Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Einordnung der Situationsanalyse  2

2.1  Umweltanalyse  2

2.1.1  Analyse der Mikroumwelt  2

2.1.2  Analyse der Makroumwelt  3

2.2  Unternehmensanalyse  4

3  Instrumente der Unternehmensanalyse  5

3.1  Analyse der Wertschöpfungskette  5

3.2  Benchmarking  7

3.3  Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile  8

3.4  SWOT-Analyse  10

4  Fallbeispiele  11

4.1  Benchmarking  11

4.2  SWOT-Analyse  13

5  Zusammenfassung  14

Literatur   16

1 Einleitung

Der in zunehmendem Maße internationalisierte Wettbewerb stellt für Unternehmen immer neue Herausforderungen dar. Verschärfter Konkurrenzdruck im globalisierten Umfeld und die wachsende Dynamik internationaler Märkte erfordern unternehmerischen Weitblick und Innovationsfreudigkeit, um ein Unternehmen im Markt zu positionieren, zu etablieren und nachhaltig zu behaupten. Die Grundlage für dauerhaften Erfolg liegt dabei in der Fähigkeit, zukünftige Markt- und Unternehmensentwicklungen hinreichend gut prognostizieren zu können und die Wettbewerbsstrategie dementsprechend auszurichten.

Diese Umstände bekräftigen die Notwendigkeit einer gründlichen strategischen Marketing-Planung, um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Hierfür liefern die Marketing- und Ma-nagement-Forschung bereits seit einigen Jahrzehnten wichtige theoretische Grundlagen sowie zahlreiche praxisorientierte Handlungsempfehlungen für jedes Stadium der Marketing-Planung.

Am Anfang jedes strategischen Planungsprozesses steht zunächst die Analyse des Status Quo und dessen Entwicklungsmöglichkeiten. Je besser ein Unternehmen sich und seine Umwelt kennt und einschätzen kann, desto wirkungsvollere Maßnahmen wird es in der Regel ergreifen können, um seine angestrebten Ziele zu verwirklichen. Daher kommt der Analyse der strategischen Ausgangsposition als Vorlauf der eigentlichen Strategieplanung eine entscheidende Bedeutung zu.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll gezielt auf die unternehmensbezogene Ausgangssituation eingegangen und dabei Instrumente und Methoden der strategischen Situationsanalyse beleuchtet und kritisch hinterfragt werden.

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2 Einordnung der Situationsanalyse

2.1 Umweltanalyse

2.1.1 Analyse der Mikroumwelt

Die Situationsanalyse ist als Instrument zur strategischen Planungsvorbereitung am Anfang eines jeden Planungsprozesses anzusiedeln und stellt dessen erste Phase dar (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S. 176). Sie kann als Bausatz verschiedenster Methoden und Instrumente angesehen werden, mittels derer u.a. zur Analyse der Mikroumwelt Informationen zur allgemeinen Nachfrage (market-based view) bzw. zum Angebot (competence-based view) verarbeitet werden können, um Handlungsempfehlungen für die strategische Marketing- und Management-Planung abzuleiten (vgl. Meffert et al., 2008, S. 230). Hierbei dienen die Erkenntnisse der strategischen Situationsanalyse sowie ihrer Prognosen zur Festlegung der Marketingziele. Dem zu Grunde liegt ein kontinuierlicher Prozess der interdependenten Informationsverdichtung aus Umwelt- sowie Unternehmensanalyse, der letztlich durch die Verzahnung der beiden Analysefelder in einem konzeptionellen Kristallisationspunkt mündet, der den Ausgangspunkt der Zielplanung darstellt (vgl. Becker, 2001, S. 92 f.).

Bei der Analyse der Mikroumwelt spielen vor allem kundenbezogene Aspekte eine entscheidende Rolle. Dabei ist strikt zwischen Kunden des Unternehmens und allen anderen Kunden im Markt zu separieren (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 452). Die Marktforschung und -analyse nehmen hierbei eine zentrale Rolle ein. Von Interesse sind insbesondere Marktelemente (z.B. Kunden, Kundengruppen), die von Wettbewerbern noch nicht abgedeckt sind (vgl. Kreikebaum, 1997, S. 123). Dies geschieht vor dem Hin-tergrund eines dynamischen Wettbewerbs, in dem sowohl das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen sowie die der Konkurrenten, als auch die Vorbereitung auf sich bietende Chancen und Risiken ausschlaggebende

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Faktoren für eine vorteilhafte Wettbewerbspositionierung sind (vgl. Porter, 2008, S. 88).

2.1.2 Analyse der Makroumwelt

Im Rahmen der ungleich komplexeren Makroumwelt-Analyse wird nicht mehr nur der Markt als unmittelbare Unternehmensumwelt betrachtet. Der Fokus erstreckt sich nunmehr u.a. auch auf allgemeine makroskopische Entwicklungen, die mittels der PEST-Analyse erfasst werden. Hierbei werden politische und rechtliche (political), gesamtwirtschaftliche (economic), gesellschaftliche (social) und technologische (technological) Entwicklungen berücksichtigt, die ein Unternehmen nur bedingt, z.B. durch gezielten Lobbyismus, beeinflussen kann (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 453 ff.). Ziel ist es, jegliche externe Umwelteinflüsse zu erfassen, die für die strategische Planung von Bedeutung sein könnten. Dabei ist insbesondere auf strategische Diskontinuitäten zu achten, d.h. unvorhergesehene Zwischenfälle, die sowohl Chancen als auch Risiken darstellen können (vgl. Benkenstein und Uhrich, 2009, S. 49 f.). Dies bekräftigt die Notwendigkeit geeigneter Frühwarnsysteme und -aufklärungssysteme (environmental scanning bzw. monitoring) zur Erkennung potenzieller Bedrohungen, aber auch neuer Chancen (vgl. Welge und Al-Laham, 2008, 432 f.). Je effektiver dabei ein Frühaufklärungssystem arbeitet, desto eher können sich bietende Chancen identifiziert und entsprechende Marketingstrategien entwickelt werden, um ihnen zu begegnen (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 456). Neben diesen eher allgemein agierenden Analyseverfahren wird sich zudem prognistischer Methoden bedient, um konkretere Zukunftsszenarien zu erstellen. Ein geeignetes Instrument hierfür ist z.B. die Delphi-Methode (Sander, 2004, S. 295). Dabei handelt es sich um ein mehrstufiges Verfahren, in dem Experten schriftlich bezüglich ihrer Einschätzung zu bestimmten Umweltentwicklungen befragt werden. Nach Bekanntgabe des Gesamtergeb-

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nisses wiederholt sich der Prozess einige Male. So soll ein möglichst homogenes Ergebnis erzielt werden, in dem idealerweise eine Gruppenmeinung erkennbar wird (vgl. Homburg und Krohmer, 2009, S. 456).

2.2 Unternehmensanalyse

Die Analyse der internen Umwelt, also des Unternehmens per se, ist im wesentlichen eine Analyse der internen Ressourcensituation (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S. 173). Der Begriff Ressource ist dabei in einem breiten Spektrum zu sehen und umfasst vor allem Unternehmenskapazitäten, finanzielle Mittel sowie betriebswirtschaftliches und technologisches Knowhow (vgl. Becker, 2001, S. 99). Diese machen u.a. die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus.

Es hat sich bei der Durchführung einer Ressourcenanalyse eine dreigliedrige Vorgehensweise etabliert, wobei zunächst ein Ressourcenprofil erstellt wird. Im Anschluss daran erfolgt eine Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen. Abschließend werden spezifische Kompetenzen identifiziert (vgl. Meffert et al., 2008, S. 234). Eine besondere Rolle dabei nehmen im Markt einzigartige oder herausragende Ressourcen ein, die gezielt zu Kernkompetenzen entwickelt werden können, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren (vgl. Nieschlag et al., 2002, S. 73). Dafür müssen diese jedoch einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen leisten können sowie ausbaufähig und transferierbar sein (vgl. Hamel und Prahalad, 1996, S. 224 f.).

Eine Systematik zur Identifizierung von Kernkompetenzen liefert das VRIO-Schema von Barney (vgl. Barney, 1997, S. 386 ff.). Die einzelnen Elemente dieses Schemas hinterfragen den strategischen Wert einer Kompetenz (value), deren Einzigartigkeit (rareness), die Eigenschaft, schwer kopierbar zu sein (imitability) sowie das Vorhandensein geeigneter Organisationsstrukturen und Managementsysteme (organization). Dieses Verfahren

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