Für Claudia

„Am Anfang gehören alle Gedanken der Liebe. Später gehört dann alle Liebe den Gedanken“.

Albert Einstein

Florian  Trost  I

F  ühren mit Konfliktkompetenz  

Inhaltsverzeichnis  :  

Seite  :  

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis.   V

1  Einführung  

1.1  Der Umgang mit Konflikten.  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit.  1

2  Das Mediationsverfahren.  3

2.1  Ablauf des Verfahrens.  5

2.1.1  Vorgespräch.  6

2.1.2  Phase 1: Eröffnungsphase.  6

2.1.3  Phase 2: Sachverhaltsdarlegung, Positionenermittlung  

Themenfindung.   6

2.1.4  Phase 3: Interessenklärung, Ziele und Bedürfnisse.  7

2.1.5  Phase 4: Lösungsphase.  8

2.1.6  Phase 5: Abschlussvereinbarung.  9

2.2  Schlussüberlegung zum Mediationsverfahren.  10

3  Konflikte.  10

3.1  Intrapersonale und Interpersonale Konflikte.  13

3.2  Endogener und exogener Konflikt.  14

3.3  Latenter und manifester Konflikt.  15

3.4  Verhaltensinduzierter Konflikt.  16

I

II  Florian Trost  

F  ühren mit Konfliktkompetenz  

3.5  Organisationskonflikt/ Strukturinduzierter Konflikt.  18

3.6  Systematik zwischenmenschlicher Spannung.  20

3.7  Konfliktstufen nach Glasl.  22

3.8  Dysfunktionaler und funktionaler Konflikt - der positive Konflikt ?  25

4  Positive Aspekte von Konflikten.  26

5  Grundsätze des erfolgreichen Wandels aus Unternehmensführungssicht.  30

5.1  Konsens.  31

5.2  Betroffenen zu Beteiligten machen.  31

5.3  Verpflichtungen.  31

5.4  Anreize.  32

5.5  Gruppenwandel und Kooperation.  32

5.6  Projektmanagement und -Controlling.  32

5.7  Wandelzyklus.  32

5.8  Kommunikation.  32

5.9  Erfolgserlebnisse.  33

5.10  Treiber des Wandels.  33

6  Führung.  34

6.1  Kommunikation.  35

6.2  Motivation.  36

6.2.1  Bedürfnisorientierte Motivation.  39

6.2.2  Prozessorientierte Motivation.  42

6.3  Belohnungsmodelle.  43

6.4  Führungsstiltypologien.  46

II

7 Fazit..........................................................................................................................47

Literaturverzeichnis.............................................................................................................50

III

Führen mit Konfliktkompetenz

Abkürzungsverzeichnis:

A.a.O. …………………………………………………………………………………………………………………Am angegebenen Ort

Abb. …………………………………………………………………………………………………………………..Abbildung

Aufl. …………………………………………………………………………………………………………………..Auflage

Bezügl. ………………………………………………………………………………………………………………bezüglich

Bspw. ………………………………………………………………………………………………………………..beispielsweise

Bzw. …………………………………………………………………………………………………………………..beziehungsweise

Diss. …………………………………………………………………………………………………………………..Dissertation

e.V. ……………………………………………………………………………………………………………………eingetragener Verein

Erw. …………………………………………………………………………………………………………………..erweiterte/r

Etc. …………………………………………………………………………………………………………………….et cetera

f. ………………………………………………………………………………………………………………………..folgende

ff. ……………………………………………………………………………………………………………………….fortfolgende

GWMK……………………………………………. Gesellschaft für Wirtschaftsmediation und Konfliktmanagement

Hrsg. ………………………………………………………………………………………………………………….Herausgeber

Lat. …………………………………………………………………………………………………………………….lateinisch

m.w.N. …………………………………………………………………………………………………………mit weiteren Nachweisen

Rn. ……………………………………………………………………………………………………………………..Randnummer

s.o. …………………………………………………………………………………………………………………….siehe oben

s.u. …………………………………………………………………………………………………………………….siehe unten

S. ……………………………………………………………………………………………………………………….Seite

Sog. …………………………………………………………………………………………………………………..sogenannt/e

Sp. ……………………………………………………………………………………………………………………..Spalte

u.s.w. ………………………………………………………………………………………………………………..und so weiter

Univ. ………………………………………………………………………………………………………………….Universität

Vgl. …………………………………………………………………………………………………………………….Vergleich/e

z.B. …………………………………………………………………………………………………………………….zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis:

Seite:

Abbildung 1: Ursachen für Konflikte in Organisationen…………………………………………………..12

Abbildung 2: Intrapersonaler und interpersonaler Konflikt……………………………………………..13

Abbildung 3: Vergleich von endogenem und exogenem Konflikt…………………………………….14

Abbildung 4: Latent vorhandener und manifestierter Konflikt………………………………………..15

Abbildung 5: Überblick Strukturinduzierter Konflikte…………………………………………….…….….20

Abbildung 6: Eskalationsstufen nach Glasl…………………………………………………………………......24

Abbildung 7: Funktionaler Konflikt und Dysfunktionaler Konflikt…………………………………….25

Abbildung 8: Individuelle und kollektive positive Konfliktauswirkungen …………………………28

Abbildung 9: Ebenen der Führung........................................................................................30

Abbildung 10: Zusammenhang der Führungsbegriffe………………………………………………….......35

Abbildung 11: Führungsaktivität aufgrund des Ist-Zustandes................................................38

Abbildung 12: Maslowsche Bedürfnispyramide…………………………………………………………………40

Abbildung 13: Zwei-Faktoren Theorie....................................................................................41

Abbildung 14: Belohnungsmodell nach Porter/ Lawler……………………………………………………..43

Tabellenverzeichnis:

Seite:

Tabelle 1: Wirkung verhaltensinduzierter Konflikte.......................................................17

Tabelle 2: Konflikte in Organisationen............................................................................18

Tabelle 3: Die Systematik zwischenmenschlicher Spannungen......................................21

V

1 Einführung

1.1 Der Umgang mit Konflikten

„Schwierigkeiten sollten einen antreiben, nicht entmutigen. Der menschliche Geist wächst in

Führungskräfte werden kontinuierlich mit Konflikten konfrontiert. Sie sind integraler Bestandteil jeglichen Zusammenlebens. Menschen mit unterschiedlichen Werten, Zielen und Verhaltensweisen treffen aufeinander. Seien es persönliche Abneigungen gegen Mitarbeiter oder sachliche Zielkonflikte, organisatorische Missstände, Konflikte können Potenziale, Kreativität und Innovationen freisetzen. Sie können Probleme, Fehler und Irrtümer an die Oberfläche bringen, diese sichtbar machen und damit zu Qualitätsverbesserungen führen. Auf der anderen Seite führen Konflikte häufig zu Lähmung, Motivationsverlust, Unproduktivität und Frustration. „Entscheidend ist, dass Konflikte nicht weiter eskalieren. Konstruktive Konfliktbearbeitung dient dazu, dies zu verhindern“. 1

Konfliktlösungskompetenz und Konfliktprävention erleichtern der Führungskraft die Arbeit. Fachkompetenz gibt einer Führungskraft die Fähigkeit, MitarbeiterIn ² inhaltlich gut zu beraten. Hierarchische Macht gibt Ihr die Möglichkeit, Anweisungen zu erteilen, die ausgeführt werden müssen. Jedoch treten auch Führungssituationen auf, in denen weder Ratschläge noch Anweisungen angebracht sind, um Führungserfolg zu erreichen. In diesem Fall werden Kompetenzen gefordert, die zum Finden neuer Lösungen benötigt werden. ³ Strukturiertes Handwerkszeug zur Konfliktlösung in Theorie und Praxis ist die Herausforderung an die Führungskraft, die gefordert wird. 4

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Konflikte sind potenzielle Impulse für Veränderungen und Verbesserungen. Sie werden dann zur Energieressource, wenn die positiven Aspekte in den Vordergrund rücken. Die Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist in hohem Maße gebunden an die Kompetenz jeder Führungskraft, dieses Potenzial für Weiterentwicklung zu nutzen. Konflikte - gelöst oder ungelöst - im beruflichen Alltag spiegeln den Zustand, die Lernfähigkeit und die Innovationskompetenz der Organisation wider. Dabei entscheidend ist, den Konflikt zu verstehen, als Suche der Organisation

¹ Phillip (2002), S. 18

² Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Folgenden nur die männliche Form verwendet. Es ist jedoch immer

sowohl die weibliche als auch die männliche Form gemeint.

³ Vgl. Von Hertel (2008), S. 13

⁴ Vgl. Von Hertel (2008), S. 14

1

Führen mit Konfliktkompetenz

nach besseren Möglichkeiten für das Notwendige, als Aufforderung zur gemeinsamen Reflexion und als Prozess, der seine Lösung bereits im Visier hat.

Die Fähigkeit, einen Konflikt vorwegzunehmen und innerlich auszutragen, gehört zu den menschlichen Qualitäten, die den zivilisatorischen Fortschritt in besonderer Weise fördern. ⁵ „Streit und Konflikte gehören zu unserer Kultur. Insbesondere die kritische Auseinandersetzung mit einer anderen Meinung, zweifelnder, prüfender oder ablehnender Haltung, stellt Grundfeste der demokratischen westlichen Wertegemeinschaft dar. So wie die freie Marktwirtschaft das Individuum in seiner persönlichen Handlungsfreiheit nicht einschränken will, so will die demokratische Streitkultur die Meinungsfreiheit gewährleisten. Streit und Diskurs ist somit Bestandteil unserer freiheitlichen Meinungsbildung. Die freiheitliche Konflikt- und Streitkultur, beginnt auf individueller Basis im Unternehmen zwischen Beschäftigten und erstreckt sich bis hin zu Interessenvertretungen durch Parteien auf politischer Basis. Meinungsbildung ist Streitkultur. Meinungsbildung ist Diskussion. Moral und Sitte entwickelt sich durch kritische Auseinandersetzung mit meinungsbildenden Prozessen. Fortschritt entwickelt sich durch konstruktive Konfliktlösung. Die Tatsache, diese Konfliktkultur als notwendig anzuerkennen und zu akzeptieren (…) stellt eine wichtige Grundvoraussetzung für Fortschritt dar. Erst durch die konstruktive und selbstkritische Auseinandersetzung mit dem Konflikt wird dieser in einen Lösungsprozess transformiert. Ein belastendes, blockierendes, demotivierendes Problem wird als solches erkannt, und die Offenheit zur Problemlösung kann hieraus direkt kausal resultieren“ ⁶ .

Auf diesem Gedankengang soll die Arbeit aufbauen. Es wird versucht, Führungskompetenzen herauszuarbeiten, die der Führungskraft ein Handwerkszeug an die Hand geben, um vorbereitet in Konfliktsituationen agieren zu können. Dabei richtet sich die Arbeit an Führungskräfte mit Personalverantwortung und hat zum Ziel, die entsprechend notwendigen Kompetenzen in der Konfliktbewältigung aufzubauen bzw. weiter zu entwickeln.

Dazu wird vorerst auf die Mediation eingegangen und die einzelnen Phasen zum besseren Verständnis umfangreich in Zusammenhang gestellt. Danach werden die Eigenschaften und Erscheinungsformen von Konflikten dargelegt. Aufgrund der Relevanz zum Verständnis über die Abläufe von Änderungsprozessen in Unternehmungen wird auf den Wandel in Unternehmungen eingegangen. Nach einer Darstellung der Grundlagen der Personalführung wird im Anschluss herausgearbeitet, in wie weit Analogien kooperativer Führung als Führungsstil mit Mediationskompetenz im Führungsalltag auftreten.

⁵ Von Hertel (2008), S. 16

⁶ Trost (2008), S. 12 f.

2

2 Das Mediationsverfahren

Die Mediation ist ein Konfliktbewältigungswerkzeug, welches unter Einschaltung eines unparteiischen Dritten, die Parteien in Ihrem Lösungsprozess unterstützt. Prämisse ist jedoch, dass dieser keinerlei Lösungsvorschläge macht, daher auch über keinerlei Entscheidungskompetenz verfügt.

Das Mediationsverfahren kann in weiterem Sinne mit einer Vermittlung, oder einem Ausgleich zwischen den Parteien verglichen werden. Dabei handelt es sich bei der Mediation (lat. „Vermittlung“) um ein strukturiertes Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Es handelt sich um ein freiwilliges Verfahren, wobei es wichtig, ist den Konfliktparteien -Medianten genannt - dies nahe zu bringen. Eine dritte unparteiische Person (Mediator) unterstützt und befähigt sie zu einer einvernehmlichen Vereinbarung, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Es existiert eine Vielzahl von Definitionen. ⁷ Der Begriff des Mediators ist rechtlich nicht geschützt. So stellt sich die Frage, welches die zentralen Elemente der Mediation sind. Eine Definition vertritt die Auffassung, dass Mediation dann aus einem Vermittlungsverfahren entsteht, wenn der Vermittler neutral ist, die Beteiligten der Lösung zuführt und ihnen behilflich ist, die Lösung aber nicht vorgibt, sondern die Beteiligten die Lösung selbst erarbeiten müssen. ⁸ Eine andere Definition sagt, Mediation sei ein von neutralen Dritten moderiertes Konfliktlösungsverfahren, dessen charakteristisches Merkmal ein von den Konfliktparteien gemeinsam erarbeiteter, akzeptierter und vereinbarter Ausgang sei ⁹ . Aufgabe des Mediators sei es, die Beteiligten zur Kanalisation ihrer

Interessen und Bedürfnisse zu befähigen und diese in einen konzeptionellen Rahmen zu überführen. Dieser Rahmen diene den Beteiligten als Basis für eine beiderseitig einvernehmliche Lösung. Auch hier wirkt der Mediator als neutraler, moderierender Verhandlungsteilnehmer, der keinerlei Partei ergreift.

¹⁰ , die Mediation als eine Methode, mit Ebenso formuliert die Definition der GWMK e.V., München

der eine dritte neutrale Person zwei oder mehr Personen bei der Streitbeilegung unterstützt. Dabei

⁷ Vgl. von Schlieffen (2008), §1, Rn.16, S. 8, Baruch-Bush/Folger (2005), S. 2; vgl. Breidenbach (1995), S. 4; vgl.

Hehn (1996), S. 17; vgl. Moore (1996), S. 15 ff

⁸ Vgl. Henssler/Koch, (2000), S. 21

⁹ Vgl. Lenz/Mueller (1999), S. 73

¹⁰ Gesellschaft für Wirtschaftsmediation und Konfliktmanagement e.V., München.

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