Inhaltsverzeichnis ii

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  iv

Abbildungsverzeichnis   vi

Tabellenverzeichnis.   vii

1  Einleitung.  1

2  Corporate Governance-Grundlagen und China.  3

2.1.  Begriffsklärung  3

2.2.  Eigenschaften guter Corporate Governance  6

2.3.  Makroökonomische Bedeutung der Corporate-Governance  10

2.4.  Modelle der Corporate Governance.  12

2.4.1.  Das dualistische Modell.  13

2.4.2.  Das monistische Modell.  15

2.4.3.  Globale Entwicklung der Grundmodelle  16

2.5.  China.  21

2.5.1.  Wirtschaftsgeschichte von 1949 bis heute.  21

2.5.2.  Das politische System  24

3  Corporate Governance in China  27

3.1.  Entwicklung der Corporate Governance.  27

3.2.  Das chinesische Corporate Governance-System  34

3.2.1.  Organisation der chinesischen Kapitalgesellschaft.  35

3.2.2.  Der chinesische Kapitalmarkt und die CSRC.  37

3.2.3.  Institutionelle Investoren  39

3.3.  Der chinesische Corporate Governance-Kodex.  41

3.4.  Probleme der Corporate Governance in China  43

3.4.1.  Schwache interne Corporate Governance.  44

3.4.2.  Nicht handelbare Aktien und konzentrierter Anteilsbesitz.  46

3.4.3.  Unterentwickelter Markt für Unternehmenskontrolle  49

3.4.4.  Unterentwickeltes Rechtssystem  51

3.5.  Historisch gewachsene Hindernisse.  53

3.5.1.  Konfuzianismus  53

3.5.2.  Guanxi.  55

4  Empirische Analyse der Corporate Governance in China  60

4.1.  Analyseziel.  60

4.2.  Untersuchungsmethodik  60

4.3.  Datenquellen und -erhebung.  63

4.4.  Deskriptive Statistik.  64

4.4.1.  Generelle Ergebnisse  64

Inhaltsverzeichnis iii

4.4.2.  Detaillierte Ergebnisse.  68

4.5.  Analyse nach Branchen  72

4.6.  Fazit und Grenzen der Analyse.  74

5  Fazit und Ausblick.  76

Anhang.   viii

A  Kriterienkatalog  viii

B  Begründung der Nichtanwendung von Kriterien des Corporate Governance  

Kodex  von Lu/ Zhong/ Kong.  xii

C  Quellen der Fragen des Kriterienkatalogs  xvi

D  Auswertungstabellen.  xix

E  Aktionärsstruktur (Stand: 31.12.2008)  xxiii

Literaturverzeichnis   xxvi

Abkürzungsverzeichnis iv

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz ASBE Basic Accounting Standards for Business Enterprises ASX Australian Stock Exchange B2G Business-to-Government BIP Bruttoinlandsprodukt BoD Board of Directors BoS Board of Supervisors CEO Chief Executive Officer CCGK Chinesischer Corporate Governance Kodex CSRC China Securities Regulatory Commission DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex GesG Gesellschaftsgesetz HKD Hongkong-Dollar i.a.A. in Anlehnung an i.d.R. in der Regel IFRS International Financial Reporting Standards ISA International Standards on Auditing i.V.m. in Verbindung mit KPCh Kommunistische Partei Chinas M&A Mergers & Acquisitions No. Number NVK Nationaler Volkskongress OECD Organisation for Economic Cooperation and Development PBC The People’s Bank of China QFII-B Bestimmungen für Qualified Foreign Institutional Investors RMB Renminbi SASAC State-owned Assets Supervision and Administration Commission SCSC State Council Securities Commission SEC Securities and Exchange Commission SHM Shareholders’ Meeting SOE State-owned Enterprise

Abkürzungsverzeichnis v

SOX Sarbanes-Oxley-Act Tab. Tabelle TVE Township and Village Enterprises US-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles Vol. Volume WTO World Trade Organization ZK Zentralkomitee

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Dualistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989), S. 45.  

Abb.  2: Monistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989), S. 47.  

Abb.  3: Das Machtmonopol der Partei im politischen System Chinas (Eigene  

Darstellung  )  

Abb.  4: Organisationsform chinesischer AGs, i.A.a. Pißler, K.B. (2002), S. 5.  

Abb.  5: Anteil handelbarer Aktien an der Gesamtmarktkapitalisierung in China, i.A.a.  

Ahn  , J./ Cogman, D. (2007), S. 19.  

Abb.  6: Pyramidenförmige Eigentumsstruktur, i.A.a. Bender, R./ Ward, K. (2008),  

98........................................................................................................................   

Abb.  7: Boxplot der Verteilung und Struktur der Scoringwerte.  

Abb.  8: Linksschiefe Verteilung der Scoringwerte.  

Abb.  9: Erreichte Punktzahl pro Kategorie in  

Abb.  10: Anteil der Unternehmen nach Punkterreichungsgrad je Kategorie.  

Abb.  11: Erreichte Punktzahl je Branche in  

Abb  12: Erreichte Punktzahl der Branchen je Kategorie in  

Tabellenverzeichnis vii

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Konvergenz von Trennungs- und Boardmodell. ................................................ 19 Tab. 2: Anzahl der Unternehmen je Branche. ................................................................ 61 Tab. 3: Ranking der Unternehmen.................................................................................. 65

Einleitung 1

1 Einleitung

,

(„Egal, ob die Katze schwarz oder weiß ist, Hauptsache sie fängt Mäuse.“)

Mit diesem berühmten Zitat des Vaters der chinesischen Wirtschaftsreform Deng Xiaoping wurde der Grundstein der heutigen ökonomischen Entwicklung Chinas gelegt. ¹ Nach Jahren der militärischen Unterlegenheit, zahlreichen Hungersnöten und einer sich am Boden befindenden Wirtschaft, strebte das Land nach einer Loslösung von der zentral gesteuerten Plan- zu Gunsten einer dezentralisierten Marktwirtschaft. Seit dem Reformbeginn 1978 erfuhr die Volksrepublik einen rapiden wirtschaftlichen als auch strukturellen Wandel. Mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum des BIP von 9,5% konnte das Land im Jahr 2007 zur drittgrößten Volkswirtschaft nach den USA und Japan aufsteigen. 2

Mit dem Beitritt zur World Trade Organization (WTO) 2001 wurde China integrativer Bestandteil der Weltwirtschaft und dazu angehalten, die eigenen Wirtschaftsstrukturen an internationalen Standards auszurichten. Auch die zu Beginn des 21. Jh. aufgedeckten inländischen Finanzskandale beschleunigten die Ausarbeitung von Reformen und Gesetzen für eine bessere Unternehmensführung und -kontrolle. Strukturelle Probleme, wie der hohe Anteil staatseigener Betriebe, die überkonzentrierte Eigentümerstruktur gelisteter Unternehmen, der unterentwickelte Kapitalmarkt, die Schwächen in den internen Leitungs- und Kontrollorganen sowie das schwache rechtliche und regulatorische Rahmenwerk bedeuten langfristig eine Gefahr für die wirtschaftliche Entwicklung. Die einzigartigen Wechselwirkungen zwischen historisch-chinesischem Erbe, sozialistischem System und marktorientierter Modernisierung stellen das bevölkerungsreichste Land der Erde vor Herausforderungen. Corporate Governance-Praktiken gehören zu den zentralen Voraussetzungen für die Verbesserung wirtschaftlicher Effizienz und nachhaltigem Wachstum bzw. das Vertrauen von Investoren. ³ Das Thema „Corporate Governance“ rückte mit der

¹ Vgl. Franz, U. (2008).

² Vgl. National Bureau of Statistics of the People’s Republic of China.

³ Vgl. OECD (2004), S. 11.

Einleitung 2

Übernahmewelle in den 1980er Jahren, der Deregulierung und Globalisierung der Kapitalmärkte, der Ostasienkrise von 1998 sowie den Unternehmensskandalen in den USA (z.B. Enron, Worldcom) zu Beginn des 21. Jh. in den Blickpunkt der Öffentlichkeit. ⁴ Als Reaktion darauf entwickelten viele Staaten eigene Gesetze bzw. sog. Corporate Governance-Kodizes, um Unternehmen Leitlinien zur Verbesserung der Unternehmensführung und -überwachung an die Hand zu geben. Beispielhaft sind neben dem „Sarbanes-Oxley-Act 2002“ (SOX) der „Deutsche Corporate Governance Kodex“ (DCGK) und der „Swiss Code of Corporate Governance“ zu nennen. Auch die chinesische Regierung erkannte, dass die Überarbeitung des Coporate Governance-Systems im eigenen Land in mikro- und makroökonomischer Hinsicht notwendig ist, um im globalen Wettbewerb zu bestehen, langfristiges Wachstum sicherzustellen und ein sicheres Umfeld für Investoren zu gewährleisten. Bis heute erließ sie eine Vielzahl an Gesetzen und Bestimmungen. Der „Standard der Corporate Governance zugelassener Gesellschaften“ (CCGK) wurde 2001 herausgegeben.

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der derzeitigen Situation der Unternehmensführung und -kontrolle in China auseinander. Für das Verständnis der Begrifflichkeit „Corporate Governance“ leitet das zweite Kapitel eine umfassende Definition ab und nennt die Eigenschaften guter Corporate Governance sowie ihre makroökonomische Bedeutung, um im Anschluss daran die Grundmodelle und ihre globale Entwicklung darzustellen. Das Ende des Kapitels befasst sich mit der noch jungen Wirtschaftsgeschichte der Volksrepublik und skizziert die Grundzüge ihres politischen Systems. Neben der Entstehung der chinesischen Corporate Governance wird im vierten Kapitel auch auf deren konkrete Ausgestaltung eingegangen. Wobei die interne Organisation der Unternehmen, der Kapitalmarkt, institutionelle Investoren und die Inhalte des CCGK nähere Betrachtung finden. Das Kapitel schließt mit der Darstellung aktueller Corporate Governance-Probleme chinesischer

Aktiengesellschaften und verweist auf die historisch gewachsenen Hindernisse, die einer guten Corporate Governance im Wege stehen können. Zur Feststellung des Status Quo und potenzieller Ansatzpunkte zur Verbesserung der Corporate Governance chinesischer Unternehmen, stellt das fünfte Kapitel die Ergebnisse einer empirischen Analyse der 50 größten börsennotierten Unternehmen des chinesischen Festlandes dar. Die Arbeit endet mit einem Fazit und zeigt mögliche Implikationen auf.

⁴ Vgl. Strebel, I. (2008), S. 31.

Corporate Governance-Grundlagen und China 3

2 Corporate Governance-Grundlagen und China

Dieses Kapitel vermittelt ein klares Verständnis über die häufig nicht einheitlich verwendete Begrifflichkeit „Corporate Governance“ und grenzt die Eigenschaften guter Unternehmensführung und -kontrolle sowie ihre makroökonomische Bedeutung ab. Anschließend werden die Grundmodelle und ihre Entwicklung im globalen Kontext erörtert, bevor sich der jungen Wirtschaftsgeschichte und dem politischen System zugewandt wird.

2.1. Begriffsklärung

Das Verständnis über die mit Corporate Governance adressierten Inhalte ist sowohl in Praxis als auch Theorie uneinheitlich und diskutiert verschiedene Themenstellungen. Es existiert eine Vielzahl an Definitionsansätzen, die eine Erfassung und Systematisierung des Begriffes kompliziert gestaltet.

Das Schlagwort „Corporate Governance“ besitzt seinen Ursprung im angelsächsischen Raum und wurde erstmals 1976 in einem in New York erschienenen Buch von Courtney C. Brown, „Putting the Corporate Board to Work“ erwähnt. Der Begriff geht auf das lateinische Wort „corpus“ für Körper bzw. „corporatio“ für Körperschaft und das griechische Wort „kybernetes“ für Steuermann zurück. Daraus lässt sich die Bedeutung der „körperschaftlichen Steuerung“ oder der „Leitung einer Körperschaft“ ableiten. 5

Bis zum heutigen Tag gelang es nicht, ein akzeptiertes deutsches Äquivalent der englischen Bezeichnung zu definieren. ⁶ Corporate Governance wird daher oft mit Unternehmensleitung, Unternehmenskontrolle oder Unternehmensverfassung gleichgesetzt. 7

Die Grundlage für eine vollständige Beschreibung des Corporate Governance-Begriffs bildet ein weit gefasster Ansatz, der die vielen Facetten der Diskussion berücksichtigt. In der Literatur sind sowohl kurze als auch umfassende Definitionen vorzufinden. So definierte die Cadbury Kommission im Jahr 1992 Corporate Governance als „the systems by which companies are directed and controlled”. ⁸ Im deutschen Sprachraum

⁵ Vgl. Müller, R. (2008), S. 1.

⁶ Vgl. Wentges, P. (2002), S. 71.

⁷ Vgl. Bassen, A. (2002), S. 20, Werder , A. von (2003), S. 4.

⁸ Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (1992), S. 14, Rn. 2.5.

Corporate Governance-Grundlagen und China 4

hat sich daraus ableitend die Beschreibung der “Lehre von einer optimalen Unternehmensführung und Überwachung eben dieser Unternehmensführung“ durchsetzen können. ⁹ Demnach kann Corporate Governance als „Oberbegriff für das gesamte System interner und externer Kontroll- und Überwachungsmechanismen […] einer Unternehmung“ ¹⁰ verstanden werden und steht damit im Zusammenhang mit dem rechtlichen und organisatorischen Rahmenwerk innerhalb dessen Unternehmen geführt werden.

Ein Hauptunterscheidungsmerkmal der verschiedenen Definitionsansätze ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Interessengruppen und stellt gleichzeitig den Konflikt zwischen Shareholder- und Stakeholderorientierung dar. Shleifer und Vishny betonen in ihrem Ansatz die Beziehung zwischen Unternehmen und Eigentümern:

„Corporate governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment.” 11

Im Gegensatz dazu lenkt die Definition von Paul J. Sobel die Perspektive auf sämtliche Stakeholder:

“Corporate governance is the process carried out by the board of directors, and its related committees, on behalf of and for the benefit of the company's stakeholders, to provide direction, authority, and oversights to management.” 12

In Anknüpfung dessen widmen sich Audretsch und Weigand der Bedeutung der anteilseignerorientierten und interessengruppenorientierten Definition. ¹³ Die erste Auslegung beschreibt Corporate Governance als Maßnahmenbündel, welches die Unternehmensführung dazu bringt, das Unternehmen im Sinne der Anteilseigner zu leiten, ihnen gegenüber rechenschaftspflichtig zu sein bzw. den Überschuss an sie auszuschütten. Die zweite Auslegung berücksichtigt die Beziehungsverflechtungen zwischen den unterschiedlichen Anspruchsgruppen und dem Unternehmen. Hierunter

⁹ Vgl. Peltzer, ./ Werder, A. von (2001), S. 1, Dörner, D./ Orth , C. (2003), S. 6.

¹⁰ Steiger, M. (2000), S. 63.

¹¹ Shleifer, A,/ Vishny, R. (1997), S. 737.

¹² Sobel, P. J. (2005), S. 1.06.

¹³ Vgl. Audretsch, D. B./ Weigand, J. (2001), S. 94ff.

Corporate Governance-Grundlagen und China 5

fallen bspw. Eigentümer, Management, Arbeitnehmer sowie Aufsichtsgremien oder Judikative, die zur Konfliktbewältigung zwischen diesen Gruppen beitragen sollen. Neben diesen hauptsächlich nach außen gerichteten Perspektiven, die sich auf die Interaktion des Unternehmens mit seinen Anspruchsgruppen zum Zweck der Interessenwahrung beziehen, sollte eine umfassende Definition ebenfalls eine interne Perspektive berücksichtigen, die das Unternehmen mit seinen operativen und administrativen Prozessen in den Vordergrund stellt. Dieser Sachverhalt spiegelt sich in der ressourcenorientierten Herangehensweise wider, die den Blickwinkel von der Verteilung weg und hin zur Erwirtschaftung des Überschusses lenkt.

„Corporate governance is concerned with the institutions that influence how business corporations allocate resources and returns. Specifically, a system of corporate governance shapes who makes investment decisions in corporations, what type of investments they make […].” 14

Daraus lässt sich ableiten, dass ein wesentliches Untersuchungsobjekt der Corporate Governance die Wirkung von internen Leitungs-, Kontroll- und Anreizstrukturen auf die Unternehmensperformanz ist. Es werden Fragen der Verteilung von Entscheidungsrechten über die Einsetzung knapper Ressourcen zur Maximierung der Unternehmensüberschüsse und der Kontrolle des Managements behandelt. ¹⁵ Die internen Corporate-Governance-Strukturen werden dabei durch externe Faktoren, wie institutionelle Rahmenbedingungen sowie das Regulierungsumfeld geprägt. 16

Eine umfassende Definition, die die angeführten Aspekte zusammenfasst, stammt von Cadbury:

“Corporate Governance is concerned with holding the balance between economic and social goals and between individual and communal goals. The corporate governance framework is there to encourage the efficient use of resources and equally to require accountability for the stewardship of those

¹⁴ O’Sullivan, M. A. (2000), S. 1.

¹⁵ Vgl. Schmidt (2001), S. 65.

¹⁶ Vgl. OECD (1995), S. 152.

Corporate Governance-Grundlagen und China 6

resources. The aim is to align as nearly as possible the interests of individuals, corporations and society.” 17

Corporate Governance beschreibt also interne sowie externe Leitungs-, Entscheidungs-und Kontrollstrukturen zur Führung und Überwachung von Unternehmen, die unter der Wahrung der Balance von ökonomischen und sozialen Zielen und damit der Interessensicherung unterschiedlicher Anspruchsgruppen dazu führen sollen, dass knappe Ressourcen gewinnoptimal eingesetzt werden und auf diese Weise den wirtschaftlichen Fortbestand des Unternehmens nachhaltig sicherstellen. Dabei muss Corporate Governance nicht in jeder Unternehmung Anwendung finden. Vielmehr dient sie dort, wo mehrere Stakeholder mit gegensätzlichen Interessen auftreten und deren Ansprüche befriedigt werden sollen. 18

2.2. Eigenschaften guter Corporate Governance

Die zentrale Problematik einer Diskussion um den Inhalt guter Corporate Governance wird in der Prinzipal-Agenten-Theorie ¹⁹ deutlich. Sie ist Teildisziplin der Institutionenökonomik und befasst sich mit der Beziehung eines Auftraggebers (Prinzipal) zu seinem Auftragnehmer (Agent). In einer Kapitalgesellschaft sind der Auftraggeber mit dem Anteilseigner bzw. Aktionär und der Auftragnehmer mit dem Management gleichzusetzen. Das Bestehen einer Auftragsbeziehung leitet sich dabei aus der Trennung von Eigentum an den im Unternehmen gebundenen Ressourcen und der Verfügungsgewalt über ihre Verwendung ab. Das Management wird auf Vertragsbasis zum Ziel der Kostenminimierung und Maximierung der Sachkenntnis bezüglich der Unternehmensleitung mit den geschäftsführenden Aufgaben betraut. Dieser Vertrag weist aufgrund der bestehenden Informationsasymmetrie zwischen auf. ²⁰ Aktionären und Management Unvollständigkeit Die ungleiche

Informationsverteilung verbunden mit Interessensunterschieden resultiert dabei in den sog. Agenturproblemen, die drei Problemtypologien umschreiben: 21

¹⁷ Cadbury, A. (2000).

¹⁸ Vgl. Zöllner, C. (2007), S. 9.

¹⁹ Die Prinzipal-Agenten-Theorie wird auch als Agency- bzw. Agenturtheorie bezeichnet.

²⁰ Vgl. Ganguin, K. (2008), S. 5f.

²¹ Vgl. Fritsch, M./ Wein, T./ Ewers, H.-J. (2007), S. 294ff.

Corporate Governance-Grundlagen und China 7

1) Hidden Action i.V.m. Hidden Information: Ist es dem Prinzipal nicht möglich, weder das Handeln des Agenten zu verfolgen noch externe Einflussfaktoren bei dessen Beurteilung der Arbeitsleistung zu berücksichtigen (bspw. aufgrund zu hoher Überwachungskosten), kann der Agent zugesicherte Vertragshandlungen unterlassen oder im Vertrag nicht vorgesehene Tätigkeiten unternehmen, die dem Interesse des Prinzipals zuwiderlaufen. Sollte es dem Prinzipal jedoch möglich sein, die Handlungen zu beobachten, wird er aufgrund seiner mangelnden Sachkenntnis dennoch nicht fähig sein, die Vorgänge angemessen bewerten zu können.

2) Hidden Characteristics: Für das erfolgreiche Operieren eines Unternehmens ist die Leistungsfähigkeit und Produktivität des Managements ausschlaggebend. Die Qualitätseigenschaften des Agenten können vom Prinzipal vor Vertragsabschluss jedoch nur - wenn überhaupt - mit hohem Aufwand zugänglich gemacht werden.

3) Hidden Intention: In diesem Fall ist die Leistungsbereitschaft des Agenten für den Prinzipal ex ante nicht feststellbar. Es ist im Vorhinein nicht erkennbar, ob der Agent nicht explizit geregelte Verhaltensspielräume zu seinen Gunsten ausnutzen wird.

Bei allen angeführten Typologien besteht ein moralisches Risiko (Moral Hazard), welches sich aus dem opportunistischen Ausnutzen von Informationsvorsprüngen durch das Management ergibt. 22

Eine gute Corporate Governance beschreibt nun die Prinzipien, die eine verantwortungsvolle Verwaltung des Vermögens der Anteilseigner durch das Management sicherstellen und auf diese Weise die Ansprüche weiterer Stakeholder schützen können. Die Extrahierung dieser Prinzipien wird nachfolgend als Analyseergebnis der „OECD-Grundsätze der Corporate Governance“ ²³ , des „King Report II“ ²⁴ sowie der „Corporate Governance Council’s Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations“ ²⁵ der „Australian Stock Exchange“

²² Vgl. Fritsch, M./ Wein, T./ Ewers, H.-J. (2007), S. 290ff.

²³ Vgl. OECD (2004), S. 19ff.

²⁴ Vgl. King Committee on Corporate Governance (2002), S. 20ff.

²⁵ Vgl. ASX Corporate Governance Council (2007), S. 10ff.

Corporate Governance-Grundlagen und China 8

(ASX) dargestellt. Sie formulieren allesamt international anerkannte Grundsätze bzw. Best-Practice-Empfehlungen in Bezug auf eine gute Corporate Governance. ²⁶ Grundvoraussetzung eines effektiven Corporate Governance-Systems ist die Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen. Diese fördern anhand von Gesetzen, Regulierungsvorschriften und unabhängigen, kompetenten Institutionen der Aufsicht und des Vollzugs, transparente und leistungsfähige Märkte. So spielt ein funktionierender Kapitalmarkt eine wesentliche Rolle im Hinblick auf eine wirksame Unternehmenskontrolle durch Anteilseigner. 27

Als erstes muss die Stellung der Aktionäre betrachtet werden. Eine gute Corporate Governance sollte Mechanismen zum Schutz der Aktionärsrechte ausbilden und deren Ausübung erleichtern. Bspw. muss ihnen möglich sein ihr Stimmrecht uneingeschränkt auszuüben oder bei Entscheidungen die grundlegende Veränderungen im Unternehmen zur Folge haben mitzuwirken. Nur dadurch kann eine wirksame Kontrolle des Managements gewährleistet werden. ²⁸ Des Weiteren gilt es, eine Gleichbehandlung der Anteilseigner sicherzustellen. So sollten z.B. die Interessen und Ansprüche von Minderheitsaktionären in gleichem Maße wie die der Mehrheitsaktionäre berücksichtigt werden. ²⁹ Neben den Shareholdern spielen jedoch auch die Stakeholder eine gewichtige Rolle, deren gesetzlich und einvernehmlich festgelegte Rechte es vom Unternehmen anzuerkennen gilt. Durch eine aktive Zusammenarbeit von Unternehmen und Stakeholdern kann sowohl das Schaffen von Wohlstand und Arbeitsplätzen als auch der Unternehmenserhalt gefördert werden. 30

Große Bedeutung kommt ebenfalls der Transparenz und Offenlegung bezüglich aller wesentlichen Unternehmensangelegenheiten zu. Interessen- und Anspruchsgruppen sollte es grundsätzlich möglich sein, zu den für ihre Entscheidungen relevanten Informationen über die Vermögens-, Finanz-und Ertragslage, die

Eigentumsverhältnisse sowie die Struktur der Unternehmensführung Zugang zu erlangen. Die Mechanismen einer guten Corporate Governance sorgen dabei neben richtigen und vollständigen Informationen auch für eine zeitgerechte und bezüglich

²⁶ Vgl. Plessis, J. J. du/ McConville, J./ Bagaric, M.(2005), S. 7 und Menzies, C. (2006), S. 9.

²⁷ Vgl. zu diesem Abschnitt OECD (2004), S. 19.

²⁸ Vgl. hierzu ebd. (2004), S. 20ff. und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 30f.

²⁹ Vgl. OECD (2004), S. 23 und King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.6.).

³⁰ Vgl. hierzu OECD (2004), S. 24, King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.7.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 21.

Corporate Governance-Grundlagen und China 9

positiver und negativer Sachverhalte ausgewogene unternehmerische Finanzberichterstattung. 31

Im Rahmen der guten Corporate Governance bestehen eine Vielzahl an Aufgaben und Pflichten des Vorstands und Aufsichtsorgans im Unternehmen. Grundvoraussetzung für eine effektive Arbeit der Unternehmensleitung sowie des Aufsichtsorgans ist ihre zeitnahe, exakte Versorgung mit für sie relevanten Informationen. Die Corporate Governance muss Strukturen bereitstellen, die nicht nur Informationen im Zuge ihrer Offenlegungs- und Transparenzfunktion nach außen, sondern auch intern verteilt. ³² Die aus diesen Informationen abgeleiteten Entscheidungen des Vorstands unterliegen in erster Linie der Rechenschaftspflicht gegenüber den Aktionären. Auf diese Weise werden die Anteilseigner dazu befähigt, die Entscheidungen und abgeleiteten Handlungen bewerten und nachvollziehen zu können. ³³ Neben der Rechenschaftspflicht lässt sich ein generelles verantwortungsbewusstes Handeln des Vorstandes zum Schutz aller Stakeholder aus den Empfehlungen ableiten. ³⁴ Es impliziert ebenso seine Pflicht für das Unternehmen gefährdende Risiken zu erkennen und mit diesen umzugehen. ³⁵ Daraus wird ersichtlich, dass eine gute Corporate Governance Mechanismen ausbildet, die verantwortungsloses Verhalten bestrafen, notfalls korrektive Maßnahmen einleiten und für das Unternehmensvermögen gefährdende Risiken identifizieren bzw. überwachen. 36

Eine Schlüsselkomponente exzellenter Corporate Governance ist die Schaffung solider Voraussetzungen für die effektive Überwachung der Geschäftsführung des Vorstands durch das Aufsichtsorgan. ³⁷ Es hat die Aufgabe, die grundsätzliche Unternehmensstrategie zu prüfen, die Umsetzung von Erfolgzielen zu beobachten sowie

³¹ Vgl. zu diesem Abschnitt OECD (2004), S. 25f., King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.2.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 25ff. und 28f.

³² Vgl. hierzu OECD (2004), S. 28 (F) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 13 und 16.

³³ Vgl. hierzu King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.4.).

³⁴ Vgl. OECD (2004), S. 24, King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.5.) und S. 21.

³⁵ Vgl. OECD (2004), S. 76, King Committee on Corporate Governance (2002), S. 29 (3.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 32ff.

³⁶ Solche Mechanismen stellen bpsw. sog. Interne Kontrollsysteme (IKS) bereit. Darunter versteht man ein System „[…] aus Regelungen zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten (internes Steuerungssystem) und Regelungen zur Überwachung der Einhaltung dieser Regelungen (internes Überwachungssystem)“, IDW (2001), S. 822.

³⁷ Vgl. OECD (2004), S. 27f. und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 13.

Corporate Governance-Grundlagen und China 10

die wichtigsten Investitionen und Veräußerungen zu kontrollieren. Das Aufsichtsorgan ist ebenfalls mit der Gewährleistung einer integren Rechnungslegung und Buchführung im Unternehmen betraut. Darüber hinaus besitzt es i.d.R. die Verantwortlichkeit für die Bestellung, Vergütung und Entlassung von Mitgliedern der Geschäftsführung. ³⁸ Ein funktionierendes Corporate Governance-System wahrt ebenfalls die Unabhängigkeit der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsorgan. ³⁹ Die dafür zu installierenden Mechanismen reichen von der Zusammensetzung der Organe, über die Einrichtung von Ausschüssen bis hin zum Heranziehen von Abschlussprüfern. ⁴⁰ Damit soll sichergestellt werden, dass die Entscheidungsfindung und der Aufbau interner Prozesse objektiv und frei von unternehmensschädigenden Einflüssen ist. ⁴¹ Als letztes ist die Vergütung der Unternehmensleitung zu nennen, da sie einen wesentlichen Anreiz zur Verfolgung von Aktionärsinteressen leisten kann. ⁴² Dennoch sollte das Vergütungssystem, insbesondere im Hinblick auf die Interessen der übrigen Anspruchsgruppen, die Höhe und Zusammensetzung angemessen gestalten, so dass ein Zusammenhang zur erbrachten Leistung erkennbar ist. 43

2.3. Makroökonomische Bedeutung der Corporate-Governance

Im Abschnitt 2.2. wurden die Inhalte einer guten Corporate Governance, die auf mikroökonomischer Ebene angesiedelt sind, dargestellt. Diese Perspektive impliziert die Erläuterung der wirtschaftlichen Bedeutung der Corporate Governance im makroökonomischen Kontext. Dass dieser Blickwinkel insbesondere bei der Betrachtung Chinas erwähnenswert ist, wird im Zusammenhang der 1,3 Mrd. Einwohner umfassenden Bevölkerungsstruktur ⁴⁴ und den derzeitigen wirtschaftlichen Problemen deutlich. Aus abnehmenden jährlichen Wachstumsraten seit Mitte 2007, 45

³⁸ Vgl. hierzu OECD (2004), S. 27 (D).

³⁹ Vgl. ASX Corporate Governance Council (2007), S. 16, OECD (2004), S. 24 (E) und King Committee on Corporate Governance (2002), S. 24 (2.4.2.).

⁴⁰ Vgl. King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.3.).

⁴¹ Vgl. OECD (2004), S. 82.

⁴² Vgl. ebd. (2004), S. 27 (D, Nr. 4).

⁴³ Vgl. King Committee on Corporate Governance (2002), S. 25 (2.5.1.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 35.

⁴⁴ Vgl. Moody’s Investors Service (2009), S. 1.

⁴⁵ Vgl. ebd.

Corporate Governance-Grundlagen und China 11

der Überalterung der Bevölkerung im Zuge der Ein-Kind-Politik ⁴⁶ sowie dem hohen Anteil notleidender Kredite der Banken, ⁴⁷ lässt sich eine Erhöhung der zukünftigen Staatsausgaben für Investitionen, Rekapitalisierungsmaßnahmen für das

Bankensystem ⁴⁸ und den Aufbau sozialer Sicherungssysteme schlussfolgern. ⁴⁹ Ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum scheint für die Volksrepublik demnach unerlässlich. „Politische Entscheidungsträger sind sich heute stärker des Beitrags bewusst, den eine gute Corporate Governance zu Finanzmarktstabilität, Investitionen und Wirtschaftswachstum leisten kann.“ 50

Gute Corporate Governance ist in der Lage Produktivitätssteigerungen ⁵¹ zu erreichen und auf diese Weise das Wirtschaftswachstum einer Volkswirtschaft zu fördern. ⁵² Höpner zeigt mit dem folgenden Beispiel der feindlichen Übernahme, wie sich diese Aussage belegen lässt. Ein Corporate Governance-System, welches

Stimmrechtsbeschränkungen vorsieht, nimmt den Aktionären die Möglichkeit die Unternehmensführung effektiv disziplinieren zu können. Besitzen diese jedoch ihr volles Stimmrecht, werden sie befähigt, ein Management bei Fehlverhalten und schlechter Performanz austauschen zu können, indem sie die Übernahme durch ein feindliches Unternehmen zulassen. Damit wird ein weiteres Sinken des Aktienkurses verhindert bzw. werden durch den Einsatz einer neuen Geschäftsleitung und Änderung der Unternehmenspolitik Wertsteigerungen und Performanzverbesserungen induziert. ⁵³ Der Wahrheitsgehalt dieser Schlussfolgerung konnte mittels empirischer Studie der Harvard Law School bestätigt werden, der zufolge bei Missachtung der Aktionärsrechte

⁴⁶ Vgl. Klein, T. (2007), S. 140.

⁴⁷ Im Jahr 2000 besaßen staatseigene Banken durchschnittlich 31,5% notleidende Kredite in ihrem Gesamtportfolio. 2006 konnte der Wert auf immer noch kritische 9,3% verbessert werden. Vgl. IMF International Financial Statistics 2006.

⁴⁸ Vgl. Xu, M. (2005), S. 5.

⁴⁹ Ein Anstieg der Staatsausgaben ist seit 2004 beobachtbar. (Vgl. Moody’s Investors Service (2009), S. 1f.)

⁵⁰ OECD (2004), S.3.

⁵¹ Unter Produktivität wird die „[…] Menge der pro Arbeitstunde produzierten Waren und Dienstleistungen“ verstanden. Vgl. Mankiw, N. G./ Taylor, M. P. (2008), S. 609.

⁵² Vgl. Mankiw, N. G./ Taylor, M. P. (2008), S. 609ff.

⁵³ Vgl. Höpner, M. (2000), S. 12ff.

Corporate Governance-Grundlagen und China 12

durch ein Unternehmen eine negative Renditedifferenz zum Vergleichsportfolio von 7,4% p.a. im Zeitraum von 1990-2003 entstand. ⁵⁴ Des Weiteren kommt der Berücksichtigung von Aktionärsrechten eine volkswirtschaftliche Stabilitätsfunktion zu. Durch den Schutz von Anteilseignern können Unternehmen ihre Eigenkapitalfinanzierung sichern und auf diese Weise bestandsgefährdende Finanzierungslücken schließen. ⁵⁵ Dass Finanzierungsengpässe wesentlich zur Instabilität von Branchen und ganzen Volkswirtschaften beitragen können, zeigt die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise. Darüber hinaus schaffen Corporate Governance-Regelungen, die hohe und bei Anlegern akzeptierte Anforderungen an die Publizität der Unternehmen stellen, die Grundlage für die Ausschöpfung globaler und nationaler Kapitalmärkte. Denn Transparenz schlägt sich in Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Investoren nieder. Das damit verbundene geringere Anlagerisiko führt zu sinkenden Kapitalkosten bei den Unternehmen. Die verbesserte Information der Kapitalmarktakteure trägt damit zur Funktionsfähigkeit von Aktienmärkten bei, welche für die Investitionsbereitschaft in einer Volkswirtschaft von großer Wichtigkeit sind. 56

Die weltweite Entwicklung von Kodizes und Prinzipien zur Förderung guter Corporate Governance lässt die Absicht nationaler und internationaler politischer Akteure vermuten, für Volkswirtschaften bzw. vernetzte Wirtschaftsräume geeignete Leitfäden im Hinblick effizienter und wertschaffender Systeme zur Unternehmensführung undüberwachung zu schaffen.

2.4. Modelle der Corporate Governance

Es herrscht weltweit eine Vielzahl von Modellen der Unternehmensverfassung verschiedener Ausprägung vor, die sich aus den nationalen Rahmenbedingungen ergeben haben und Strukturen repräsentieren, die über einen langen Zeitraum gewachsen sind. Aufgrund ihrer Signifikanz und ihres grundlegenden Charakters sollen nachfolgend das monistische als auch das dualistische Modell dargestellt werden. ⁵⁷ Beide Modelle resultieren aus unterschiedlichen Sichtweisen über den Zweck und die Ziele eines Unternehmens. In Ländern, die einen hohen Wert auf die freie

⁵⁴ Vgl. Bebchuk, L. A./ Cohen, A./ Ferrel, A. (2004).

⁵⁵ Vgl. hierzu OECD (2004), S. 13.

⁵⁶ Vgl. zu diesem Abschnitt OECD (2004), S. 59f.

⁵⁷ Vgl. hierzu Gerum (1998), S. 136ff.

Corporate Governance-Grundlagen und China 13

Marktwirtschaft legen, ist vornehmlich das monistische Modell vorzufinden. Das Management erfährt hierbei die Kontrolle durch den Kapitalmarkt, dessen Eigenkapital die Hauptquelle der Unternehmensfinanzierung darstellt. Das Unternehmen dient damit der Gewinnmaximierung im Sinne des „Shareholder Value-Ansatzes“. ⁵⁸ Aufgrund dessen wird das monistische Modell auch „Outsider-Modell“ genannt. ⁵⁹ Diejenigen Länder, die traditionell eine soziale Marktwirtschaft mit einer weniger stark ausgeprägten Aktienkultur aufweisen, wenden häufig das dualistische Modell an. ⁶⁰ Die Unternehmenskontrolle erfolgt hauptsächlich durch Geschäftsbanken, da sie die größte Finanzierungsquelle darstellen. ⁶¹ Im Falle des dualistischen Modells geht das Ziel des Unternehmens im Sinne einer sozialen Verantwortung über die Shareholder Value-Maximierung hinaus und gibt den Interessen der Arbeitnehmer und Kreditgeber am Fortbestand des Unternehmens den Vorrang. ⁶² Deshalb lässt sich dieser Ansatz auch als „Insider-Modell“ bezeichnen. 63

2.4.1. Das dualistische Modell

Abb. 1: Dualistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989), S. 45.

⁵⁸ Vgl. zu diesem Abschnitt Nagy, R. (2002), S. 77. Unter dem Begriff „Shareholder Value“ ist der Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens zu verstehen. Der Shareholder Value-Ansatz beschreibt die Ausrichtung von Unternehmen auf die Maximierung dieses Shareholder Value und damit auf die Steigerung der Eigenkapitalrendite. Vgl. Stiefl, J./ Westerholt, von K. (2007), S. 4f..

⁵⁹ Vgl. Blommestein, H. J. (1997), S. 56f.

⁶⁰ Vgl. Nagy, R. (2002), S. 77.

⁶¹ Vgl. Baums, T. (1993, S. 7ff., zitiert in Watrin, C. (2001), S. 21.

⁶² Vgl. Nagy, R. (2002), S. 77.

⁶³ Vgl. Blommestein, H. J. (1997), S. 56.

Corporate Governance-Grundlagen und China 14

Das dualistische Modell - hier exemplarisch als deutsche Ausprägung dargestellt - kann ebenfalls als Trennungsmodell oder Two-Tier-System bezeichnet werden. ⁶⁴ Es zeichnet sich durch die institutionelle Trennung von Unternehmensführung und Überwachung aus (siehe Abb. 1). In der dualistischen Verfassung ist die Bildung von drei Gesellschaftsorganen vorgeschrieben:

Die Aufgaben der Hauptversammlung, als Interessenvertretungsorgan der Aktionäre, sind in § 119 Abs. 1 AktG geregelt. Demzufolge übernimmt sie die Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats und des Abschlussprüfers und beschließt über die Gewinnverwendung sowie über Maßnahmen der Kapitalbeschaffung bzw. Kapitalherabsetzung. Ihr kommt hauptsächlich eine Entlastungsfunktion für die Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats zu.

Der Vorstand besitzt die alleinige Leitungskompetenz und hat gemäß der §§ 76 Abs.1, 77f. AktG die Geschäftsführung im Kollegialprinzip inne bzw. vertritt die Gesellschaft nach außen. Weitere Hauptaufgaben bestehen in der Einsetzung eines zweckmäßigen IKS und der Informations- und Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat (§ 90 AktG). Nach § 93 Abs. 1 Satz 1 und 2 ist der Vorstand der Sorgfalt und Verschwiegenheit verpflichtet. Seine Bestellung und Abberufung wird durch den Aufsichtsrat ausgeführt (§ 84 Abs. 1 und 3 AktG).

In der Überwachung der Geschäftsleitung liegt die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats (§ 111 Abs. 1). Zudem kann er aufgrund der Festlegung zustimmungspflichtiger Geschäfte korrigierenden Einfluss auf die Geschäftsführung ausüben (§ 111 Abs. 4 AktG). Des Weiteren ist der Aufsichtsrat für die Prüfung und Billigung des durch den Vorstand aufgestellten Jahres- bzw. Konzernabschlusses als auch für die Prüfung der Verwendung des Bilanzgewinns zuständig (§ 171 Abs. 1 S.1 und Abs. 2 Satz 4 und 5 AktG). Zur Vorbereitung von Verhandlungen und Beschlüssen oder zur Überwachung der Beschlussausführung kann der Aufsichtsrat aus seiner Mitte Ausschüsse bilden. ⁶⁵ Beispiele hierfür sind der Prüfungs- bzw. Vermittlungsausschuss. Gemäß § 95 AktG besteht der Aufsichtsrat in Abhängigkeit von der Höhe des Grundkapitals aus mindestens drei und höchstens 21 Mitgliedern, die sich aus Aktionärsvertretern und - im

⁶⁴ Vgl. Oesterle, M.-J. (2002), S. 1057.

⁶⁵ Vgl. Abshagen, H. U. (2004), S. 213.

Corporate Governance-Grundlagen und China 15

Falle von gesetzlichen Mitbestimmungsregelungen - aus Arbeitnehmervertretern zusammensetzen.

2.4.2. Das monistische Modell

Abb. 2: Monistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989), S. 47.

Das monistische Modell entstammt dem angelsächsischen Raum und wird auch als Boardmodell, One-Tier-System, Vereinigungsmodell oder Ein-Kammer-System bezeichnet. ⁶⁶ In diesem Modell - hier exemplarisch am Beispiel der USA dargestelltfindet keine Unterscheidung in Leitungs- und Überwachungsorgan statt (siehe Abb. 2). Die Leitungskompetenz sowie die Kontrolle der Geschäftsführungstätigkeit werden auf oberster Unternehmensebene vom sog. „Board of Directors“ (BoD) wahrgenommen. Beide Aufgaben werden auch Management- bzw. Trustee-Funktion genannt. Zur Durchführung der Aufgaben werden spezielle Ausschüsse („Committees“) gegründet. Bspw. ist das „Audit Committee“ für die Kontrolle der Geschäftsführung zuständig. Das „Executive Committee“ beschäftigt sich dahingegen mit der eigentlichen Geschäftsführung. Der BoD setzt sich sowohl aus unternehmensinternen als auchexternen Mitgliedern, den sog. „Inside- bzw. Outside-Directors“ zusammen. Letztere üben ihr Amt nur nebenberuflich aus, stellen aber die Mehrheit im Board. Der „Chief Executive Officer“ (CEO) nimmt als Leiter der Geschäftsführung die zentrale Rolle im BoD ein, da er den größten Einfluss auf die Geschäftsleitung im Unternehmen besitzt. ⁶⁷ Je nach dem, ob der CEO und der Vorsitzende des Boards ⁶⁸ in einer Person vereint oder

⁶⁶ Vgl. Nagy, R. (2002), S. 81.

⁶⁷ Vgl. zu diesem Abschnitt Schewe, G. (2005), S. 72f.

⁶⁸ Auch als „Chairman of the Board“ bezeichnet.

Corporate Governance-Grundlagen und China 16

die Positionen personell getrennt sind, spricht Bleicher von der unipolar bzw. multipolar strukturierten Führung. ⁶⁹ Erstere spiegelt eine hohe Machtkonzentration wider. Unterhalb der Ebene des Boards befindet sich eine Vielzahl von Officers, die die tatsächliche Führungsarbeit leisten und mit verschiedenen Aufgaben betraut sind. Beispielhaft sind der „Chief Financial Officer“, ⁷⁰ der „Chief Information Officer“ ⁷¹ oder der „Chief Planning Officer“ ⁷² zu nennen. Die Officers sind dem CEO hierarchisch unterstellt und damit ebenfalls Mitglieder des Top-Managements, ohne direkt einem Organ zugeordnet zu sein. ⁷³ In vereinzelten Fällen können sie jedoch auch dem BoD angehören. 74

Dem BoD steht das Shareholders’ Meeting als Äquivalent zur deutschen Hauptversammlung gegenüber. Dieses ist neben Kontrollkompetenzen auch mit Zustimmungsrechten hinsichtlich außerordentlicher Angelegenheiten der Gesellschaft ausgestattet. Ihm kommen sowohl die Aufgaben der Wahl bzw. Abwahl der Boardmitglieder als auch des Erlasses und der Änderung der Unternehmenssatzung zu. 75

2.4.3. Globale Entwicklung der Grundmodelle

In diesem Abschnitt soll der Frage nachgegangen werden, wie sich die Grundmuster des Board- und Trennungsmodells derzeit und in Zukunft zueinander verhalten. Werden sie weiterhin nebeneinander in ihrer bisherigen Form bestehen bleiben oder ist in Bezug auf Stärken und Schwächen der einzelnen Modelle mit einer Annäherung zu rechnen? Für den letzten Punkt spricht der Konvergenzansatz. Von Konvergenz spricht man dann, wenn sich „vorteilhafte[…] Einzelelemente aus verschiedenen Corporate Governance-Systemen gegenüber weniger vorteilhaften durchsetzen […]. Am Ende eines solchen Prozesses […] stünde ein weltweit einheitliches System, das sich aus Elementen der vorher bestehenden national unterschiedlichen Systeme zusammensetzt.“ Konvergenzbestrebungen resultieren aus dem Wettbewerb beider Corporate

⁶⁹ Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 446ff.

⁷⁰ Finanzvorstand.

⁷¹ Leiter für Informatiostechnologie.

⁷² Leiter der strategischen Planung.

⁷³ Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S. (2006), S. 578.

⁷⁴ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 73.

⁷⁵ Vgl. ebd., S. 71f.

Corporate Governance-Grundlagen und China 17

Governance-Systeme. ⁷⁶ Dieser ergibt sich wiederum aus dem Agieren der Unternehmen auf globalisierten Märkten. Um im wirtschaftlichen Wettbewerb bestehen zu können, gilt es die Corporate Governance-Strukturen anzuwenden, die die höchsten Erträge bzw. die geringsten Entscheidungs-, Kapital- und Managementkosten mit sich bringen. ⁷⁷ Da die wirtschaftliche Performanz die makroökonomische Ebene der Volkswirtschaften direkt betrifft, werden nationale Gesetzgeber quasi gezwungen den geltenden Rechtsrahmen auf die Weise anzupassen, dass er im internationalen Wettbewerb bestehen kann. ⁷⁸ Daneben ergibt sich für die Unternehmen jedoch auch die Möglichkeit existierende Lücken der Gesetzgebung auszunutzen, was wiederum zur Einführung klar vorteilhafter Governance-Strukturen führen kann. ⁷⁹ Empirisch lassen sich drei Bereiche der Annäherung nachweisen:

Beim ersten Punkt zeigt sich eine Konvergenz insbesondere hinsichtlich der Defizite bei der Aufgabenerfüllung von Geschäftsführung und Überwachungsorgan. Im angelsächsischen Raum werden vermehrt externe Direktoren in den Board berufen, um eine verbesserte Kontrolle der Unternehmensleitung sowie die Unabhängigkeit von Boardentscheidungen zu erreichen. ⁸⁰ In Deutschland wurde aufgrund des Problems des mangelhaften Zusammenwirkens der beiden Organe der Aufsichtsrat in seiner Beratungs- und Überwachungsfunktion gestärkt. Maßgeblichen Einfluss hatte dabei das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG). ⁸¹ Die Kompetenz des Aufsichtsrats im Bereich der Abschlussprüfung soll durch die im DCGK empfohlene Einrichtung eines Prüfungsausschusses als Äquivalent zum angelsächsischen „Audit Committee“ erhöht werden. ⁸² Zur Steigerung der Entscheidungsgeschwindigkeit im Trennungsmodell zeichnet sich eine Entwicklung vom Kollegial- zum Direktorialprinzip ab. ⁸³ Als Beispiel kann die starke Position des

⁷⁶ Vgl. Witt, P. (2003), S. 141.

⁷⁷ Vgl. hierzu Brey, H. (2007), S. 17.

⁷⁸ Vgl. Hoffmann, G. (2003), S. 246f.

⁷⁹ Vgl. Witt, P. (2003), S. 144.

⁸⁰ Vgl. ebd., S. 144.

⁸¹ Vgl. Schwetzler, B./ Sperling, M. O. (2008), S. R469.

⁸² Vgl. DCGK (2005), S. 9 (5.3.2).

⁸³ Vgl. Brey, H. (2007), S. 14.