Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung Seite  1

2.  Theoretische Grundlagen und Begriffsdefinitionen Seite  2

2.1  Das St. Galler Management-Konzept Seite  2

2.1.1  Normatives Management Seite  3

2.1.2  Strategisches Management Seite  4

2.1.3  Operatives Management Seite  4

2.2  Aufgaben und Organisationsstrukturen eines  

Instituts  für Pathologie Seite  4

2.3  Analyse typischer Planungs- und Management-  

systeme  in einem Institut für Pathologie Seite  6

2.4  Die normativen, strategischen und operativen  

F  ührungsebenen in einem Institut für Pathologie Seite  7

3.  Klassifikation typischer Planungs- und Management-  

Systeme  eines Instituts für Pathologie anhand des  

St.  Galler Denkmodells Seite  9

3.1  Umweltsphären eines Instituts für Pathologie Seite  9

3.2  Anspruchsgruppen eines Instituts für Pathologie Seite  12

3.3  Interaktionsthemen eines Instituts für Pathologie Seite  14

3.4  Ordnungsmomente eines Instituts für Pathologie Seite  14

3.5  Prozesse und Entwicklungsmodi eines Instituts  

f  ür Pathologie Seite  15

4.  Qualitätsmanagement und integriertes Management in  

medizinisch  -diagnostischen Versorgungseinrichtungen:  

Notwendigkeit  , Möglichkeiten und Grenzen Seite  18

5.  Zusammenfassung Seite  22

6.  Literaturverzeichnis Seite  23

Abkürzungsverzeichnis

SGMM St. Galler Management-Modell QMS Qualitätsmanagementsystem DIN EN ISO 9001:2008

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisatorische Gliederung eines Instituts für Pathologie. Seite 5

Abb. 2: Die funktions- und bereichsübergreifende Stellung des Qualitätsmanagementsystems innerhalb der funktionalen Gliederung eines Instituts für Pathologie. Seite 7

Abb. 3: Die Diagnoseerstellung als Wertschöpfungskette eines Instituts für Pathologie. Seite 16

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1. Einleitung

Die enorme Breite sowie die immer größer werdende Zahl von Subdisziplinen auf dem Gebiet der Managementlehre brachte über die letzten Jahrzehnte hinweg eine enormen Fülle an Managementmodellen, -konzepten und Führungsinstrumenten hervor. Mit dem Ziel aus den gewonnenen Erkenntnissen einen praxistauglichen, prozessorientierten und ganzheitlichen Ansatz zu generieren, wird seit den sechziger Jahren an der Universität St. Gallen das Konzept eines integrierten Managements erforscht und gelehrt. Bei kontinuierlich gestiegenen und zukünftig wohl weiterhin steigenden Anforderungen an Manager aller Stufen und Unternehmen ¹ stellt dieses Konzept nicht nur eine Grundlage, sondern eine vielfach erfolgreich umgesetzte Referenz einer modernen Unternehmensführung dar (vgl. z.B. Hauser, P / Brauchlin, E., 2004 ² ).

Auch wenn es lange eher eine Randerscheinung auf ärztlicher Führungsebene war, so nimmt betriebswirtschaftliches Denken und die Anwendung von Managementmodellen, in den letzten Jahren insbesondere die Etablierung eines Qualitätsmanagements, einen immer größer werdenden Stellenwert bei ärztlichen und auch nicht-ärztlichen Führungskräften ein. Bedingt durch strukturelle Veränderungen der Gesellschaft wie z.B. den demografischen Wandel ³ oder den aktuellen bzw. prognostizierten Ärztemangel ⁴ , auf der anderen Seite aber auch durch stetige Reformen des Gesetzgebers, sehen sich viele Leistungserbringer im Gesundheitssystem nicht nur mit einem gestiegenen Wettbewerbsdruck, sondern auch mit dem Zwang zur Etablierung kosteneffektiver Arbeitsprozesse konfrontiert ⁵ . Diese Situation erfordert nun Instrumente, welche im Kontext medizinischer Versorgungseinrichtungen sowohl Diagnosemöglichkeiten als auch Lösungsstrategien bieten, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen im Gesundheitswesen angemessen begegnen zu können.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit erfolgt ein theoretischer Praxistransfer des St. Galler Management-Modells (SGMM) in typischerweise anzutreffende

¹ Vgl. Greenberg-Walt, C. / Robertson, A., 2001

² Vgl. Hauser, P. / Brauchlin, E., 2004

³ Vgl. Warth, A., 2009

⁴ Vgl. Flintrop, J., 2009, S. 397f

⁵ Vgl. Warth, A., 2010

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Strukturen und Arbeitsprozesse in einer medizinisch-diagnostischen Versorgungseinrichtung am Beispiel eines Instituts für Pathologie. Anhand der Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements werden hierbei angewandte Planungs- und Managementsysteme im medizinisch-diagnostischen Sektor dargestellt und deren Möglichkeiten und Grenzen im Vergleich zu einem integrierten Management herausgearbeitet. Da andere medizinisch-diagnostische Versorgungseinrichtungen wie z.B. die Radiologie oder die Labormedizin über vergleichbare Strukturen und Arbeitsprozesse verfügen, ist der in der vorliegenden Arbeit durchgeführte Praxistransfer des SGMM im Wesentlichen auch innerhalb dieser Disziplinen anwendbar.

2. Theoretische Grundlagen und Begriffsdefinitionen

Im folgenden Abschnitt werden die für das Verständnis des Anwendungs- und Diskussionsteils wichtigen Begriffe näher definiert und erläutert. Die Schwerpunkte liegen hierbei bei einer Kurzdarstellung des neuen St. Galler Management-Konzepts nach Professor Johannes Rüegg-Stürm ⁶ sowie einem Überblick über die Aufgaben, die Funktionsbereiche und die strukturelle Gliederung eines typischen Instituts für Pathologie. Abschließend erfolgt eine Charakterisierung der Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements in einem pathologischen Institut.

2.1 Das St. Galler Management-Konzept

Das 1972 von Hans Ulrich und Walter Krieg veröffentliche St. Galler Management-Konzept oder auch St. Galler Management-Modell (SGMM) geht in seinen Wurzeln auf die 1954 von Peter F. Drucker begründete „Praxis des Management“ und des „Management by Objectives“ zurück. Eine anwendungsbezogene Ergänzung des SGMM wurde 1981 von Fredmund Malik veröffentlich, eine Weiterentwicklung 10 Jahre später von Knut Bleicher. Im

⁶ Vgl. Rüegg-Stürm, J., 2003

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Jahr 2002 erschien schließlich das von Johannes Rüegg-Stürm auf aktuelle Entwicklungen hin angepasste „Neue SGMM“, auf welches in der vorliegenden Arbeit Bezug genommen wird. Das SGMM ist ein integrativer Ansatz um Unternehmenspolitik mittels eines ganzheitlichen Management-Konzeptes wahrzunehmen. Es bietet daher einen Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lösung von Managementproblemen. Grundlage des SGMM bildet die Unterscheidung der drei Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Der integrative Ansatz des SGMM betrachtet diese Ebenen jeweils in den Grundkategorien Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi, welche sich auf die zentralen Dimensionen des Managements beziehen ⁷ . Der Begriff Management wird hierbei als „ein System von Aufgaben“ verstanden, „die sich […] als Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen zusammenfassen lassen“ ⁸ .

2.1.1 Normatives Management

Die Ebene des normativen Managements beschreibt die generellen Ziele eines Unternehmens (Prinzipien, Normen, Spielregeln). Die Ziele sind darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Ein zentraler Bezugspunkt stellt dabei die unternehmerische Vision dar. Diese umfasst die ganzheitliche, vorausschauende Vorstellung von Zwecken sowie Wege zur Erreichung dieser Zwecke. Ausgehend von einer Vision wird das normative Management weiter in die Bereiche Unternehmenspolitik (Harmonisierung externer Interessen und interner Ziele), Unternehmensverfassung (zu befolgender Verhaltensrahmen; sogenannter „harter“ Gestaltungsaspekt) und die Unternehmenskultur (sogenannter „weicher“ Gestaltungsaspekt; beeinflusst und unterstützt die Unternehmensverfassung) gegliedert.

⁷ Vgl. Rüegg-Stürm, J., 2003, S. 21f

⁸ Rüegg-Stürm, J., 2003, S. 22

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2.1.2 Strategisches Management

Strategisches Management befasst sich mit dem Ausbau und der Pflege von Erfolgspotentialen, für die Ressourcen aufgewendet werden müssen. Erfolgspotentiale wären z.B. gewonnene Erfahrungen eines Unternehmens mit Märkten, Technologien oder sozialen Strukturen und Prozessen. Sie sind dazu geeignet, zukünftig Vorteile gegenüber Konkurrenten zu erzielen. Im Mittelpunkt strategischer Überlegungen stehen ein strategisches Programm,

Organisationsstrukturen und Managementsysteme zur Umsetzung dieses Programms sowie ein definiertes Problemverhalten, dessen Lösungen erkannter Probleme in strategische Programme umgesetzt und schließlich operativ realisiert werden.

2.1.3 Operatives Management

Operatives Management befasst sich schließlich mit der praktische Umsetzung des normativen und strategischen Managements. Hierbei steht die ökonomische Perspektive der leistungs-, finanz- und informationswirtschaftlichen Prozesse sowie der soziale Aspekt des Mitarbeiterverhaltens im Mittelpunkt.

2.2 Aufgaben und Organisationsstrukturen eines Instituts für Pathologie

Auch heute noch wird das Fach Pathologie in der öffentlichen Wahrnehmung häufig ausschließlich mit der Obduktionstätigkeit verbunden. Auch wenn Obduktionen nach wie vor von Bedeutung sind, ist diese Aufgabe mittlerweile stark in den Hintergrund getreten. Wichtigstes Aufgabenspektrum eines Pathologen ist heutzutage die histologische, immunhistochemische und molekularpathologische, ggf. auch ultrastrukturelle Analyse und Beurteilung von Zell- und Gewebematerial, welches im Rahmen von Operationen und diagnostischen Entnahmen am lebenden Patienten gewonnen wurde. Das