Inhaltsverzeichnis

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  4

EINLEITUNG   6

1.  PROBLEMBETRACHTUNG  7

1.1  AKTUELLE ANFORDERUNGEN AN DIE KLINIKLANDSCHAFT  7

1.1.1  DRG - Vergütungssystem  8

1.1.2  Verweildauer  8

1.1.3  Integrierte Versorgung  8

1.1.4  Begriffserklärung Herzinsuffizienz  9

1.1.5  Weitere Anforderungen  10

1.2  ANFORDERUNGEN IM PFLEGEMANAGEMENT  11

2.  THEMA UND ZIELSETZUNG DES PROJEKTS  11

2.1  CASE - MANAGEMENTMODUL ZU QUALIFIZIERTEN VERWEILDAUERVERKÜRZUNG  12

3.  GESUNDHEITSPOLITISCHE RELEVANZ DES PROJEKTES  13

3.1  ÖKONOMISCHE RELEVANZ DES PROJEKTES  14

4.  STAND DER FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG IN DER PRAXIS  15

4.1  RECHTLICHE GRUNDLAGEN  15

4.2  SPEZIFISCHE CASE - MANAGEMENT - FORSCHUNGEN  16

4.3  DATENLAGE UND CASE - MANAGEMENTENTWICKLUNGEN IN DER PRAXIS  17

5.  EINSCHÄTZUNG DER REALISIERBARKEIT UND STRATEGIEN ZUR  

AKZEPTANZSICHERUNG   17

5.1  PATIENTENEBENE  18

6.  PROJEKTZIELE  18

6.1  VORGEHENSWEISE  19

6.2  I NSTRUMENTE  20

6.3  ORGANISATION  21

6.4  PERSONELLE ASPEKTE  22

7.  DURCHFÜHRUNG DES PROJEKTES  22

7.1  PROJEKTORGANISATION  22

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7.2  PROJEKTPHASEN  22

7.2.1  Definitionsphase  23

7.2.2  Planungsphase  24

7.3  STEUERUNGSGRUPPE  26

7.4  PROJEKTGRUPPE  26

7.5  DURCHFÜHRUNGSPHASE  26

7.6  ARBEITSPAKETE UND ZUSTÄNDIGKEITEN  29

7.6.1  Krankenschwestern/ Ärzte/ Sozialer Dienst  29

7.6.2  Controlling  29

7.6.3  Verwaltung/ Sekretärin  30

7.6.4  Case Manager  30

7.6.5  Projektleiter  30

7.7  KONTROLLE UND PROJEKTABSCHLUSS  30

8.  FINANZ- UND ZEITPLANUNG  31

8.1  PROJEKTABLAUFPLAN  31

8.2  FINANZPLANUNG  31

9.  ERWARTBARE ERGEBNISSE  32

9.1  KLINIKINTERNE AUSWIRKUNGEN  32

9.2  EXTERNE AUSWIRKUNGEN  33

9.3  LEITUNG, KOMPETENZEN UND AUFGABEN DES PFLEGEMANAGEMENTS  33

9.4  THERAPIEPLANUNG DES HERZINSUFFIZIENZPATIENTEN  33

9.5  ÜBERTRAGBARKEIT DES PROJEKTES  34

10.  SCHLUSSBETRACHTUNG  35

11.  LITERATURVERZEICHNIS  36

12.  ANHANG  39

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Abkürzungsverzeichnis

ADL Aktivitäten des täglichen Lebens AVR Arbeitsvertragsrichtlinien bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CM Case Management DGCC Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management d. h. das heißt DIP Deutsches Institut für Pflegeforschung DKG Deutsche Krankenhausgesellschaft Dr. Doktor etc. et cetera evtl. eventuell ff. fortlaufend G - DRG German - Diagnosis Related Group GF Geschäftsführer Ggf. gegebenenfalls GKV Gesetzliche Krankenversicherung h hour/ Stunde Hrsg. Herausgeber ICD International Classification of Diseases INEK Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus KAI Kölner Assessment Instrument LEP Leistungserfassungsprogramm o. g. oben genannte OP´s Operationen OPS Operationen- und Prozedurenschlüssel PfWG Pflegeweiterentwicklungsgesetz Prof. Professor RUG Resource Utilisation Groups Seite S. SGB Sozialgesetzbuch sog. sogenannte TQM Total Quality Management

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U. a. Unter anderem Vgl. Vergleich WSG Wettbewerbstärkungsgesetz www. world wide web z. B. zum Beispiel

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Einleitung

Seit der Einführung diverser Gesundheitsstruktur- und Gesundheitsänderungsgesetze wurden bisher in der Gesellschaft diverse Wege und Möglichkeiten diskutiert, wie das gesamte Ge-sundheitssystem effizienter gestaltet werden könnte. Die Verantwortlichen der Politik, Krankenversicherung, Bürgern, Unternehmen und Betreibern bzw. Trägern von Kliniken verstehen darunter einerseits eine stete Qualitätsverbesserung in der Patientenversorgung, die andererseits eine Kostenreduzierung ermöglichen sollen. Die anhaltend demografische Entwicklung der Bevölkerung und eine darauffolgende Erhöhung des Altersdurchschnittes in Deutschland zeigen deutlich, dass in den folgenden Jahren die Zahl der Pflegebedürftigen, chronisch und akut Erkrankten sowie multimorbide Patienten stark zunehmen werden. Die Einführung des Fallpauschalensystems (G - DRG) seit 2004 lässt erwarten, dass die Verweildauer im stationären Bereich, je nach Diagnosestellung, noch kürzer als bisher sein wird. Ist die medizinische Akutbehandlung beendet, und der Patient ohne Berücksichtigung eines evtl. noch bestehenden Selbstpflegedefizits entlassen werden kann, wird die Zahl der Krankenhausrückkehrer steigen, insbesondere bei chronisch erkrankten Patienten (Drehtüreffekt). Die Folgen ergeben sich daraus, dass der stationäre Krankenversorgungsbereich durch Krankenhausrückkehrer immense Defizite erwirtschaften werden, da ein erneuter Aufenthalt durch seine vorangegangene G - DRG - Fallpauschale aus dem ersten Aufenthalt noch mit abgedeckt ist, was bei einem erneuten, wiederholten Eintritt mit der gleichen Krankheitsproblematik ins Krankenhaus jedoch nicht gegeben ist.

Am Beispiel der Erkrankung Herzinsuffizienz ohne große Nebenkomplikationen soll im Projektmanagement aufgezeigt werden, wie es durch eine bessere Vernetzung der Leistungen im Zusammenhang mit der Einführung von Case Management in der Pflege gelingt, die relative mittlere Verweildauer des Patienten im Krankenhaus von 9,6 Tagen (Stand 2008 nach „INEK“) auf zunächst 8 Tagen zu senken. Dabei soll ein „Drehtüreffekt“ verhindert werden und der Patient letztendlich sehr zufrieden mit seiner Versorgung sein. Case Management greift den Aspekt des sog. "Fallmanagements" auf. Als "Fall" versteht es den betroffenen Patienten, der individuell durch den Prozess des Krankenhausaufenthaltes geführt wird: Von der Aufnahme über die Behandlung bis zur Entlassung. Case Management stellt eine Methode dar, die Wirtschaftlichkeit, Fallführung sowie Qualitätsverbesserung der Versorgung in Einklang zu bringen sucht, sowie gleichzeitig die Verweildauer des Patienten verkürzen kann.

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1. Problembetrachtung

Das gesamte Krankenhaussystem inkl. Management steht zurzeit und in naher Zukunft vor weitreichenden und komplexer werdenden Herausforderungen. Bisherige Reorganisationsprojekte erfolgten in einer reglementierten und starr strukturierten Expertenorganisation Krankenhaus mit überwiegendem reaktivem Verhalten auf Veränderungen der Umwelt. Das Ge-sundheitswesen in Deutschland insgesamt verfügt über moderne und leistungsfähige Angebote. Dazu kommt der stetige, medizinische Fortschritt, durch den sich günstige Lebensbedingungen ergeben können, die im positiven Sinne zu einer steigenden Lebenserwartung führt. Im Gegensatz dazu steht der demografische Wandel in der Bevölkerung mit einem immer geringer werdenden Anteil an erwerbsfähigen Personen. Aufgrund dessen wird es mehr chronisch erkrankte Personen geben. U. a. Herzinsuffizienzpatienten, die häufig wegen ihrer Umstände akut in stationäre Einrichtungen eingeliefert werden müssen. Gründe für eine erneute Wiederaufnahme ins Krankenhaus sind häufig: falsche Medikamenteneinnahme, fehlende oder nicht eingehaltene Diäten, erhöhte Flüssigkeitszufuhr, zu späte oder nicht erkannte Anzeichen einer Dekompensation sowie fehlende körperliche Aktivitäten. (Vgl. Kolbe, 2008, S. 599) Gesetzliche Krankenkassen leiten daraus sinkende Einnahmen und steigende Ausgaben ab. Zudem haben sich in den letzten Jahrzehnten die sozialen Familienstrukturen erheblich geändert. Es gibt mehr Singlehaushalte, alleinerziehende Personen, das gestiegene Erwerbsleben von Frauen und deren immer bessere Ausbildung. (Vgl. Schmid, Weatherly, Meyer-Lutterloh, Seiler, Lägel 2008, S. 8 - 9)

Aufgrund der häufigen Krankenhausaufenthalte von chronisch erkrankten Herzinsuffizienz-Patienten und deren teilweise noch nicht optimale Behandlungsprozesse beträgt die mittlere Verweildauer bei dieser Erkrankung 9,6 Tage. (Quelle: „INEK“) Im Rahmen von strategischen Überlegungen wird das Case - Management zunehmend an Bedeutung gewinnen.

1.1 Aktuelle Anforderungen an die Kliniklandschaft

Um Case Management grundsätzlich einführen zu können, sollte sich der Krankenhausträger im Klaren sein, welche Probleme dieser mit Hilfe von Case Management lösen möchte und warum Case Management das dazu passende Modell sein könnte. Die zu bearbeitende Problemstellung muss exakt analysiert und einen Bezug zum Case Management herstellbar sein. Es Bedarf dazu einer klaren Indikation zum Case Management. (Vgl. Wendt, Löcherbach 2006, S. 140) Zum Case Management bedarf es, wenn bisher nichts klargestellt worden ist, ein großer Abstimmungsbedarf herrscht und mehrere Fachbereiche des Krankenhauses miteinander kooperieren müssen. Bevor Case Management im Krankenhausbereich eingeführt werden

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kann, muss zuvor eine Case Management tragende Struktur auf Systemebene entwickelt und eingeführt worden sein. Sie umfasst hier sämtliche Einzelverfahren und Steuerungsleistungen, die innerhalb des Krankenhausnetzwerkes aufeinander abgestimmt sein müssen. Es nimmt dabei Einfluss auf planerische und sozialpolitische Prozesse. Für alle Akteure sollte ein gemeinsames, jedem bekanntes Ziel formuliert werden. Jede Hierarchieebene muss zudem in das Netzwerk gezielt eingebunden sein, wenn die Umsetzung von Case Management funktionieren soll.

1.1.1 DRG - Vergütungssystem

Die DRG`s sind ein pauschales Vergütungssystem mit fester Pauschale für den jeweiligen Krankenhausaufenthalt. Der Fall bzw. Krankenhausaufenthalt wird in Abhängigkeit der Fallschwere und den erbrachten Leistungen mit einer DRG gegenüber der Krankenkasse abgerechnet. Maßgeblich ist dabei die Eingruppierung der Hauptdiagnose. Dazu können bei Vorliegen mehrerer Nebendiagnosen diese zusätzlich erfasst werden. Die Verschlüsselung erfolgt anhand von ICD - 10 Codes in der jeweils aktuell gültigen Fassung. Die sog. Prozeduren wie u. a. diagnostische Maßnahmen, OP´s, und therapeutische Interventionen werden über den OPS 301 Code in der aktuell gültigen Fassung codiert. (Vgl. Carels, Pirk, 2005, S. 55 56)

1.1.2 Verweildauer

Sie bezeichnet die Pflegetage bzw. die Dauer einer stationären Krankenhausbehandlung von dem 1. Tag der Aufnahme bis zum letztendlichen Entlassungstag, wobei der Aufnahme- und Entlassungstag als einen abzurechnenden Tag zu gelten hat. (Vgl. Carels, Pirk, 2005, S. 245) Die mittlere Verweildauer eines Herzinsuffizienzpatienten mit Schock ohne schwere Nebendiagnosen im Krankenhausbereich lag im Jahr 2006 bei 9,05 Tagen. Anhand des G - DRG Kataloges von 2006 (Quelle INEK, 02.06.2008) lag die mittlere gewollte und festgelegte Verweildauer bei 9,5 Tagen und ab 2008 bei 9,6 Tagen. (Vgl. http://www.g-drg.de/cms /index.php/inek_ site_de/content/view/full/1661[Stand 02.06.2008])

1.1.3 Integrierte Versorgung

Neue Anforderungen für das einzelne Krankenhaus ergeben sich im Grundsatz aus der zunehmenden Bedeutung von diversen integrierten Versorgungsformen, d. h. einer koordinierten Bearbeitung von bestimmten Patienten (u. a. chronisch erkrankte Patienten) im stationären Bereich von der Aufnahme, über Behandlungsablauf, zur Entlassung bis zur Rehabilitation bzw. Heimversorgung. (Vgl. Gerlinger, 2007, S. 93/94).

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