Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG - eine vergleichende Betrachtung -

  Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG  I

INHALTSVERZEICHNIS

1.  EINLEITUNG  1

2.  GRUNDLAGEN ZU UNTERNEHMENSSTRATEGIEN UND  

  STRATEGISCHEM MANAGEMENT  3

2.1.  Unternehmensstrategie  3

2.1.1.  Inhalt und Merkmale von Unternehmensstrategien  3

2.1.2.  Abgrenzung zu anderen Strategietypen  5

2.1.3.  Zum Konflikt zwischen Strategie und Ziel  7

2.2.  Strategisches Management  8

2.2.1.  Definition und Aufgaben des strategischen Managements  8

2.2.2.  Abgrenzung zu anderen Ebenen des Managements  10

2.3.  Interdependenzen zwischen Unternehmensstrategie und  

  strategischem Management  11

3.  VERGLEICH VON UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND STRATEGISCHEM  

  MANAGEMENT DER BASF AG UND DER BAYER AG  13

3.1.  Kurzdarstellung der BASF AG  13

3.2.  Kurzdarstellung der Bayer AG  16

3.3.  Vergleich der Unternehmensstrategien der BASF AG  

  und der Bayer AG  19

3.3.1.  Visionen und Ziele  19

3.3.1.1.  Die Vision 2010 und die langfristigen Ziele der BASF AG  19

3.3.1.2.  Das langfristige Zielsystem der Bayer AG  20

3.3.1.3.  Vergleich der Zielsysteme der BASF AG und der Bayer AG  21

3.3.2.  Strategiekonzepte zur Realisierung der Ziele  23

3.3.2.1.  Die Unternehmensstrategie der BASF AG  23

3.3.2.2.  Die Unternehmensstrategie der Bayer AG  24

3.3.2.3.  Vergleich der Unternehmensstrategien der BASF AG und der Bayer AG  25

3.4.  Vergleich ausgewählter Elemente des strategischen  

  Managements der BASF AG und der Bayer AG  27

3.4.1.  Entwicklung der Produktportfolios  27

3.4.1.1.  Die Produktfelder der BASF AG  27

3.4.1.2.  Das Produktportfolio der Bayer AG  29

3.4.1.3.  Vergleich der Portfolioentwicklungen der BASF AG und der Bayer AG  31

  Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG  II

3.4.2.  Umsetzung der Wettbewerbsstrategie  33

3.4.2.1.  Die hybride Wettbewerbsstrategie der BASF AG  33

3.4.2.2.  Die Differenzierungsstrategie der Bayer AG  34

3.4.2.3.  Vergleich der Umsetzung der Wettbewerbsstrategien  

  der BASF AG und der Bayer AG  34

3.4.3.  Umsetzung der Wachstumsziele im Chemiebereich  35

3.4.3.1.  Die Umsetzung der Expansionsvorhaben der BASF AG im Chemiebereich  35

3.4.3.2.  Die Umsetzung der Expansionsvorhaben der Bayer AG im Chemiebereich  36

3.4.3.3.  Vergleich der Umsetzung der Expansionspläne  

  der BASF AG und der Bayer AG  37

3.4.4.  Umweltmanagement  38

3.4.4.1.  Das Umweltmanagement der BASF AG  38

3.4.4.2.  Das Umweltmanagement der Bayer AG  39

3.4.4.3.  Vergleich des Umweltmanagements der BASF AG und der Bayer AG  40

4.  SCHLUSSBETRACHTUNG  41

  QUELLENVERZEICHNIS  44

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 1

1. EINLEITUNG

Nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges beschlossen die alliierten Siegermächte, Deutschland jede Fähigkeit zu nehmen, jemals wieder einen Angriffskrieg führen zu können. In diesem Rahmen wurden unter anderem die deutschen Großkonzerne zerschlagen, die im Dritten Reich mit ihren Produktionen den Krieg maßgeblich unterstützt hatten. Hierzu zählte auch die I. G. Farben AG. Ihre Zerschlagung führte zur Wiederexistenz der Unternehmen BASF AG, Bayer AG und Hoechst AG. Alle drei waren Großkonzerne der pharmazeutisch-chemischen Industrie. Das parallele Engagement sowohl im Pharma- als auch im Chemiesektor hatte den Vorteil der Risikodiversifikation. Die stark schwankenden Ergebnisse des relativ konjunktur- und ölpreisabhängigen Chemiegeschäftes wurden durch die Erträge des relativ konjunkturrobusten Pharmageschäftes geglättet ¹ . Im Laufe der Zeit wurde die Diversifikation dann unpopulär und die Besinnung auf Kernkompetenzen war gefragt. Es herrschte ein Trend zur Separierung von Pharma- und Chemieaktivitäten vor, dem sich auch die deutschen Großkonzerne nicht entziehen konnten ² . Während Hoechst sich ganz dem Pharmageschäft zuwandte, verkaufte BASF Ende 2000 sein erst 1993 zum Kerngeschäft erklärtes Pharmageschäft ³ an den U.S.-Anbieter Abbott Laboratories ⁴ . Als Begründung hierfür wurde angegeben, daß das Pharmageschäft von BASF, das durch die Knoll AG betrieben wurde, im Weltmaßstab zu klein sei, um sich im Wettbewerb gegen die internationale Konkurrenz zu behaupten ⁵ .

Die Bayer AG dagegen behielt ihre diversifizierte Struktur aus Pharma- und Chemiekonzern bei und konnte insbesondere in den letzten Jahren sehr gute Geschäftszahlen vorweisen. Bayer setzte dabei bewußt auf die diversifizierte Struktur und wähnte seine Kernkompetenzen sowohl im Chemie- als auch im Pharmabereich ⁶ .

¹ Vgl. B. Koch, Im Bayer-Konzern sind jetzt Strategen gefragt, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 185, 11.08.2001, S. 22.

² Vgl. S. Hofmann, Abbott will Ruder bei BASF Pharma übernehmen, in: Handelsblatt, Nr. 243, 15.12.2000, S. 15.

³ Vgl. H. Neukirchen, Schlechte Figur, in: Manager Magazin, 01/00, 2000, S. 1.

⁴ Vgl. o.V., BASF-Pharma geht für 6,9 Milliarden Dollar an Abbott, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 293, 16.12.2000, S. 20.

⁵ Vgl. o.V., BASF will Erlös aus Pharma-Verkauf aktiv nutzen, in: Börsen-Zeitung, Nr. 244, 16.12.2000, S. 8.

⁶ Vgl. C. Hume, Bayer Stands Firm on Strategy, in: Chemical Week, Nr. 163/15, 2001, S. 35.

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 2

Die Finanzmärkte forderten trotzdem regelmäßig die Aufspaltung des Konzerns, da Bayer eines der letzten Unternehmen seiner Branche war, das sich weigerte, seine diversifizierte Struktur aufzugeben. Damit erschwerte es die Unternehmensbewertung. Die Bayer Aktie wurde deshalb mit einem sogenannten Konglomeratsabschlag von mindestens 25% bestraft ⁷ . Als der Pharmabereich des Bayer-Konzerns dann Mitte 2001 Probleme bekam und seinen bis dahin drittstärksten Umsatzträger Lipobay, der mit mehr als einer Milliarde DM Umsatz pro Jahr als Blockbuster galt, vom Markt nehmen mußte, sahen sich die Kritiker bestätigt ⁸ .

BASF und Bayer sind also vormals zwei relativ ähnliche Unternehmen gewesen, die sich dann im Laufe der Zeit auseinander entwickelt haben. Durch die auftretenden Probleme in der Pharma-Sparte ist es jetzt allerdings gut möglich, daß auch Bayer den BASF-Weg ⁹ beschreitet und sich ganz auf das Chemiegeschäft konzentriert. Ein Interessent für die Pharmasparte ist mit dem britischen Pharmakonzern GlaxoSmithKline bereits vorhanden ¹⁰ .

Im Lichte dieser Entwicklungen interessieren die Unterschiede der

Unternehmensstrategien von BASF und Bayer. Hierzu sollen vor allem die verfolgten Zielsysteme der beiden Konzerne sowie der Weg, auf dem diese verwirklicht werden sollen, untersucht werden. Darüber hinaus soll die Umsetzung der Strategien, also das strategische Management, sowohl unter komparativ-statischem als auch unter dynamischem Aspekt, analysiert werden.

Hierzu werden zunächst in einem theoretischen Teil die Grundlagen von Unternehmensstrategie und strategischem Management erläutert. Insbesondere soll auch auf die Beziehung zwischen ihnen eingegangen werden. Nach einem kurzen Überblick über die Entwicklung und die aktuellen Produktfelder von BASF und Bayer sollen dann die Unternehmensstrategien beider Unternehmen verglichen werden. In dem darauffolgenden Abschnitt werden konkrete Punkte der Umsetzung der Strategien miteinander verglichen. Ein Schwerpunkt wird hierbei die Entwicklung der

⁷ Vgl. O. Gersemann, Zerfetzte Strategie, in: Wirtschaftswoche, Nr. 34, 16.08.2001, S. 38.

⁸ Vgl. K. Smolka, Bayer bleibt ein Gemischtwarenladen, in: Financial Times Deutschland, Nr. 179, 14.09.2001, S. 10.

⁹ Vgl. K. Smolka, Bayer hält an Kontrollmehrheiten fest, in: Financial Times Deutschland, Nr. 79, 24.04.2002, S. 6.

¹⁰ Vgl. o.V., Spekulation um Pharma-Sparte treibt die Bayer-Aktie, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 269, 19.11.2002, S. 14.

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 3

Produktportfolios sein, ein Thema, das, wie aus den vorangestellten Erörterungen hervorgeht, eine besondere Brisanz und Aktualität beinhaltet. Weiterhin sollen die verfolgten Wettbewerbsstrategien sowie Arten und Methoden des Wachstums verglichen werden. Als letzten Punkt wird das Umweltmanagement der beiden Unternehmen analysiert. Die Arbeit endet mit einer resümierenden Zusammenfassung der Ergebnisse.

2. GRUNDLAGEN ZU UNTERNEHMENSSTRATEGIEN UND STRATEGISCHEM MANAGEMENT

2.1. UNTERNEHMENSSTRATEGIE

2.1.1. Inhalt und Merkmale von Unternehmensstrategien

Die Begriffe Strategie und strategisch werden in der Literatur recht uneinheitlich verwendet. Ursprünglich kommt das Wort Strategie aus dem Bereich des Militärischen ¹¹ und steht für die Kunst der Kriegsführung (The Art Of War oder auch The Art Of The General) ¹² . Einzug in die Wirtschaftswissenschaften erhielt der

Strategiebegriff über die Spieltheorie, wo er ab Mitte des 20. Jahrhunderts verwandt wurde ¹³ . Heute ist der Begriff der Strategie, wie KREIKEBAUM es ausdrückt, zum Modewort geworden ¹⁴ und wird inflationär ¹⁵ in diversen Gebieten mit verschiedenen

Bedeutungsinhalten gebraucht. Was ist nun im vorliegenden Kontext unter einer Strategie zu verstehen? BRESSER definiert eine Strategie als ein generelles Aktionsprogramm, das dazu dient, langfristige Wachstums- und Ertragsziele zu verwirklichen ¹⁶ . Ähnlich definiert auch HINTERHUBER eine Strategie als ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines Zieles bzw. Zielbündels ¹⁷ . BRAUNSCHWEIG und

REINHOLD sprechen von Grundsatzentscheidungen zur Erreichung der

¹¹ Vgl. J. Becker, Strategisches Marketing, in: B. Tietz / R. Köhler / J. Zentes, Handwörterbuch des Marketing, 2. Auflage, Stuttgart, 1995, Sp. 2411.

¹² Vgl. P. Dobson / K. Starkey, The Strategic Management Blueprint, Oxford, 1993, S. 2 f.

¹³ Vgl. F. Bea / J. Haas, Strategisches Management, 2. Auflage, Stuttgart, 1997, S. 45.

¹⁴ Vgl. H. Kreikebaum, Strategische Unternehmensplanung, 6. Auflage, Stuttgart / Berlin / Köln, 1997, S. 5.

¹⁵ Vgl. H. Kreikebaum, Strategische Führung, in: A. Kieser / G. Reber / R. Wunderer, Handwörterbuch der Führung, 2. Auflage, Stuttgart, 1995, Sp. 2006.

¹⁶ Vgl. R. Bresser, Unternehmensstrategie, in: R. Bühner, Managementlexikon, München / Wien, 2001, S. 821 f.

¹⁷ Vgl. H. Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, Band I, 6. Auflage, Berlin / New York, 1996, S. 144.

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 4

Unternehmensziele, welche die prinzipielle Richtung des vom Unternehmen eingeschlagenen Weges bestimmen ¹⁸ . Wesentliche Elemente einer Strategie scheinen also nach diesen Definitionen zum einen das zu erreichende Ziel bzw. Zielbündel zu sein und zum anderen ein Konzept oder Plan, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Dies kommt auch in der Definition von KEUPER zum Ausdruck, der eine Strategie als globale Wegbeschreibung definiert, die den Weg zu einem bestimmten Ziel aufzeigt ¹⁹ . Weiterhin ist auch die Langfristigkeit ein wesentliches Merkmal einer Strategie ²⁰ .

Eine Unternehmensstrategie, auch als Corporate Strategy bezeichnet, ist nun eine Strategie, die als Bezugsobjekt im Gegensatz zu anderen Strategietypen ²¹ ein Unternehmen als Ganzes hat ²² . Ausgangspunkt einer solchen Strategie sind von daher die Hauptziele des Unternehmens, die oft als Business Mission bezeichnet werden. Diese unterscheiden sich in eine sehr langfristige Komponente, die oft als Vision ²³ bezeichnet wird, und eine nähere Konkretisierung durch ein Grundsatzprogramm oder sogenannte Unternehmenswerte. Während früher oft allgemeine generelle Ziele wie die langfristige Gewinnmaximierung, die Maximierung des Shareholder Value ²⁴ und die langfristige Existenzsicherung unterstellt wurden, so wird heute die Existenz eigenständiger zu verfolgender Ziele, die als Business Mission formuliert sind, allgemein anerkannt ²⁵ .

Eine Unternehmensstrategie muß also den Weg zu den Zielen des Gesamtunternehmens aufzeigen. Von daher besteht in der Literatur relative Einigkeit darüber, daß der Ausgangspunkt einer Unternehmensstrategie Aussagen über das Portfoliomanagement sind, also Aussagen darüber, welche Produkte das Unternehmen auf welchen Märkten

¹⁸ Vgl. C. Braunschweig / K. Reinhold, Grundlagen des strategischen Management, München / Wien, 2000, S. 79 ebenso A. Al-Ani, Das Neue Strategische Management Strategieemtwicklung in der Post-Reengineering Ära, in: H. Hinterhuber / A. Al-Ani / G. Handlbauer, Das Neue Strategische Management, Wiesbaden, 1996, S. 13.

¹⁹ Vgl. F. Keuper, Strategisches Management, München / Wien, 2001, S. 2.

²⁰ Vgl. H. Kreikebaum, Strategische Unternehmensplanung, a.a.O., S. 19.

²¹ Vgl. hierzu auch Gliederungspunkt 2.1.2.

²² Vgl. W. Staehle, Management, 8. Auflage, München, 1999, S. 603 f.

²³ Vgl. F. Bea / J. Haas, a.a.O., S. 64.

²⁴ Vgl. zum Ziel der Maximierung des Shareholder Value z. B. R. Pike / B. Neale, Corporate Finance And Investment, 3. Auflage, London u.a., 1999, S. 11 f., zur Definition des Shareholder Value z. B. M. Welge / A. Al-Laham, Strategisches Management, 2. Auflage, Wiesbaden, 1999, S. 128 ff.

²⁵ Vgl. K.-W. Hansmann, Industrielles Management, 7. Auflage, München / Wien, 2001, S. 35 f.

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 5

anbietet (sogenannte Produkt-Markt-Kombinationen) ²⁶ . Hiermit wird die generelle Unternehmens bestimmt ²⁷ . Ausrichtung des Weiterhin wird oft die

Ressourcenverteilung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen genannt ²⁸ .

Keine Einigkeit besteht dagegen bei der Frage, ob Aussagen über das Wettbewerbsverhalten Teil der Gesamtunternehmensstrategie sein sollten ²⁹ . Da heutzutage viele Unternehmen sehr stark diversifiziert sind und eine Vielzahl von unterschiedlichen Produkten in unterschiedlichen Märkten anbieten, erscheint dies oft wenig zweckmäßig, da unterschiedliche Märkte unterschiedlichen Regeln folgen und generelle Aussagen auf der Ebene des gesamten Unternehmens oft wenig sinnvoll sind.

Zusammenfassend läßt sich den obigen Ausführungen folgend sagen, daß eine Unternehmensstrategie als langfristiges Konzept zur Erreichung der Unternehmensziele verstanden werden soll, in dem hauptsächlich Fragen des Portfoliomanagements und der Ressourcenverteilung behandelt werden.

Zur weiteren Verdeutlichung werden im Folgenden einige andere Strategietypen von der Unternehmensstrategie abgegrenzt.

2.1.2. Abgrenzung zu anderen Strategietypen

Oben wurde schon darauf hingewiesen, daß Unternehmensstrategien eher selten Aussagen zum Wettbewerbsverhalten eines Unternehmens machen. Dies ist meist Teil der Wettbewerbsstrategie Competitive Strategy). Die Wettbewerbsstrategie beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen im Wettbewerb durch den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile gegen seine Konkurrenten bestehen kann ³⁰ . Unter einem strategischem Wettbewerbsvorteil versteht man dabei nach SIMON eine im Vergleich zu den Wettbewerbern überlegene Leistung, die ein für die Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betrifft, tatsächlich wahrgenommen wird und eine gewisse

²⁶ Vgl. H. Meffert, Marketing-Management, Wiesbaden, 1994, S. 24 ebenso O. Walker / H. Boyd / J.-C. Larréché, Marketing-Strategy, 3. Auflage, London et al., 1999, S. 10 ebenso K. Macharzina, Unternehmensführung, 2. Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 227.

²⁷ Vgl. H. Steinmann / G. Schreyögg, Management, 4. Auflage, Wiesbaden, 1997, S. 151.

²⁸ Vgl. R. Bresser, Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 821 f. ebenso H. Meffert, Marketing, 8. Auflage, Wiesbaden, 1998, S. 223 f.

²⁹ Vgl. zur Abgrenzung der Strategietypen insbesondere Gliederungspunkt 2.1.2.

³⁰ Vgl. H. Steinmann / G. Schreyögg, a.a.O., S. 154.

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 6 Dauerhaftigkeit aufweist ³¹ . Um langfristig am Markt überleben zu können, ist es wichtig, mindestens einen strategischen Wettbewerbsvorteil aufzubauen ³² . Typische Strategien zur Erreichung dieser Wettbewerbsvorteile sind die von PORTER vorgeschlagenen sogenannten generischen Wettbewerbsstrategien der

Kostenführerschaft, der Differenzierung (oft auch Qualitätsführerschaft genannt) und der Konzentration auf Schwerpunkte ³³ . Wie oben schon erwähnt, werden diese Strategien meist nicht für das Gesamtunternehmen, sondern für einzelne Produkte oder Produktgruppen formuliert ³⁴ . Ist allerdings das Produktions- und Absatzprogramm eines Unternehmens relativ homogen, so ist es möglich und in der Praxis durchaus anzutreffen, das die Wettbewerbsstrategie in die Unternehmensstrategie integriert wird.

Als weitere Strategietypen sind Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies) zu nennen, die für eine einzelne Produkt-Markt-Kombination innerhalb des Spielraums der Unternehmensstrategie Konzepte zur Erreichung der spezifischen Ziele setzen. Bei einem diversifizierten Unternehmen, bei dem die Unternehmensstrategie keine Aussage über das Wettbewerbsverhalten macht, enthält die Geschäftsbereichsstrategie üblicherweise auch die Wettbewerbsstrategie für die vorliegende Produkt-Markt-Kombination ³⁵ .

Schließlich gibt es noch die Funktionsbereichsstrategien (Functional Strategies), die auf Ebene einzelner Funktionsbereiche wie zum Beispiel Forschung & Entwicklung, Marketing, Produktion usw. grundsätzliche Maßnahmen zur Erreichung der jeweiligen Ziele setzen ³⁶ . Ein Beispiel hierfür wäre die Allokation der zugewiesenen Ressourcen auf unterschiedliche Zwecke ³⁷ .

Für den Verlauf der weiteren Erörterungen sind die beiden zuletzt genannten Strategietypen jedoch nur von nachrangiger Bedeutung, weshalb auf eine eingehendere Erörterung an dieser Stelle verzichtet wird. Im nächsten Abschnitt soll die Beziehung zwischen Strategie und Ziel näher beleuchtet werden.

³¹ Vgl. H. Simon, Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58. Jahrgang, Heft 4, 1988, S. 464 f.

³² Vgl. ebenda.

³³ Vgl. M. Porter, Wettbewerbsstrategie, 10. Auflage, Frankfurt am Main / New York, 1999, S. 70-78.

³⁴ Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 38-53.

³⁵ Vgl. K. Macharzina, a.a.O., S. 230.

³⁶ Vgl. ebenda.

³⁷ Vgl. O. Walker / H. Boyd / J.-C. Larréché, a.a.O., S. 13.

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 7

2.1.3. Zum Konflikt zwischen Strategie und Ziel

Wie bereits dargelegt, sind die beiden wesentlichen Elemente einer Strategie das verfolgte Ziel und das Konzept zu seiner Erreichung. In der Literatur besteht nun eine gewisse Uneinigkeit über die Frage, ob die Ziele Ausgangspunkt der Strategie und ihrer Formulierung sind, oder ob sie durch die Strategie erst festgelegt werden. Für MACHARZINA erscheint diese Frage gar als eine der umstrittensten Fragen der betriebswirtschaftlichen Strategieforschung ³⁸ . Da dieser Problemkomplex im Rahmen der weiteren Ausführungen als wesentlich erscheint, soll hier näher auf ihn eingegangen werden.

Zunächst einmal kann man der Auffassung sein, daß die Strategie zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele formuliert wird ³⁹ . Hier sind also die Ziele hierarchisch oberhalb der Strategie angesiedelt und sind für die Strategieformulierung als Daten aufzufassen ⁴⁰ . Andererseits gibt es Autoren, die der Ansicht sind, die zu verfolgenden Ziele lassen sich nicht von den Strategien trennen. Die Formulierung einer Unternehmensstrategie umfaßt hier auch die Festlegung der langfristigen Unternehmensziele ⁴¹ .

Nach dem oben abgegrenzten Strategieverständnis paßt die erste Variante hier besser, danach ist die Festlegung der langfristigen Unternehmensziele wie von SCHREYÖGG formuliert der erste Schritt im Prozeß der strategischen Planung ⁴² , die Strategieformulierung hat sich an den gesetzten Zielen auszurichten und formuliert nur ein Konzept zu ihrer Erreichung, nicht aber die Ziele selbst. Die Ziele sind nichtsdestotrotz wie oben definiert elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie, werden jedoch nicht von ihr formuliert, sondern nur im Zusammenhang mit dem Konzept zur Erreichung mit aufgegriffen.

Zum Abschluß dieses Abschnitts bleibt noch anzumerken, daß eine Strategie an sich natürlich nur ein Konzept ist, welches der Umsetzung bedarf. Dies wird von MINTZBERG

³⁸ K. Macharzina, a.a.O., S. 221 f.

³⁹ Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 35.

⁴⁰ Vgl. M. Welge / A. Al-Laham, a.a.O., S. 13-15.

⁴¹ Vgl. W. Staehle, a.a.O., S. 603 f. ebenso H. Hungenberg, Strategisches Management in Unternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden, 2001, S. 7.

⁴² G. Schreyögg, Unternehmensstrategie, Berlin / New York, 1984, S. 88.

Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG 8

wie folgt ausgedrückt: It is important to remember that no-one has ever seen a strategy or touched one; every strategy is an invention, a figment of someones imagination. ⁴³ .

Die Umsetzung der Strategie in die Realität, das sogenannte Making It Happen ⁴⁴ , ist fundamentale Aufgabe des strategischen Managements, das im nächsten Abschnitt behandelt wird.

2.2. STRATEGISCHES MANAGEMENT

2.2.1. Definition und Aufgaben des strategischen Managements

Das strategische Management hat, wie oben schon angedeutet, als Hauptaufgabe die Umsetzung der Unternehmensstrategie ⁴⁵ . Um zu einer präziseren Abgrenzung zu kommen, scheint es zunächst relevant, den Begriff Management zu definieren. KOREIMANN definiert Management als Führung, also die Ausübung von Macht in Form von Dispositionsgewalt ⁴⁶ , ähnlich definiert auch KEUPER Management als Synonym zum Begriff Unternehmensführung ⁴⁷ . K OSCHNICK fügt an, daß Management eine Verknüpfungsaktivität ist, welche den Leistungserstellungsprozeß steuert ⁴⁸ . Eine im Vergleich hierzu eher weite Definition findet sich bei HANSMANN, der unter Management alle Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaktivitäten in einem Unternehmen versteht ⁴⁹ . Der wesentliche Bestandteil des Managements scheint nach diesen Definitionen die Steuerung und Koordination von arbeitsteilig erbrachten Leistungen zu sein, die mit einer gewissen Entscheidungsbefungnis und Dispositionsfreiheit verbunden ist ⁵⁰ .

⁴³ H. Mintzberg, The Strategic Concept I: Five Ps for Strategy, in: California Management Review, Vol. 30, Nr. 1, 1987, S. 16.

⁴⁴ Vgl. P. Dobson / K. Starkey, a.a.O., S. 3.

⁴⁵ Vgl. R. Bresser, Strategisches Management, in: R. Bühner, Managementlexikon, München / Wien, 2001, S. 727.

⁴⁶ Vgl. D. Koreimann, Management, 7. Auflage, München / Wien, 1999, S. 12. ebenso G. Ebert, Unternehmensführung, in: o.V., Management Enzyklopädie, Band 9, 2. Auflage, Landsberg, 1985, S. 344.

⁴⁷ Vgl. F. Keuper, a.a.O., S. 1.

⁴⁸ Vgl. W. Koschnick, Management Enzyklopädisches Lexikon, Berlin / New York, 1996, S. 357.

⁴⁹ Vgl. K.-W. Hansmann, a.a.O., S. 23.

⁵⁰ Vgl. H. Hungenberg, a.a.O., S. 17.