Inhaltsverzeichnis

Abbildungsnachweis.   4

Abk  ürzungsnachweis.  4

A)  EINLEITUNG  5

1.  Organisation was ist das?  5

2.  Ausgangssituation Fallstudie Welte Group.  6

B)  MODERNE ORGANISATIONSENTWICKLUNG (MOEW)  6

1.  Auftragsphase in der MOEW.  8

2.  Diagnosephase in der MOEW  8

2.1  Definitionen und Ziele der OD  8

2.2  Chancen / Risiken der OD.  9

2.3  Diagnosephasen.  10

2.3.1  OD Einführungsphase  10

2.3.2  OD Erkundungsphase  11

2.3.3  OD Planungsphase  12

2.3.4  OD Durchführungsphase  12

2.3.5  OD Datenverarbeitungsphase.  13

2.3.6  OD Interpretationsphase  14

2.3.7  OD Präsentationsphase  14

2.4  Ergebnisse der OD  15

2.5  Organisationsdiagnosemethoden.  15

2.5.1  Qualitative Methoden.  16

2.5.2  Quantitative Methoden  16

2.5.2.1  Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhalten-Beschreibung.  16

2.5.2.2  Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas.  17

3.  Planungsphase OE  19

3.1  Projektteam der OE  20

3.2  Planungsworkshop  22

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4.  Umsetzungsphase der OE.  22

4.1  Umsetzungen der Maßnahmen.  23

4.2  Umsetzung der OE-Ziele aus dem Fallbeispiel  25

4.2.1  OE-Ziel: Klare Strukturen und Aufgabenverteilungen schaffen  25

4.2.1.1  Überarbeitung der Aufbau- und Ablauforganisation.  25

4.2.1.2  Aufgabenverteilung durch Teilautonome Gruppen  26

4.2.1.3  Teamentwicklung  26

4.2.1.4  Führungskräfteentwicklung  27

4.2.1.5  Stellenbeschreibungen  28

4.2.2  OE-Ziel: Partizipation der Mitarbeiter.  29

4.2.2.1  Mitarbeiterhearing  30

4.2.2.2  Regelmäßige Mitarbeiterbefragung  30

4.2.2.3  Qualitätszirkel.  30

4.2.2.4  Teamentwicklung und Teilautonome Gruppen.  31

4.2.2.5  Zielvereinbarungen  31

4.2.2.6  Stellenbeschreibungen  31

4.2.3  OE-Ziel: Weiterbildung der Mitarbeiter  32

4.2.3.1  Erweiterung Seminarangebot.  32

4.2.3.2  Coaching  32

4.2.4  OE-Ziel: Verbesserung der Informationspolitik.  32

4.2.4.1  Informationsveranstaltungen  33

4.2.4.2  Ausbau Intranet  33

4.2.4.3  Regelmäßige Besprechungen innerhalb der Abteilung  33

4.2.4.4  Regelmäßige Infos  33

4.2.5  OE-Ziel: Abbau der Kommunikationsprobleme  34

4.2.5.1  Maßnahmenpotpourri.  34

4.2.5.2  Besprechungen mit dem Betriebsrat.  34

4.2.5.3  Einführung von Besprechungen / Meetings  34

4.3  Anmerkungen zu den Entwicklungsmaßnahmen  34

5.  Auswertungsphase  35

6.  Widerstände bei der OE.  35

  )C SCHLUSSBEMERKUNG  37

Anlagenverzeichnis.   38

Literaturverzeichnis   38

Internetrecherche   39

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Abbildung 1: MOEW-Modell. Kaune, A. 2004. Change Management mit

Organisationsentwicklung…………………………………………………………………………S. 7

Abbildung 2: Gruppeneinteilung für Interviews. Christian Wandtke 2010.

eigene Darstellung……………………………………………………………………………….S. 13

Abbildung 3: Team-Management-Wheel nach McCann.

Delfin Management, Becker R. 2010, www.delfin-management.de ……………………….S. 21

Abbildung 4: Instrumente und Methoden in der Organisationsentwicklung

Doppler, K. 2002. Change Management ..………………………...………………………….S. 24

Abbildung 5: Aufgabenintegration und Verantwortungsdelegation bei

Gruppenarbeit in Fertigungsteams. http://www.innovation-aktuell.de..…………………….S. 26

Abbildung 6: 3-stufiges Intensivprogramm für Führungskräfte.

Haufe Akademie …………………………………………………………...…………………….S. 28

Abbildung 7: 360°-Leadership-Seminar für Führungskräfte.

Haufe Akademie …………………………………………………………...…………………….S. 28

Abbildung 8: Widerstände in der Organisationsentwicklung. Michalk, S. 2005.

Angewandte Organisationsentwicklung in mittelständischen Unternehmen...…………….S. 36

Abkürzungsnachweis

FEO -Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas

FVVB -Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhalten-Beschreibung

MOEW -Moderne Organisationsentwicklung

OE -Organisationsentwicklung

OD -Organisationsdiagnose

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„Ich bin überzeugt, dass eine Organisation, die sich den Herausforderungen einer sich wandelnden Welt stellen will, bereit sein muss, auf ihrem Weg durch das Leben eines Unternehmens alles an sich selbst in Frage zu stellen - mit Ausnahme ihrer

A) EINLEITUNG

Die Organisationen stehen heute mehr unter Druck als je zuvor. Die rasante industrielle Weiterentwicklung, die Globalisierung der Märkte, der Wettbewerbsdruck, aber auch die aktuelle Wirtschaftskrise führen dazu, dass sich Organisationen schneller und effizienter weiterentwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und um das Fortbestehen der Organisation zu sichern. Thomas J. Watson, ein amerikanischer Topmanager, der Chef eines Weltkonzerns war, hat bereits vor vielen Jahren schon diese Herausforderung für Unternehmen und Organisationen erkannt. Er hat damit entscheidend zum Ansehen und Erfolg des Konzerns IBM beigetragen.

Im Folgenden wird diese Weiterentwicklung und Veränderung mit Hilfe der Organisationsdiagnose (OD) und der Organisationsentwicklung (OE) dargestellt. Dabei steht die OD im ersten Teil der Arbeit im Vordergrund und die daraus abgeleitete OE im zweiten Teil. Die theoretischen Darstellungen werden durch ein Fallbeispiel veranschaulicht, die den praktischen Transfer aufzeigen. Abschließen wird die Arbeit mit einer Schlussbemerkung.

1. Organisation was ist das?

Ausgangspunkt für die Organisationsdiagnose stellt die Organisation mit ihren Mitgliedern und Prozessen dar. Unter Organisation versteht Rosenstiel (2003): ƒ „ein gegenüber der Umwelt offenes System, ƒ das zeitlich überdauernd existiert, ƒ spezifische Ziele verfolgt,

ƒ sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt, also ein soziales Gebilde ist, und ƒ eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist“ (Rosenstiel 2003, S. 6). Häfele beschreibt die Organisationen unter dem Kontext der Entwicklung als „soziale, lebende Systeme“ (Häfele 2009, S.39) die ihren Fokus eher auf der sozialen Beziehung und weniger auf der maschinellen Seite haben. Damit ist der Mensch als Teil der Organisation nicht nur ein „lebloser“ Produktionsfaktor, um das Unternehmensziel zu erreichen, sondern die sozialen Beziehungen unter den Mitgliedern sowie die individuellen Belange sind von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Die Beziehungen sind in der Organisation durch

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eine formale Struktur und ein System von Regeln gekennzeichnet. Die Kultur in Unternehmen spiegelt die sozialen Beziehungen der Menschen in Organisationen wieder. Nach French und Bell hat die Kultur „einen starken Einfluss auf das Verhalten“ (French & Bell 1994, S.7) eines jeden Mitglieds. „Wenn die Kultur ein Verhalten unterstützt, das der Zielerreichung der Organisation förderlich ist, so wird das Ergebnis wahrscheinlich positiv sein; wenn die Kultur dagegen ein Verhalten fördert, das dem Ziel entgegenwirkt, so wird die Organisation wahrscheinlich weniger leistungsfähig sein“ (French & Bell 1994, S.7). Um die Ziele der Organisation zu erreichen und eine Leistungsminderung zu vermeiden wird die OD und die OE eingesetzt.

2. Ausgangssituation Fallstudie Welte Group

Wie bereits angeführt, sollen die theoretischen Aspekte durch ein konkretes Fallbeispiel veranschaulicht werden. In diesem Fall handelt es sich um ein mittelständisches Familienunternehmen, das vor über 90 Jahren gegründet wurde und zurzeit etwa 200 Mitarbeiter an zwei Standorten beschäftigt. Die Unternehmensleitung war bis vor kurzem von einer familiären Führung geprägt. Die beiden geschäftsführenden Brüder wurden bis vor kurzem von ihren Eltern unterstützt. Da diese maßgeblich am Aufbau des Unternehmens beteiligt waren, wollten sie sich, auch mit über 80 Jahren, nicht aus den Unternehmensaktivitäten zurückziehen. Bei vielen Fragen und Entscheidungen verlangten sie ein Mitspracherecht. Diese unklaren Verhältnisse, häufige Konflikte und Streitigkeiten haben sich auf die Unternehmensführung übertragen. Die Kultur im Unternehmen ist aus dem Gleichgewicht geraten, was sich in demotivierten Mitarbeitern widerspiegelt. In den letzten Jahren ist die Fluktuationsrate weiter gestiegen und die Unternehmensziele werden kaum noch erreicht. Die beiden Brüder sind sich der Situation bewusst und haben einen externen Berater engagiert. Ihrer Meinung nach fehlen Strukturen, die Führungspersonen auf den unteren Ebenen sind unklar und damit verbunden ist eine fehlende Führung der Mitarbeiter. Der Berater soll die Situation überprüfen und entsprechende Gegenmaßnahmen ausarbeiten, die in einem weiteren Schritt umgesetzt werden sollen.

B) MODERNE ORGANISATIONSENTWICKLUNG (MOEW)

Doppler und Lauterburg verstehen Organisation als „ein komplexer und sensibler Organismus“ (Doppler 2002, S.233). Um eine Veränderung in diesem Organismus durchzuführen, bedarf es eines genauen Konzepts, um Schäden in der Organisation mit ihren komplexen Prozessen und den dazugehörigen Prozessteilnehmern zu vermeiden. Das Modell der Modernen Organisationsentwicklung in fünf Phasen von Kaune stellt eine Möglichkeit dar, dies zu realisieren. Mit Hilfe des Modells hat Kaune die klassischen Ansätze der Organisationsentwicklung weiterentwickelt und stellt mit seinem MOEW-Modell die

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Zusammenhänge verschiedener Merkmale und Techniken dar, die während des gesamten Prozesses in unterschiedlicher Weise in Interaktion miteinander stehen. (vgl. Kaune 2004 S.14f)

Die fünf grundsätzlichen Phasen nach Kaune bestehen aus:

die durch die Techniken und Merkmale des MOEW-Modells inhaltlich wie auch konzeptionell unterstützt werden. (siehe Abbildung 1)

Im Folgenden werden diese Phasen näher erläutert. Der Schwerpunkt liegt bei der Arbeit auf der Diagnosephase, die sich mit der klassischen Organisationsdiagnose (OD) beschäftigt und der Umsetzungsphase, in der die Organisationsentwicklung (OE) im Vordergrund steht.

1. Auftragsphase in der MOEW

Laut Kaune beginnt mit der Auftragsphase der Entwicklungsprozess. Der Auftragnehmer beschließt eine Veränderung in der Organisation, die durch unternehmensinterne oder externe Berater durchgeführt werden können. In dieser Phase wird der Kontakt zum Berater hergestellt. Mit ihm wird die Ausgangssituation geklärt, aus dem der Auftrag erteilt werden soll. Im Auftrag werden sowohl formale als auch psychologische Regelungen fixiert. Zu den formalen Aspekten zählen unter anderem das Ziel, der Zeitraum und das Honorar und zu den psychologischen Aspekten der Umgang mit vertraulichen Daten und Informationen sowie der Umgang mit etwaigen Widerständen. Um Missverständnisse zwischen Berater und Auftraggeber zu vermeiden und zur Absicherung des Beraters, sollte ein Beratervertrag schriftlich fixiert werden. (vgl. Kaune 2004, S. 16) Auftrag / Diagnosethema in der Fallstudie

Der externe Berater soll durch den Einsatz der OD das Führungsverhalten innerhalb der Organisation untersuchen sowie die derzeitigen Strukturen überprüfen. Weiterhin stehen das Betriebsklima und die Stimmung der Mitarbeiter im Fokus. Nach der Durchführung und Auswertung der OD soll der Berater ein entsprechendes Entwicklungskonzept im Rahmen einer OE für die Organisation und ihre Mitglieder vorstellen. Der Zeitrahmen beträgt 18 Monate. Zur Überprüfung der Wirksamkeit und der Umsetzung werden nach Abschluss der MOEW Interviews und Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Hieraus können gegebenenfalls weitere Folgemaßnahmen entwickelt und geplant werden. Der Vertrag soll schriftlich fixiert und alle notwendigen Aspekte u.a. Verschwiegenheit, Datenschutz und Honorar festgehalten werden.

2. Diagnosephase in der MOEW

Wie weiter oben beschrieben, kann in der Diagnosephase die klassische OD eingesetzt werden. Sie dient als Ausgangspunkt für die folgenden Ausführungen und Darstellungen im Fallbeispiel.

2.1 Definitionen und Ziele der OD

Laut Felfe dient OD dazu „das regelhafte Leben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren“ (Felfe 2008, S.9). Weiterhin beschreibt er OD als ein „zielgerichteter Prozess, der durch mehrere Abschnitte gekennzeichnet ist“ (Felfe 2008, S.13). Um dies zu gewährleisten, müssen Informationen über die Organisation und ihre Mitglieder gesammelt werden. Ein weiterer Aspekt in der OD ist die Feststellung des „Ist-Zustandes mit den Stärken und Schwächen der Struktur […] aus denen sich dann Interventionsmaßnahmen ableiten lassen“ (Nerdinger 2008, S.136). OD kann nicht als

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losgelöster Prozess verstanden werden, der lediglich die Aufgabe hat, Daten zu sammeln, sondern erfolgt immer zielbezogen und ist ein Bestandteil von Veränderungsprozessen wie Organisationsentwicklung und Change Management. (vgl. Felfe 2008, S.9f) Doppler und Lauterburg (2002) ergänzen diese Beschreibungen und sagen „OD bedeutet aber auch geplantes und systematisches Vorgehen“ (Doppler 2002, S.233).

2.2 Chancen / Risiken der OD

Durch den Einsatz der OD auf allen organisatorischen Ebenen, vom Individuum über Arbeitsgruppen, Abteilungen, Bereiche bis hin zur Gesamtorganisation, ermöglicht die OD eine ganze Anzahl an Chancen für das Unternehmen sich weiterzuentwickeln und die gewonnenen Ergebnisse in den nachgelagerten Prozessen zielführend einzusetzen. Allerdings bestehen auch Risiken für die Organisation. Die Unternehmensleitung muss sich dieser beiden Variablen bewusst sein, um Situationen zu verstehen oder entsprechende Handlungsschritte abzuleiten. Beide werden im Folgenden kurz zusammen gefasst. Chancen:

ƒ „Diagnose und Prognose: Analyse aktueller Stärken und Schwächen sowie Identifikation von zukünftigen Chancen und Risiken

ƒ Benchmarking: Vergleich mit anderen Organisationen oder Organisationsbereichen ƒ Verbesserte Kommunikation: vertikale und horizontale Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern, aber auch zwischen Mitarbeitern auf gleicher Ebene ƒ Partizipation: Beteiligung, Einbindung der Mitarbeiter ƒ Vorbereitung organisatorischer Veränderungen: Erhöhung der Transparenz und Sensibilität für betriebliche Themen, Kultur soll verändert werden (Leitbild, CI …) ƒ Analyse aktueller Probleme: z.B. schlechtes Klima, diffuse Unzufriedenheit ƒ Evaluation: Überprüfung der Wirksamkeit organisatorischer Maßnahmen“ Risiken:

ƒ „Unruhe im Betrieb, weil unrealistische Erwartungen geweckt werden ƒ Negative Stimmung wird verstärkt oder „schlafende Hunde geweckt“ oder Probleme werden herbei geredet

ƒ Ergebnisse sind eigentlich schon vorher bekannt

ƒ Ergebnisse sind nicht aussagekräftig, weil die Mitarbeiter taktisch oder wegen mangelnder Anonymität nicht ehrlich antworten ƒ Aufwand ist den Mitarbeitern nicht zuzumuten ƒ Hohe Kosten (Berater, Arbeitszeit, Diskussionen etc.) ƒ Es ändert sich doch nicht“ (Felfe 2008, S.21f)

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