren Werke BT Bundestag bzw. beziehungsweise

CDU Christlich Demokratische Union CSU Christlich-Soziale Union

DAI Deutsches Aktien-Institut DAX Deutscher Aktienindex DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex D&O Directors and Officers Dr. Doktor DrittelbG Drittelbeteiligungsgesetz DSW Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz

EMRK Europäische Menschenrechtskonvention et al. und andere EU Europäische Union

FDP Freie Demokratische Partei ff. folgende (Seiten) FMC Fresenius Medical Care

GCCG German Code of Corporate Governance

^-V- GDV Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft gem. gemäß GG Grundgesetz ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber

IFRS International Financial Reporting Standards i. d. F. v. In der Fassung vom i. V. m. in Verbindung mit

lit. Litera (Buchstabe)

MDAX Mid-Cap-DAX MitbestG Mitbestimmungsgesetz

Nr. Nummer

o. Ä. oder Ähnliche[s] o. V. ohne Verfasser

RefE Referentenentwurf R+V Raiffeisen- und Volksbanken

SDAX Small-Cap-DAX SdK Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger SPD Sozialdemokratische Partei Deutschlands StGB Strafgesetzbuch

TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz

USA United States of America

VorstAG Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung VorstOG Gesetz über die Offenlegung der Vorstandsvergütungen

z. B. zum Beispiel

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. (1.1)-1: Prinzipal-Agent-Verflechtungen  

  Abb. (1.2)-1: Gliederungsmatrix unternehmerischer Vergütungspolitik  

  Abb. (5.1)-1: Tabelle DAX30  

  Abb. (5.2)-1: Tabelle MDAX50  

  Abb. (5.2)-2: Tabelle MDAX50  

  Abb. (5.3)-1: Tabelle SDAX50  

  Abb (5 3)-2: Tabelle SDAX50  

^-1- 1Einleitung

1.1 Intentionen, Fragestellungen und Gang der Arbeit

Michael Adams beschreibt in einem Aufsatz zur Vergütungsproblematik der jüngeren Zeit, dass seiner Meinung nach ausgehend von den USA virtuelle oder echte Aktien- oder Aktienoptionen als Anreizsysteme zur Steigerung des Unternehmenswertes Einzug auf deutschen Vorstandsebenen erhalten haben; sie seien maßgeblich für die „astronomischen Steigerungen“ der Vorstandsgehälter verantwortlich und das Resultat einer unkontrollierten raffgierigen Selbstbedienungsmentalität und eines Vergütungsmissstandes. Als Musterbeispiel dient ihm die Vorstandsvergütung im Fall Esser in der Sache Mannesmann/Vodafone. Weiterhin beschreibt er die sich weitende Schere zwischen den Bezügen eines durchschnittlichen Arbeitnehmers und der Vergütung eines Vorstandsmitglieds. ¹ Diese und weitere Kommentare sind nicht nur in Fachzeitschriften zu finden, auch die Tagespresse greift nahezu täglich Missstände in Führungsetagen auf.

Da sich besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten negative Schlagzeilen über Missmanagement häufen und sich in konjunkturzyklischen Abständen der Ruf nach mehr Transparenz und Kontrolle wiederholt, ² ist es nicht verwunderlich, dass der Gesetzgeber auch vor dem Hintergrund der Öffentlichkeit verstärkt in die Führungsetagen von Unternehmen eingreift. Besonders bei wirtschaftlich notwendigen Umstrukturierungen, bei denen es oftmals zu schmerzhaften Einschnitten für die Belegschaft kommt, gelten Konzernlenker und Vorstände als Zielscheibe von Medien, Politik und Gewerkschaften. Dabei wird intensiv über die Höhe der Vorstandsvergütung in Deutschland debattiert. Jährlich publizieren Aktionärsverbände und Presse Empirien und Schätzungen über die Entlohnung von Vorständen, dabei kommt es oftmals zu regelrechten Rankings, mit Auf- und Absteigern. ³ Zweifelsohne ist die Diskussion um solche Rankings und die damit häufig einhergehende negative Kritik von einer Atmosphäre bestehend aus Neid, Missgunst und politischem Klamauk umgeben. ⁴ Vor diesem Hintergrund gelten sämtliche Fragen bezüglich der Vergütung von Vorständen als ein gesellschaftlich sensibles Thema. Dies schließt die Vergütungshöhe und -Struktur, die Pflicht zur Offenlegung, aber auch die Art der Festsetzung und Kontrolle der Entlohnung ein.

Vgl. Adams, M.: Aktienoptionspläne, 2002, S. 1325 und 1343 1

Vgl. Afhüppe, S./Fockenbrock, D./Nagl, H.: Boni-Exzesse, 2009, S. 1 2

Vgl. Stern (Hrsg.): Vorstandsbezüge, 2005 3

Vgl. Wiebe, F.: exzessive Boni, 2009, S. 8 4

^-2- ZentraleThematik dieser Arbeit ist die Entwicklung der Angabepflichten von Vorstandsentlohnungen deutscher Konzerne, dazu reißt diese Arbeit im Rahmen der Einleitung die Organe im Dreiecksverhältnis und die hieraus resultierenden Probleme deutscher Kapitalgesellschaften an. Um hierbei ein grundlegendes Verständnis für die Publizitätspflichten der Organe und die gesellschaftliche Brisanz der Debatte zu wecken, dient der Prinzipal-Agent-Ansatz als Hilfsmittel. Der letzte Teil des einführenden Kapitels geht auf die verschiedenen Vergütungsformen von Führungskräften ein; hierbei wurde bewusst auf eine Wertung verzichtet, da dies nicht zur zentralen Thematik dieser Arbeit gehört.

Es folgt ein Regelwerk auf Basis der freiwilligen Selbstverpflichtung, der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK). Dieser Kodex und die daraus resultierende Kritik waren für die spätere Gesetzgebung im Rahmen der Offenlegung von Vorstandsgehältern von entscheidender Tragweite. Ziel des Kapitels ist es, herauszufinden, inwiefern der Kodex konkret die daraus folgende Gesetzgebung beeinflusst hat und welchen Stellenwert er nach der Gesetzesnovelle besitzt. Aus Gründen der Wesentlichkeit wird der Kodex im darauf folgenden Kapitel mit dem Gesetz zur Offenlegung der Vorstandsgehälter beurteilt. Den Kern der Arbeit bilden die beiden Gesetzesnormen bezüglich der Offenlegung und Angemessenheit von Vorstandsvergütungen sowie die empirische Analyse. Im Verhältnis zu ausländischen gesetzlichen Regelungen hat der Gesetzgeber die Offenlegung von Vorstandsbezügen (VorstOG) erst relativ spät beschlossen, trotzdem lösten die gesetzgeberische Intention, der Gesetzesentwurf und die Verabschiedung große Diskussionen in Fachpresse und Zeitungen aus. ⁵ Der Zielgedanke dieses Kapitels befasst sich mit der generellen Erläuterung der gesetzlichen Regelungen, der Reaktion der verschiedenen Akteure und den sowohl theoretischen als auch praktischen Problemen in der Anwendung. Es folgt eine Beurteilung des VorstOG als Zwischenfazit, bevor im weiteren Kapitel auf das im Sommer 2009 verabschiedete Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) eingegangen wird. Dabei wird im Schwerpunkt auf die im Rahmen dieser Arbeit relevanten Publizitätspflichten, jedoch der Vollständigkeit halber auch auf die weiteren gesetzlichen Änderungen eingegangen. Nachdem auch hier auf die wesentlichen Fragestellungen wie die aus dem Vorkapitel eingegangen wird, bildet die empirische Analyse den Schlussteil. Hierbei wurden DAX-, MDAX- und SDAX-Unternehmen bezüglich Vergütungshöhe und -Struktur ihrer Vorstände untersucht; dabei stellt dieser Teil der Arbeit besonders vor dem Hintergrund

In einer gemeinsamen Stellungnahme des BDI, der BDA und des GDV vom 27.04.2005 wird in der Kritik 5

auf ausländische Erfahrungswerte bezüglich der Offenlegung der Vorstandsvergütung verwiesen.

^-3- deraktuellen Rezession ein außerordentlich spannendes Kapitel dar. Letztendlich ist die Analyse der Akzeptanz der derzeit gültigen Gesetzgebung ein weiterer wichtiger Punkt. Im Schlussfazit wird ein kurzes Resümee gefasst, nicht jedoch ohne auf weitere Fragestellungen und mögliche Forschungsintentionen einzugehen.

1.2 Prinzipal-Agent-Problematik der Entlohnung

Während bei einer Personengesellschaft idealtypisch Anteilseigner und

Unternehmungsführung personell vereint sind, ⁶ stellt eine Kapitalgesellschaft in Form einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ein Konstrukt aus mindestens zwei Organen dar. So ist die Trennung von Unternehmensführung und Kapitaleignern möglich, sie bilden jeweils ein unabhängiges Organ und können gegebenenfalls freiwillig oder durch gesetzliche Verpflichtung durch ein weiteres Organ, den Aufsichtsrat, ergänzt werden. Der Aufsichtsrat einer GmbH ist nach § 1 Abs. 1 Satz 5 DrittelbG ab einer Unternehmensgröße von mehr als 500 Arbeitnehmern zwingend vorgeschrieben und besteht zu mindestens einem Drittel aus Vertretern der Belegschaft und gemäß § 7 Abs. 1 MitbestG ab 2000 Arbeitnehmern jeweils zur Hälfte aus Vertretern von Belegschaft und Kapitalgebern. Die Aktiengesellschaft als weitere Form der Kapitalgesellschaft stellt unabhängig von ihrer Größe ein Konstrukt aus drei Organen dar. Die Anteilseigner der Unternehmung treffen sich mindestens einmal jährlich zur Hauptversammlung; diese entlastet als oberstes Organ den Vorstand, wählt seine Interessenvertreter in den Aufsichtsrat und stimmt über weitere Tagesordnungspunkte ab. Als zweites Organ stellt der Vorstand die Unternehmensleitung dar, welcher vom Aufsichtsrat als drittes Organ kontrolliert wird und nach § 95 AktG sich aus Aktionärs- und Arbeitnehmervertretern zusammensetzt. Ein gleichzeitiges Mandat in Vorstand und Aufsichtsrat ist untersagt. 7

In Deutschland bestimmt § 87 AktG die Regelung der Vorstandsgehälter, demnach hat der Aufsichtsrat angemessene Gesamtbezüge festzusetzen. Dabei konnte der Rat bisher als Ganzes oder als Ausschuss die Höhe und deren Zusammensetzung bestimmen (siehe Punkt 4.3.5). Die Beziehung zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und Anteilseignern wird in der Literatur intensiv diskutiert, hierbei sticht besonders der Prinzipal-Agenten-Ansatz hervor. Dabei handelt es sich unter anderem um das Verhältnis von Auftraggeber (Prinzipal) in Form des Aufsichtsrates zum Auftragnehmer (Agenten), also dem zur Geschäftsführung

Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J.: Einführung in der BWL, S. 76 6

Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J.: Einführung in der BWL, S. 86-87 7

^-4- beauftragtenVorstand. Dabei existiert mindestens noch eine weitere Prinzipal-Agent-Relation, konkret zwischen Hauptversammlung und Vorstand. Diese Beziehung könnte als indirekte Relation bezeichnet werden, da die Hauptversammlung den Aufsichtsrat als Kontrollgremium über den Vorstand beauftragt. Die Hauptversammlung und der Aufsichtsrat als Prinzipale übertragen aus Wirtschaftlichkeitsgründen bestimmte Verfügungsrechte an den Vorstand, nämlich die Führung des Unternehmens. Hierbei kann der Agent jedoch Eigeninteressen nutzen, welche sich aus der Informationsasymmetrie ergeben. Dieses Interesse kann gänzlich dem Eigennutz dienen und mit den Bedürfnissen der Auftraggeber divergieren, welche in der Regel ihren Unternehmenswert maximieren wollen.

Abb. (1.1)-1: Prinzipal-Agent-Verflechtungen 8

Abbildung 1 zeigt die internen und externen Prinzipal-Agent-Verflechtungen in einer Unternehmung; so können sämtliche Führungsetagen Interessenbeziehungen außerhalb der Unternehmungsziele verfolgen, welche zum Beispiel Tätigkeiten für andere Unternehmen oder Interessen der eigenen Familie darstellen können. Typischerweise herrscht in dieser Konstellation eine Informationsasymmetrie und das Risiko eines Betrugsproblems. ⁹ Aufgabe eines Aufsichtsrates ist es unter anderem, gemäß § 87 AktG die Höhe der Entlohnung sowie deren Zusammensetzung nach fixen und variablen Komponenten zu bestimmen. Da besonders variable Komponenten sich an Ergebnisgrößen der Unternehmen orientieren,

Entnommen aus Alparslan, A.: Strukturalistische Prinzipal-Agent-Theorie, 2006, S. 11 8

Vgl. Schreyögg, G.: Organisation, 2003, S. 81-82 9

^-5- kommtes zu einem Interessenkonflikt zwischen Vorstand und Aufsichtsrat beziehungsweise Anteilseignern. Zahlreiche Studien widmen sich dieser Problematik, zum Beispiel kommen Core et al. (1999) in ihren Arbeiten zu angelsächsischen Unternehmen, welche in einer Board-Struktur geführt werden, zum Resultat, dass mit zunehmender Größe des Aufsichtsrates die Unabhängigkeit und somit Kontrollfunktion abnimmt. Dieses Ergebnis soll sich im Wesentlichen auch auf das duale Führungssystem Deutschlands übertragen lassen. 10

1.3 Formen der Vergütung von Führungskräften

Ziel der Vergütungspolitik eines jeden Unternehmens ist die Generierung einer absoluten und relativen Entgeltbefriedigung der Organe und Arbeitnehmer. Typischerweise kann ein Unternehmen seine Führungskräfte nicht absolut zufriedenstellen, hierzu fehlen die erforderlichen Finanzmittel. Daher wird ein besonderer Fokus auf das relative Entgeltbedürfnis der Führungskräfte gelegt, welche sich zum Beispiel an Branchenvergleichen oder Qualifikationen des Managements orientieren. Prinzipiell kann zwischen unmittelbar monetären und mittelbar in Geldeinheiten bewertbaren Gehaltsbestandteilen sowie materiellen und immateriellen Bezügen unterschieden werden. Folgende Darstellung versucht das Gliederungsschema in einer Matrix zu verdeutlichen.

Der Schwerpunkt unternehmerischer Vergütungspolitik liegt im Bereich der materiellen Gehaltsbestandteile, welche sich wiederum im Wesentlichen auf die unmittelbar monetären Bezüge konzentriert, da die Überlassung eines Dienstwagens, einer Dienstwohnung oder Ähnliches in der Regel nur einem geringen Bestandteil der Entlohnung entspricht, welcher allerdings nicht zu vernachlässigen ist.

¹⁰ Vgl. Walter, U.: Löhne und Gehälter in Deutschland, 2007, S. 101-102

¹¹ Eigene Darstellung

^-6- Obengezeigtes Schaubild könnte um eine weitere Dimension ergänzt werden, hierbei handelt es sich um eine weitere Klassifikation in fixe und variable Bestandteile. In den vergangenen Jahren ist eine zunehmende Tendenz zu variablen Gehaltsbestandteilen in Form von Tantiemen oder Beteiligungen jeglicher Art, welche das Fixum ergänzen, zu erkennen. Der Personaldienstleister Kerry ermittelte im Jahre 2005, dass in 12 europäischen Ländern mit 42 Prozent russische Führungskräfte am häufigsten variable Gehaltsbestandteile empfangen, gefolgt von Deutschland und der Schweiz mit jeweils 25 Prozent. ¹² Bei der Gestaltung eines variablen Vergütungssystems kann ein Unternehmen einen individuellen variablen Bestandteil festsetzen, welcher in der Regel je nach Branche und Unternehmen zwischen 10−30 Prozent der Gesamtbezüge entspricht, wobei wiederum in einen leistungs- und erfolgsorientierten Anteil unterschieden wird. Die Messgrößen beziehen sich bei Ersterem häufig auf Produktivitätsziele der Mitarbeiter oder ähnliche Kriterien, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit, wohingegen erfolgsorientierte Bestandteile sich häufig an Umsatz, Gewinn oder ausgewählten individuellen Performance-Kennzahlen orientieren.

¹² Vgl. Glock, J./Abeln, C.: Arbeitsrecht, 2006, S. 74-78

^-7- 2Erste Publizitätsbewegungen und Corporate Governance

2.1 Hintergrund der Governance-Bewegung

Die Diskussion zur Jahrtausendwende über Missmanagement in Führungsetagen namhafter Unternehmen, Unternehmenspleiten und die aufkommende Rezession als Folge des New-Economy-Crashs stießen die Diskussion um verantwortungsvolle Unteernehmensführung an. International weckten die Prozesse um Enron, WorldCom oder Parmalat sowohl in der Tagespresse als auch unter Wirtschaftsfachleuten Empörung ^{.13 14} Aber auch in Deutschland sorgten die Schieflage des angeschlagenen Phillip-Holzmann-Konzerns und die kurzfristige Rettung durch die Bereitstellung einer Bürgschaft durch die Bundesregierung unter der Leitung des damaligen Bundeskanzlers Gerhard Schröder für breiten Diskussionsbedarf. ¹⁵ Kernpunkt der Diskussion war die Rolle des Top-Managements in der Gesellschaft in einer Debatte über Verantwortung, Ethik und die Notwendigkeit neuer gesetzlicher Regelwerke.

Der angelsächsische Begriff Corporate Governance fand in der Öffentlichkeit breiten Anklang, lässt sich jedoch nicht ohne Weiteres in das Deutsche übersetzen. Er kommt jedoch den Begriffen Unternehmensleitung ¹⁶ beziehungsweise Unternehmensverfassung recht nahe. Dabei existieren bereits seit Anfang der Neunzigerjahre des letzten Jahrhunderts besonders auf internationaler Ebene zahlreiche Regelwerke guter Corporate Governance oder Unternehmensführung, wobei sowohl Länder als auch Organisationen, Institutionen, Expertenkreise und einzelne Unternehmen vertreten sind. Hierbei handelt es sich jedoch nicht ausschließlich um Kodizes, sondern häufig nur um Guidelines, Prinzipien und Reports. Der Stellenwert dieser Regelwerke reicht von einer faktischen gesetzlichen Verpflichtung bis zu einer völligen Freiwilligkeit. 17

2.2 Arbeiten auf nationaler Ebene

Die deutsche Governance-Bewegung kam erst Ende der Neunzigerjahre in die öffentliche Diskussion. Neben Guidelines der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) und zwei Kodizes der Grundsatzkommission Corporate Governance (sogenannte Frankfurter

¹³ Vgl. Manager-Magazin (Hrsg.): Millionen-Dollar-Klage, 2004 ¹⁴ Vgl. Kuhn, L./Leitl, M.: Jeder Einzelne zählt!, 2004 ¹⁵ Vgl. Lange, K.: Risiken nicht korrekt beschrieben, 2004 ¹⁶ Vgl. Rucht, D.: DCGK-Erfolgreiche Selbstregulierung?, 2007, S. 131 ¹⁷ Vgl. Ringleb, H.-M.: DCGK-Kommentar, 2003, S. 11