Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

2.  Die aktuelle Marktsituation  1

3.  Unternehmensvision und Ziele  2

3.1.  Psychologische Marketingziele  3

3.2.  Ökonomische Marketingziele  3

4.  Unternehmens- und Produktanalyse  4

4.1.  SWOT Analyse  4

4.1.1.  Stärken-Schwächen-Analyse  4

4.1.2.  Chancen-Gefahren-Analyse  5

4.1.3.  Zusammenführung in SWOT  6

4.2.  Trendanalyse  7

4.3.  Portfolio-Analyse  8

5.  Grundlegende Strategieentscheidungen  9

5.1.  Marktsegmentierung und Abgrenzung  9

5.2.  Differenzierung und Positionierung  10

6.  Produktpolitik  11

6.1.  Der Produktinnovationsprozess  11

6.1.1.  Erkennen des Innovationsbedarfs  11

6.1.2.  Die Produktidee  12

6.1.2.1.  Rohstoff Bambus  12

6.1.2.2.  Herstellung  13

6.1.2.3.  Vorteile  13

6.1.3.  Wirtschaftlichkeitsanalyse.  14

6.1.4.  Produktentwicklung und Produktprüfung  14

6.1.5.  Testmarkterprobung  15

6.1.6.  Einführung in den Markt  15

6.1.7.  Kontrolle der Einführung und Produktlebenszyklus  15

6.2.  Produktpolitische Entscheidungen im engeren Sinne  16

6.2.1.  Qualität  16

6.2.2.  Kennzeichnung  17

6.2.3.  Design  17

6.2.4.  Nutzen  18

6.3.  Markenpolitik  18

6.3.1.  Markenpositionierung  18

6.3.2.  Markenname  19

6.3.3.  Markeneigner  19

6.3.4.  Markenentwicklung  20

6.3.5.  Markencontrolling.  20

I

6.4.  Programmpolitik  20

6.5.  Garantiepolitik  21

6.6.  After-Sales  21

7.  Kontrahierungspolitik  22

7.1.  Preisstrategie  22

7.1.1.  Analyse  23

7.1.2.  Preisbildung  23

7.1.3.  Marktreaktionen auf Preisveränderungen  24

7.1.4.  Preisdifferenzierung  25

7.2.  Konditionspolitik  26

7.2.1.  Rabattpolitik  26

7.2.2.  Liefer- und Zahlungsbedingungen  26

8.  Distributionspolitik  27

8.1.  Analyse des Kundenbedarfs  27

8.2.  Distributionsziele  28

8.3.  Grundlegende Vertriebsstrategien  29

8.4.  Finanzpolitische Entscheidungen  29

8.4.1.  Distributionskostenanalyse  30

8.4.2.  Budgetbestimmung  30

8.5.  Distributionsmaßnahmen.  31

8.5.1.  Absatzwege  31

8.5.2  Logistikstruktur  31

8.6.  Controlling der Distributionsmaßnahmen  32

9.  Kommunikationspolitik  33

9.1.  Das Kommunikationsziel  33

9.2.  Identifizierung der Zielgruppe  33

9.3.  Konkrete Kommunikationsbotschaft  34

9.4.  Corporate Identity  34

9.5.  Kommunikationskanäle  34

9.5.1.  Sales Force Management des Innen- und Außendienstes  35

9.5.2.  Direktmarketing  35

9.5.3.  Messen  36

9.5.4.  Werbung  37

9.5.4.1.  Rahmenbedingungen und Strategie  37

9.5.4.2.  Budgetierung  38

9.5.4.3.  Mediengattung und Werbeträger  38

9.6.  Öffentlichkeitsarbeit  39

10.  Fazit und Ausblick  40

Anhang   41

Literaturverzeichnis   47

II

Abbildungsverzeichnis   

Produktion  Europaletten, Abb. 1  2

Zielsystem  , Abb. 2  3

St  ärken-Schwächen-Profil für Bambuspalette und Europalette, Abb. 3  5

SWOT  -Analyse, Abb. 4  7

Portfolio  -Analyse, Abb. 5  8

Duale  Distributionsstrategie, Abb. 6  11

Lebenszyklusanalyse  , Abb. 7  16

Betriebsminimum  , Abb. 8  23

Preis  -Absatz-Funktion, Abb. 9  24

Abh  ängigkeit von Preis und Absatz, Abb. 10  25

St  ärken-Schwächen-Analyse der Vertriebsressourcen, Abb. 11  28

Bestimmung  des Vertriebsbudgets, Abb. 12  30

Standorte  Deutschland, Abb. 13  31

Serviceelastizit  ät, Abb. 14  32

AIDA  -Prinzip, Abb. 15  37

Beschriftung  des Kommunikationsbudgets, Abb. 16.  38

Werkzeuge  der Öffentlichkeitsarbeit, Abb. 17  39

III

Abkürzungsverzeichnis

AIDA Attention, Interest, Desire, Action

BCG Boston Consulting Group

BSVF e.V.

B2B Business to Business CIF Cost Insurance Freight DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Berlin DVK Durchschnittliche Variable Kosten EPAL European Pallet Association EXW Ex Works / ab Werk GK Grenzkosten IPPC International Plant Protection Convention ISPM International Standards for Phytosanitary Measures KAM Key Account Management KISS Keep it short and simple KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LHM Ladehilfsmittel PLZ Produktlebenszyklus SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats UIC Union of Railways

1. Einleitung

Unsere Aufgabenstellung war die Ausarbeitung eines Marketingkonzeptes für ein innovatives Produkt. Da eine Produktneueinführung im Kontext der anhaltenden Weltwirtschaftskrise risikoreicher als üblich ist, versuchen wir eine Branche zu identifizieren, die von dem bereits jetzt spürbaren globalem Aufschwung als erste profitiert. Laut aktuellen Statistiken berichtet die Logistikbranche bereits seit zwei Quartalen von steigenden Auftragszahlen. ¹ Wie die begleitenden Öffentlichkeitsdiskussionen der Klimakonferenz in Kopenhagen 2009 gezeigt haben, besteht desweiteren erheblicher Bedarf nach ökologisch vorteilhaften Produkten. In der Kombination dieser beiden Sachverhalte sehen wir ein enormes Marktpotenzial. Mit unserem Unternehmen ÷Bamboo Packaging GmbHò versuchen wir dieses Marktsegment zu erobern. Wir spezialisieren uns dabei auf die Herstellung und den Vertrieb von hochwertigen und ökologisch vorteilhaften Paletten aus dem Rohstoff Bambus. Unsere angebotenen Produkte definieren sich über hohe Qualität, ökologische Verträglichkeit und herausragenden Service. Damit bieten wir unseren Kunden absolute Zuverlässigkeit, ein positives Öffentlichkeitsmage und eine optimale Abstimmung auf ihre Bedürfnisse.

Zunächst wenden wir einige Analysetechniken an und definieren die grundlegende strategische Ausrichtung. Der Hauptteil unserer Arbeit beschäftigt sich anschließend mit dem optimalen Marketing-Mix der klassische v ï• (Product, Price, Place, Promotion) nach der American Marketing Association. Wir streben in dieser Arbeit danach gegebene Zahlen und Fakten realistisch umzusetzen. An einigen Stellen musste jedoch aufgrund der vorgegebenen Maximallänge der Ausarbeitung ein theoretischer Ansatz genügen.

2. Die aktuelle Marktsituation

Seit dem 1. Januar 1960 existiert offiziell der Tauschpool für Euroflachpaletten. ² Seit diesem Zeitpunkt liefert er ein zuverlässiges System für Verlader und Transporteure. Die Europalette bietet bis heute hohe qualitative Sicherheiten, da sie nach DIN15141 bzw. DIN15146 sowie der Gütenorm UIC 435-2 der UIC (Internationaler Eisenbahnver-

¹ DIWBerlin 2010

² vgl. Ulitzsch 2007, S. 32 f.

band) geschützt ist. Der Absatzmarkt der EPAL befindet sich in den letzten Jahren in Abhängigkeit mit der Logistikbranche in stetigem Wachstum. In Europa waren 2008 ca. 400 Mio. ³ Europaletten im Umlauf. Jedes Jahr muss ein großer Anteil erneuert werden. Lag die Produktion im Jahr 1998 noch bei 20 Mio. Paletten, betrug sie 2008 bereits ca. 68,5 Mio. Stück. ⁴ Bei einem durchschnittli…Š‡ ‡—’”‡‹• ˜‘ {áwr @ ergibt dies ein Marktvolumen von 650,75 Mio. Euro.

3. Unternehmensvision und Ziele

Unser Anspruch ist es, unternehmerisches Handeln mit ökologischer Verantwortung in Einklang zu bringen. Optimale Wirtschaftlichkeit, höchste Qualität sowie umfassender Umweltschutz sind daher unsere gleichrangigen Unternehmensgrundsätze. Unser oberstes Unternehmensziel ist die Etablierung unseres Produktes auf dem deutschen Palettenmarkt innerhalb von fünf Jahren. Um diesen Vorsatz zu erreichen, definieren wir folgende Marketingziele.

³ Fittinghoff, Vorlesung Verpackungstechnik WS 08/09

⁴ vgl. Gütegemeinschaft Paletten e.V. 2008

3.1. Psychologische Marketingziele

Unser Produkt kann nur dann erfolgreich sein, wenn es allen Konkurrenzerzeugnissen überlegen ist. Aus diesem Grund sind beste Qualität und ein hoher Lieferservicegrad unsere psychologischen Primärziele, die hauptsächlich durch herausragende Fachkenntnis erreicht werden sollen. Aus diesen Primärzielen resultieren eine hochgradige Kundenzufriedenheit sowie ein außerordentliches Vertrauen in unser Unternehmen und unser Produkt, wodurch eine langfristige Kundenbindung erreicht wird. Durch unsere ökologischen Ansprüche versprechen wir uns ein sehr gutes öffentliches Image, infolge dessen die Industrie zusätzlich angeregt wird unser Produkt einzusetzen. Um dieses Image zu erreichen muss jedoch der Bekanntheitsgrad unseres Produktes mit seinen ökologischen Vorteilen in der Öffentlichkeit gesteigert werden.

3.2. Ökonomische Marketingziele

Neben psychologischen Zielen verfolgen wir klare wirtschaftliche Ziele. Aus der momentanen Marktsituation heraus versuchen wir in den ersten fünf Jahren ein Umsatzwachstum von durchschnittlich 35 % p.a. zu erreichen (Absatzschätzung siehe Anhang). Zunächst platzieren wir uns auf dem deutschen Markt, um nach erfolgreicher Etablierung

gefestigt in den gesamten Europäischen Markt zu expandieren. Amerika und Afrika sind auf Grund geringer Qualitätsanforderungen und des Rückstandes in der Umweltpolitik z.Z. keine interessanten Märkte. In zehn Jahren streben wir einen nationalen Marktanteil von ca. 6 % an. Unser finanzielles Ziel ist es, den Break-Even-Point nach zwei Jahren zu erreichen.

4. Unternehmens- und Produktanalyse

Für einen erfolgreichen strategischen Planungsprozess ist es essentiell sich im relativen Verhältnis zu seinem Marktumfeld zu betrachten. Um die Ist-Position unseres Unternehmens bzw. Produktes im Markt- und Wettbewerberumfeld genau bestimmen zu können werden im Folgenden verschiedene Analyseinstrumente verwendet.

4.1. SWOT Analyse

Um einen ersten richtungsweisenden Überblick zu erhalten, ob ein Markteinstieg sinnvoll ist, wird eine SWOT-Analyse durchgeführt. Hierbei werden zunächst die Mikroumwelt in der Stärken- und Schwächen-Analyse und dann die Makroumwelt in der Chancen- und Risikoanalyse betrachtet. Hier gilt es zunächst Fakten zu sammeln, um beide Analysen anschließend in der SWOT-Analyse zusammenzuführen und hieraus ein strategisches Fenster abzuleiten.

4.1.1. Stärken-Schwächen-Analyse

Zunächst werden interne Stärken und Schwächen identifiziert. Um jene herausfiltern zu können, wird im Folgenden ein Profil erstellt in dem die wichtigsten Marketingaspekte betrachtet werden, welche zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Hierbei vergleichen wir uns mit unserem stärksten Wettbewerber.

Aufgrund der Vorzüge von Bambus gegenüber Holz und neuster Herstellungstechniken und -verfahren sowie hoher Serviceleistungen liegen die Stärken unseres Produktes im Bereich der Qualität sowie im Kundenservice. Dies hat einen direkten, positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Deutliche Vorteile zeigen auch die Bereiche Umweltschutz und Innovationskraft, welche dann ebenfalls in einem besseren Image resultieren. Unser Preisniveau liegt aufgrund unseres hohen Anspruchs an Qualität und Service höher als bei unserer Konkurrenz. Hier spielen vor allem die höheren Produktionskosten eine große Rolle. Dadurch, dass wir uns erst in der Markteinführungsphase befinden, liegen wir folglich in Punkten wie Erfahrung, Bekanntheitsgrad sowie Marktanteil weit hinter unserer Konkurrenz.

4.1.2. Chancen-Gefahren-Analyse

Nachdem die Stärken und Schwächen betrachtet wurden, gilt es nun die Makroumwelt und die hieraus wachsenden Chancen und Gefahren zu analysieren. Hierzu zählen vor allem Veränderungen im rechtlichen, technologischen, kulturellen, politischen und internationalen Bereich. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werden im Folgenden einige Aspekte nur stichpunktartig aufgelistet.

Chancen:

N Green Logistics tritt ins Bewusstsein der Öffentlichkeit ⁵ N Ausstieg erster Länder aus Europalettenpool (z.B. Schweiz) ⁶ N Zunehmende Globalisierung

N Anhaltendes Wachstum der Logistikbranche (siehe Trendanalyse, Kapitel 4.2.) N Subventionen und Steuerbefreiungen für Bambus ⁷ N Erhöhte Nachfrage nach hochqualitativen, langlebigen Produkten N Zunehmende Liberalisierung Chinas

N Staatliche Reglementierung für Unternehmen betreffend Green Logistics ⁸ Gefahren: N Einfuhrverbotsgesetze für Bambus N Wirtschaftliche Restriktionen durch chinesische Regierung N Stark steigendes Lohnniveau in China 9

N Starker Preisanstieg bei Treibstoffen führt zum Zusammenbruch der weltweiten Logistiknetze

N Erneute Wirtschaftskrise und folgender Einbruch der Transportbranche N Aufgrund starker Vormachtstellung der Konkurrenz kein Eindringen in Palettenpool möglich

4.1.3. Zusammenführung in SWOT

Nachdem die Stärken und Schwächen der Mikroumwelt und die Chancen und Risiken der Makroumwelt analysiert sind, gilt es diese nun im SWOT-Diagramm zusammenzuführen. Hierbei verfolgen wir vier Ziele:

N Chancen durch eigene Unternehmensstärken wahrnehmen

N Schwächen beseitigen um Chancen nutzen zu können N Stärken einsetzen um Bedrohungen abzuwenden N Schwächen beseitigen, die zum Ziel von Bedrohungen werden könnten

⁵ vgl. Straube / Pfohl 2008, S. 62 ff.

⁶ vgl. ASTAG 2009

⁷ vgl. Masuhr 2009

⁸ vgl. Straube / Pfohl 2008, S. 62 ff.

⁹ vgl. Jakobs 2008