Inhalt:

A.  Einleitung  1

B.  Die Verhandlung  1

I.  Intuitives Verhandeln  2

II.  Rationales Verhandeln  3

C.  Das Harvard-Konzept.  3

I.  Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln  3

1.  Die Kommunikation der Verhandlungspartner  4

a.  Wie funktioniert Kommunikation  4

  (1) Die Vier Seiten einer Nachricht  5

  (a) Der Sachinhalt (1. Seite)  5

  (b) Die Selbstoffenbarung (2. Seite)  5

  (c) Beziehung im engeren Sinn (3. Seite)  5

  (d) Der Apell (4. Seite)  6

  (2) Verbale und nonverbale Kommunikation  6

  (3) Explizite und implizite Botschaften  6

  (4) Kongruente und inkongruente Nachrichten.  7

b.  Dekodieren - Die Botschaften richtig deuten  7

  (1) Kognitive Dissonanzen - nur das Gewünschte wird gehört.  8

  (2) Das aktive Zuhören - Feedback  8

  (a) Paraphrasieren  9

  (b) Verbalisieren  10

  (c) Fragetechniken  10

c.  Formulierungen  10

  (1) Du-Botschaften.  10

  (2) Ich-Botschaften  11

d.  Zusammenfassung  11

2.  Die Emotionen in einer Verhandlung.  12

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a.  Kann man Emotionen abschalten?  12

b.  Der Nutzen von Emotionen in der Verhandlung  12

  (1) Die Auswirkung positiver Emotionen - „positive Psychologie“  12

  (2) Auswirkung von positiven Emotionen auf die Verhandlung  13

c.  Emotionale Grundbedürfnisse  13

  (1) Wertschätzung - Appreciation.  14

  (2) Verbundenheit - Affiliation  15

  (3) Autonomie - Autonomy.  16

  (4) Status - Status  17

  (5) Rolle - Role.  18

d.  Zusammenfassung  19

II.  Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen.  20

1.  Positionen  20

2.  Interessen.  20

a.  Interessen herausfinden  21

b.  Menschliche Grundbedürfnisse  21

c.  Der Umgang mit Interessen.  21

III.  Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil  

entwickeln.   22

1.  Trennung von Ideenfindung und Beurteilung  22

2.  Kreativitätstechniken - „Den Kuchen vergrößern“  23

IV.  Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen.  23

V.  Best Alternative to Negotiated Agreement - BATNA.  24

D.  Kritiken zum Harvard-Konzept.  25

I.  Unsachgemäße Generalisierung von Problemen.  25

II.  Das Harvard-Konzept als Nullsummenspiel  26

III.  Das Harvard-Konzept und Verhandlungsmacht.  26

E.  Stellungnahme  27

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A. Einleitung

Das Harvard-Konzept ist eine Verhandlungsmethode, die von Roger Fisher und William Ury an der Harvard Law School im Rahmen des Harvard Negotiation Project entwickelt wurde und durch das gleichnamige Buch weite Verbreitung erfahren hat. Bereits zwei Jahre nach seiner Veröffentlichung im Jahr 1981 war das Harvard-Konzept in zehn Sprachen erhältlich und wurde schon eine Viertelmillionen Mal verkauft ¹ . Auch in der heutigen Zeit ist es mit über 2 Millionen verkauften Exemplaren eines der erfolgreichsten Verhandlungsbücher aller Zeiten.

In § 779 BGB ist der Vergleich zweier Parteien als beiderseitiges Nachgeben definiert. Die Methode des Harvard-Konzepts verfolgt im Gegensatz dazu, getreu dem englischen Titel des Buches Getting to Yes: without giving in, das Ziel, neue Lösungsmöglichkeiten zu schaffen, die für beide Parteien vorteilhaft sind (Win-Win-Situation), so dass keine der Parteien nachgeben muss. Als Grundsatz dient dabei das sachbezogene Verhandeln (principled negotiation), um mit diesem, alle Anstrengungen der Parteien auf das Finden neuer Lösungen zu konzentrieren.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Methode des Harvard-Konzepts, unter Einbeziehung der 2005 erschienenen Erweiterung Beyond Reasons - Erfolgreicher verhandeln mit Gefühl und Verstand ² , darzustellen, die dahinterstehenden wissenschaftlichen Erkenntnisse, mit besonderem Augenmerk auf Psychologie und die Kommunikationsforschung, aufzuzeigen und die Methode kritisch zu hinterfragen.

B. Die Verhandlung

Verhandlung ist wechselseitige Kommunikation, mit dem Ziel, Gewünschtes von einem Verhandlungspartner zu bekommen bzw. eine gewaltfreie Lösung für sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen zu finden. ³ Dabei verwenden wir bestimmte Verhandlungsstrategien, die uns helfen sollen, Verhandlungen erfolgreich zu führen und unser Gewolltes zu bekommen. Es lassen sich grundsätzlich folgende zwei Verhandlungsformen unterscheiden: das intuitive und das rationale Verhandeln ⁴ .

¹  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 12. 

²  Fisher/Shapiro, Erfolgreicher verhandeln mit Gefühl und Verstand, Frankfurt am Main, 2007. 

³  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard Konzept, S. 19. 

⁴  Haft in Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, § 8 Rn. 1ff, und Rn. 12ff. 

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I. Intuitives Verhandeln

Das Intuitive Verhandeln, ist die wohl meist gebrauchte Verhandlungsform. Man setzt sie vor allem bei den alltäglichen Verhandlungen ein. Dabei reagieren wir intuitiv und in unreflektierter Form auf Situationen ⁵ . Beispiel dafür ist das Feilschen auf einem Basar, die Positionen der Parteien liegen hier zumindest bezüglich des Kaufpreises in der Regel weit auseinander. Nun folgt durch den Austausch von Vorschlägen und möglichst kleinen Zugeständnissen eine langandauernde Verhandlung, im Rahmen derer immer wieder Positionen eingenommen, verteidigt und wieder aufgegeben werden, bis man sich schließlich auf einen Preis einigt oder verärgert die Verhandlung abbricht. Der zu Stande gekommene Preis hängt in der Regel dann auch mehr von Verhandlungsgeschick, Manipulationsfähigkeit bzw. Hartnäckigkeit einer Partei ab, als von objektiven wertbildenden Kriterien. Ein klarer Vorteil dieser Methode ist, dass erfahrungsgemäß jeder Mensch sie beherrscht und somit zum Verhandeln fähig ist ⁶ . Des Weiteren ist sie wenig komplex, so dass komplexe Sachverhalte auf einfache Positionen reduziert werden können ⁷ .

Damit deuten sich auch schon die Nachteile dieses Verhandlungsstils an. Durch die mangelnde Komplexität werden Konflikte nicht tiefgründig erforscht. Die Parteien ziehen nur ihre beiden Positionen als Lösungen in Betracht. Andere Lösungsmöglichkeiten werden nicht gesehen, obwohl diese oftmals vorteilhafter wären. Die Parteien nähern sich dabei durch die möglichst geringen Zugeständnisse nur langsam an, so dass das Feilschen um Positionen mit einem hohen Zeitaufwand verbunden ist, was diese Methode ineffektiv werden lässt. Der intuitive Verhandlungsstil kann auch, durch die Identifikation mit der eigenen Position, rasch zu Macht- bzw. Willenskämpfen führen, was zu einer Konfliktverhärtung führt, wodurch die persönlichen Beziehungen der Verhandlungsparteien erheblichen Schaden nehmen können ⁸ . Weiterhin begünstigt diese Art der Verhandlung die Anwendung von

Manipulationstechniken ⁹ . Gutes Beispiel dafür ist das sogenannt Anchoring, dabei macht man sich die Erkenntnis zu nutze, dass Menschen bei numerischen Urteilen, wie z.B. dem Kaufpreis, dazu neigen, wenn sie zuvor eine beliebige Zahl als Anhaltspunkt bekommen

⁵  Haft in Haft/Schlieffen, Handbuch Mediation, § 8 Rn. 3. 

⁶  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 205. 

⁷ Vgl. Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 28 und S. 204, allerdings wird hier eher ein Problem in der  mangelnden Komplexität des intuitiven Verhandelns gesehen. 

⁸  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 29. 

⁹  Haft, in: Haft/Schliefen, Handbuch Mediation, § 8 Rn. 8; Montada/Kals, Mediation, S. 23f.  2 

haben (z.B. durch den Vorschlag einer Partei), ihr Urteil an diese Zahl angleichen ¹⁰ . Die Anwendung solcher Techniken und das Beschränken auf einen Willenskampf führen dazu, dass aus intuitiv geführten Verhandlungen oftmals unsachgemäße Lösungen resultieren, die für zumindest eine Partei unbefriedigend sind.

II. Rationales Verhandeln

Dem intuitiven Verhandeln steht das rationale Verhandeln gegenüber, hierbei geht es darum, durch interdisziplinäre Kenntnisse, besonders der Konflikt-, Kommunikation- und Verhandlungsforschung, befähigt zu werden, die Hindernisse, die einer Einigung im Weg stehen zu erkennen, sachgemäß einzuordnen und entsprechend darauf zu reagieren ¹¹ . Dem rationalen Verhandeln entspricht das sachgerechte Verhandeln, das dem Harvard-Konzept zu Grunde liegt.

C. Das Harvard-Konzept

Ziel des Harvard-Konzeptes ist es, eine Verhandlungsstrategie zu schaffen, die effektiv ist und zu vernünftigen Übereinkünften führt, ohne dass dabei die persönlichen Beziehungen der Parteien gefährdet werden ¹² . Dabei geht man davon aus, dass das beste Ergebnis einer Verhandlung erzielt wird, wenn die Verhandlungspartner die Interessen des jeweils anderen verstehen und gemeinsam eine Lösung erarbeiten, die die Interessen aller Beteiligten so weit wie möglich beinhaltet ¹³ . Um dies zu erreichen werden folgende vier Grundregeln vorgeschlagen ¹⁴ : 1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln, 2. Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen, 3. Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln, 4. Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen.

I. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

Verhandlungspartner sind in erster Linie Menschen, die durch ihre Gefühle geleitet werden, welche wiederum stark vom persönlichen Wertesystem, dem kulturellen Hintergrund, Traditionen und Überzeugungen abhängen ¹⁵ . Jedoch haben die Verhandlungspartner zwei

¹⁰  Siehe dazu Tversky/Kahneman, Judgment under uncertainty: heuristics and biases, Science, 1974, 185, S.  1124ff. 

¹¹  Haft, in: Haft/Schliefen, Handbuch Mediation, § 8 Rn. 12f. 

¹²  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 26. 

¹³  Fischer/Shapiro, Erfolgreich Verhandeln mit Gefühl und Verstand, S. 8. 

¹⁴  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 34. 

¹⁵  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 45.  3 

grundlegende gemeinsame Interessen, zum einen das Erzielen einer sachlichen Einigung und zum anderen, dass die persönlichen Beziehungen darunter nicht leiden ¹⁶ . Dies zeigt, dass es stets eine menschliche und eine sachliche Seite in der Verhandlung gibt. Auf beiden Seiten können Probleme auftreten. Dabei kommt es häufig zu einer Vermengung der Problemebenen, so dass von zwischenmenschlichen Differenzen auf sachliche geschlossen wird und umgekehrt. Um dies zu verhindern, lautet die erste Grundregel des Harvard-Konzepts Menschen und Probleme getrennt zu behandeln. Zur näheren Erläuterung soll im Folgenden auf den Vorgang des Verhandelns, sprich die Kommunikation der Parteien und die Beweggründe, denen sie in einer Verhandlung unterliegen, eingegangen werden.

1. Die Kommunikation der Verhandlungspartner

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ lautet das erste Axiom von Watzlawick ¹⁷ , damit ist gemeint, dass jedes gezeigte zwischenmenschliche Verhalten (auch das Schweigen) eine Erklärung beinhaltet und mithin etwas dadurch kommuniziert wird. Oftmals kommt der Erklärungsinhalt beim Gegenüber nicht oder nur verfremdet an. Es kommt zu Missverständnissen und Fehlern in der Kommunikation.

a. Wie funktioniert Kommunikation

Grundlegend lässt sich sagen, dass Kommunikation immer zwischen einem Sender und einem Empfänger stattfindet ¹⁸ . Der Sender übermittelt dabei eine Nachricht an den Empfänger. Der Sender möchte beispielsweise seine Gedanken seinem Gegenüber mitteilen. Dazu muss er diese mit vernehmbaren Zeichen, meist durch Sprache, kodieren, um sie mit deren Hilfe an den Empfänger zu übermitteln. Er kann allerdings nicht die Bedeutung, die er mit den Zeichen verbindet, mitkommunizieren. Vielmehr muss er darauf vertrauen, dass der Empfänger die Nachricht korrekt dekodiert. Die Dekodierung hängt jedoch von der Person des Empfängers und dessen Verständnis der Zeichen ab. So kann es hierbei durch unterschiedliche Erwartungen, Befürchtungen oder Erfahrungen zu erheblichen Missverständnissen kommen. Menschen hören oftmals nur das, was sie hören wollen. Um dies in einer Verhandlung zu vermeiden, lautet der Ratschlag des Harvard-Konzepts: „Niemals die Absichten anderer aus den eigenen Befürchtungen ableiten“ ¹⁹ . Um diesen

¹⁶  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 46. 

¹⁷  Watzlawick/Beavin/Jackson, Menschliche Kommunikation, S. 50ff. 

¹⁸  Montada/Kals, Mediation, S. 195. 

¹⁹  Fischer/Ury/Patton, Das Harvard‐Konzept, S. 52f.  4 

Ratschlag befolgen zu können und so eine Trennung von Sache und Mensch zu erreichen, sind weitere Kenntnisse über den Kommunikationsprozesse notwendig ²⁰ .

(1) Die Vier Seiten einer Nachricht

Kommunikation findet nicht nur auf der reinen Sachebene statt. Vielmehr setzt sie sich aus einem Inhaltsaspekt, der die Sachinformation enthält und einem Beziehungsaspekt zusammen, wobei letztere den ersteren definiert und Hinweise gibt wie dieser zu verstehen ist ²¹ . Den Beziehungsaspekt kann man wiederum in die Bereiche Selbstoffenbarung, Beziehung (im engeren Sinn) und Apell unterteilen ²² . So dass sich danach eine Nachricht aus vier gleichwertigen Seiten zusammensetzt und auch wieder auf vier Ebenen verstanden wird. Schulz von Thun spricht daher von der Nachricht als einem „quadratischem Gebilde“ ²³ .

(a) Der Sachinhalt (1. Seite)

Die erste Seite einer Nachricht vermittelt den Sachinhalt und soll Aufschluss geben, worüber informiert wird ²⁴ .

(b) Die Selbstoffenbarung (2. Seite)

Die Selbstoffenbarungskomponente einer Nachricht enthält Information über die Person des Senders. Eine vermeintlich rein sachliche Nachricht enthält beispielsweise auch Informationen über die Interessen des Senders, oder über dessen Herangehensweise an Probleme. Bei der Selbstoffenbarung geht es folglich darum, was der Sender von sich persönlich kundgibt. Die Selbstoffenbarung umfasst sowohl die bewusste und gewollte Selbstdarstellung, als auch die ungewollte Selbstenthüllung ²⁵ .

(c) Beziehung im engeren Sinn (3. Seite)

Auf der Beziehungsseite einer Nachricht werden Informationen übermittelt, die Aufschluss darüber geben, wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält ²⁶ . Während es bei der Selbstoffenbarungsseite um Ich-Botschaften des Senders geht, kommen bei der Beziehungsseite Wir-Botschaften (Wie stehen Sender und Empfänger zu einander) und Du-

²⁰  Vgl. Montada/Kals, Mediation, S. 195ff. 

²¹  Watzlawick/Beavin/Jackson, Menschliche Kommunikation, S. 56. 

²²  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 13f. 

²³  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 14. 

²⁴  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 26. 

²⁵  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 27. 

²⁶  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 27f.  5 

Botschaften (Was der Sender vom Empfänger hält) zum Einsatz ²⁷ . Damit ist die Person des Empfängers von der Botschaft mit umfasst. Es verwundert daher nicht, dass gerade diese Seite der Nachricht oftmals großes Konfliktpotenzial beinhaltet, denn Empfänger neigen dazu eine Überempfindlichkeit auf dem „Beziehungs-Ohr“ zu entwickeln ²⁸ , was z.B. dazu führen kann, dass sachlich gemeinte Botschaften auf der Beziehungsseite als persönliche Kritik umgedeutet werden.

(d) Der Apell (4. Seite)

Die letzte Seite des Nachrichtenquadrats ist der Apell. Er bringt zum Ausdruck, wozu der Sender den Empfänger veranlassen möchte ²⁹ . Der Versuch, Einfluss auf den Empfänger zu nehmen, kann dabei sowohl offen, als auch versteckt (Manipulation) erfolgen.

(2) Verbale und nonverbale Kommunikation

Wie schon oben erwähnt, wird durch jede zwischenmenschliche Interaktion, selbst durch Schweigen, etwas kommuniziert. So existiert neben der verbalen Mitteilung auch die nonverbale Kommunikation. Nonverbale Nachrichten können sich beispielsweise aus dem Gesichtsausdruck, Hand- oder Armgesten, Körperhaltungen und Bewegungen, aber auch durch Stimmklang, Lautstärke, Sprechpausen o.ä. ergeben ³⁰ . Nonverbale Kommunikation ist auf allen Seiten einer Nachricht möglich, sie ist der verbalen Kommunikation gleichwertig mit der Ausnahme, dass sie meist keine Sachinformation enthält ³¹ .

(3) Explizite und implizite Botschaften

Botschaften können in Mitteilungen explizit enthalten sein, wie beispielsweise die Aufforderung der Mutter an die Tochter, ihr Zimmer zu putzen. Botschaften können aber auch implizit, ohne dass es direkt gesagt wird, auftreten. Bei dem obigen Beispiel bleibend wäre das z.B. die Feststellung der Mutter, dass das Zimmer dreckig ist. Für implizite Nachrichten wird häufig die nonverbale Kommunikation gewählt ³² . Für den Sender einer Nachricht bieten implizite Botschaften den Vorteil, dass er etwas kommuniziert, ohne darauf festgelegt werden zu können. Er kann sich immer mit einem „Das habe ich nicht gesagt!“ darauf berufen, vom anderen missverstanden worden zu sein und etwas anderes gemeint zu haben. Gerade in

²⁷  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 28. 

²⁸  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 51. 

²⁹  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 29. 

³⁰  Mehrabian, Nonverbal communication, S. 1. 

³¹  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 33. 

³²  Schulz von Thun, Miteinander reden, S. 33.  6