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Inhaltsverzeichnis:

1.  UNTERNEHMEN IM WANDEL  3

1.1  Definition Change-Management  4

1.2  Ziele des Change-Management  6

1.3  Initiation des Changemanagements  7

1.4  Instrumente und Methoden des Change-Management  9

2.  INSTRUMENTE ZUR GESTALTUNG DER VERÄNDERUNG  10

2.1  Widerstand  10

2.1.1  Individueller Widerstand  10

2.1.2  Organisationaler Widerstand  11

2.2  Instrumente zur Bewältigung des Widerstandes  12

2.2.1  Charta des Managements von Veränderungen  13

2.2.2  Lewins 3-Stufen-Modell  14

2.2.3  Survey-Feedback-Methode (Datenrückkopplungsansatz)  16

3.  PRAXISBEISPIEL: REORGANISATION EINES ONLINE-HANDELS  17

3.1  Aufnahme des Ist-Zustand  18

3.2  Ziele der Veränderung  18

3.3  Festlegung des Handlungsfahrplans  19

3.4  Prozessinterpretation  20

4.  AUSBLICK  21

5.  LITERATURVERZEICHNIS  22

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   23

Anlagenverzeichnis  :  

Anlage  1 Instrumente, Methoden und Verfahren der Seite  

Unternehmensentwicklung   23

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1. Unternehmen im Wandel

Unternehmen müssen sich heute schneller und häufiger denn je verändern um dem zunehmenden Wettbewerb standzuhalten und damit die eigene Existenz und den Fortbestand der Unternehmung zu sichern.

Die Ursache für die grundsätzlich unstatische Situation eines jeden Unternehmens wird unter Betrachtung unseres Wirtschaftssystems schnell deutlich; ein Unternehmen agiert nicht isoliert am Markt sondern in Wechselbeziehung mit der Unternehmensumwelt. Die Unternehmensumwelt wiederum besteht aus verschiedenen Komponenten mit wandelnden Interessen, und unterliegt damit naturgemäß dynamischen Veränderungsprozessen, welche Einfluss nehmen auf das Unternehmen und dessen Handlungen. Ein Aktuelles Beispiel hierfür ist in der Automobilindustrie zu finden, aufgrund des gestiegenen Umweltbewusstseins der Konsumenten investieren die Hersteller weitaus mehr in die Entwicklung von verbrauch- und schadstoffarmen Alternativlösungen als noch vor 10 Jahren. Die Gründe für die zunehmende Dynamik der Veränderung in Unternehmen sind jedoch spezifischeren Faktoren zuschreiben, DOPPLER beschreibt fünf neue Rahmenbedingungen die heute weitgehend über Erfolg oder Misserfolg entscheiden:

1. Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation 2. Verknappung der Ressource Zeit

3. Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie 4. Verknappung der Ressource Geld 5. Dramatische Steigerung der Komplexität

Die Auswirkungen dieser Dynamik sind allgegenwärtig, Fusionen, Pleiten Neugründungen und Entlassungen sind an der Tagesordnung. Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollzieht sich heute unter ganz anderen Vorraussetzungen als noch vor wenigen Jahren. (vgl. DOPPLER/LAUTERBURG 2002, 21 f.)

Diese dynamischen Entwicklungen sind für ein Unternehmen Risiko und Chance zugleich sich am Markt zu behaupten, und dabei die eigene Position zu festigen und auszubauen. Die Herausforderungen und notwendigen Veränderungen

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müssen jedoch erkannt und angenommen werden, es müssen Konzepte und Strategien entwickelt und umgesetzt werden um das Unternehmen langfristig erfolgreich zu positionieren. Für solch grundlegende strategische Änderungen hat sich im Lauf der Jahre ein eigenes Fachgebiet entwickelt: Das Change-Management.

Erstaunlicherweise erreichen nach einer Studie von Arthur D. Little nur 17% der Veränderungsprojekte ihre eigentlichen Projektziele. (vgl. SCHUH 2006, 2) Diese geringe Prozentzahl ist auf den ersten Blick überraschend, bedenkt man den gesamten literarischen Umfang dieses Lehrgebietes. Bei jedoch näherer Betrachtung der verfügbaren Literatur sticht ein Punkt besonders ins Auge, Veränderungsmanagement wird meist anhand einer „projekthaften“ mechanischen Vorgehensweise beschrieben, ähnlich einem Software-Algorithmus. Rosenstiel kritisiert zu recht dass Change-Management Konzepte primär aus ingenieurs- und wirtschaftswissenschaftlicher Sicht entwickelt worden sind, und verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse und Überlegungen kaum

berücksichtigen. (vgl. ROSENSTIEL 2007, 467)

Bedenkt man die Tatsache dass eine neue Strategie Beschäftigte mit zum Teil ganz unterschiedlichen Stellungen, Mentalitäten und Denkweisen betrifft liegt die Vermutung nahe dass die Schwierigkeit bei Veränderungen nicht in der Konzeption sondern in deren Umsetzung zu suchen ist.

1.1 Definition Change-Management

Veränderungen sind im Leben allgegenwärtig. Alles ist permanent im Wandel, es gibt kaum statische Phänomene. Allein dadurch dass wir täglich älter werden, verändern wir uns rein biologisch. Mögliche Veränderungen im Unternehmen sind vielfältiger Natur und nicht alle können als Change-Management bezeichnet werden. Der Begriff Change-Management stammt aus dem angelsächsischen und bedeutet auf Deutsch Veränderungsmanagement. Nach Rosenstiel versteht man unter Change-Management „das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tief greifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck

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verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur darstellt.“ (ROSENSTIEL 2007, 451).

Kraus bezeichnet Change-Management als „…Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen..“ (KRAUS u.a. 2004, 15) Für das Change-Management existiert eine Vielzahl weiterer Beschreibungen, so dass die Bezeichnung eher eine Art Containerbegriff darstellt mit unterschiedlichen Methoden, Konzepten und Instrumenten. Als übergeordneter Faktoren bleibt festzuhalten dass Change-Management eine grundlegende Änderung in der Unternehmenskultur und/ oder einen tief greifenden Richtungswechseln in der Organisation des Unternehmens darstellt. Als weiteres Merkmal dient die von der Veränderung tangierten Personen, Change-Management berührt in aller Regel große Teile der Belegschaft quer durch unterschiedliche Funktionsbereiche und Hierarchieebenen. Die Wirksamkeit und Eignung von Change-Konzepten ist abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation. Abbildung 1 zeigt den Einsatz von bekannten Konzepttrends in Abhängigkeit von Veränderungsbedarf und Veränderungsbereitschaft.

Abbildung 1: Die fünf wesentlichen Konzepttrends. - Quelle: KRAUS u.a. 2004, 21

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Konzepttrends begleiten die Veränderung der Organisation und stellen eine grundlegende Unternehmensphilosophie dar. Gemeinsames Kennzeichen dieser Konzepttrends ist die Forderung nach permanenteyr Veränderung, es geht darum ein Unternehmen dauerhaft Fit zu machen für die Zukunft um Änderungen des Umfelds frühzeitig erkennen zu können und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig und eigenständig zu ergreifen. (vgl. Kraus u.a. 2004, 21)

1.2 Ziele des Change-Management

Die Orientierung an Zielen ist eine Grundvoraussetzung für Selbstorganisation und Selbststeuerung in schlanken Organisationen. Sich selbst oder jemand anderem ein Ziel zu setzten bedeutet, ein angestrebtes Resultat zu definierennicht jedoch den Weg auf dem es zu erreichen ist. Das Ziel gibt Orientierung und engt dabei nicht ein, es eröffnet neue Handlungsfelder und zwingt über die Ausrichtung des eigenen Handelns nachzudenken. (vgl. DOPPLER/LAUTERBURG 2002, 254)

Es erscheint offensichtlich dass eine konkrete Zieldefinition beim Change-Management von immenser Bedeutung ist. In Anlehnung an Doppler sind nachfolgend die wichtigsten Grundsätze des Zielerfolgs aufgeführt:

- Ziele müssen hoch gesteckt, aber dennoch realistisch und erreichbar sein

- Klare Definition des zu erreichenden Zustands

- Das Ziel muss quantitativ messbar sein

- Definition von Handlungsspielraum und Grenzen

- Zeit und Etappenziele planen

- Zielkompatibilität

- Vernetzungen sicherstellen, Interdependenzen klären

- Aufwand abschätzen

- Zielcontrolling und Zielaudit sicherstellen

- Prioritäten setzen

- Quantität von Zielen begrenzen (vgl. DOPPLER / LAUTERBURG 2002,

Je nachdem welche Ziele das Unternehmen verfolgt kommen unterschiedliche Methoden und Konzepte in Betracht. Mögliche Zielrichtungen wären z.b: