Vorwort

Das vorliegende Buch ist ein überarbeiteter Grundlagen-Teil meiner Outsourcing-Publikation, die bereits mit dem Titel „Risiken und Grenzen des Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum“, im Grin Verlag München [Talg08-A] erschien. Für die „empirische Studie-Interessierten“ Leser wird auf das Buch [Talg09] hingewiesen.

Outsourcing ist ein sehr intensiv diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Dadurch wollen die Führungskräfte in erster Linie dem Kosten- und Wettbewerbsdruck entgegenwirken. Gleichzeitig befürchten die Arbeitnehmer den Verlust ihrer Arbeitsplätze. Der Anteil der Personalkosten an der Gesamtwertschöpfung ist in Deutschland viel höher als in vielen anderen europäischen Ländern. Ferner sind die Personalkostenanteile in IT- und Dienstleistungs-Branchen höher als z. B. in der Fertigungsbranche. In diesem Zusammenhang wird in der Fertigungs-Branche die „Fertigungstiefe“ ständig reduziert und in der IT-Branche die „Leistungstiefe“. Die Outsourcing-Landschaft hat sich in den letzten 5 Jahren stark verändert. Der Outsourcing-Prozess ist noch komplexer geworden und gewann zusätzlich an strategischer Bedeutung. Es gibt neue Risiken durch Rohstoff- und Energie-Knappheit, sowie Klimawandel und Umweltprobleme. Green IT ist ein beherrschendes Thema. Ferner wird das strategische Management unerlässlich. Nichtbeachtung der „Soft Factors“ kann zum Misserfolg von Outsourcing-Projekten führen. Das Thema „nachhaltige Entwicklung“ (sustainable Development) wird immer bedeutungsvoller und hat somit einen hohen Stellenwert in den internationalen, politischen und wirtschaftlichen Diskussionen eingenommen. Im Wettlauf mit der Zeit können nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, welche neue Technologien, Entwicklungen und Innovationen am schnellsten umsetzen und konsequent Positionen am Markt besetzen.

Diese Publikation empfiehlt sich für diejenigen Unternehmen, die aus Gründen des Kostendrucks und der Erreichung der Wettbewerbsvorteile die Outsourcing-Strategie einsetzen wollen, um ihre Unternehmensziele effizient und nachhaltig zu erreichen.

VI

Die große Nachfrage nach meinem Buch „Strategisches Outsourcing in Asien“, Grin Verlag München, 2009 [Talg09] hat mich dazu ermuntert, dieses Buch mit Grundlagen des Outsourcing für Einsteiger sowie Profis zu veröffentlichen. Mein Dank geht an alle Leserinnen und Leser für das Interesse an diesem Buch. Für weitere Anregungen und Informationen zum Thema Outsourcing können Sie die Webseite meines Unternehmens TALGERI CONSULTING (www.talgericonsulting.de) besuchen. Dr.-Ing. Vinod Talgeri Bietigheim-Bissingen, im Mai 2010

Inhaltsverzeichnis

Vorwort   V

Inhaltsverzeichnis   VII

Abbildungsverzeichnis   IX

Abk  ürzungsverzeichnis  XI

1  Einleitung  1

2  Entwicklung des Outsourcing  5

2.1  Historischer Überblick  5

2.2  Globalisierung  7

2.3  Wertschöpfung  11

2.3.1  Revolutionen der Wertschöpfung und „New Outsourcing“  12

2.3.2  Internationale und Transnationale Wertschöpfung  13

3  Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen  15

3.1  Begriff Outsourcing (OS)  15

3.2  Abgrenzung und Einordnung des Outsourcing-Begriffs  20

3.3  Motive und Ziele des Outsourcing  22

3.4  Formen und Dimensionen des Outsourcing  26

3.5  Outsourcing-Grad und Bindungsintensität der Partner  30

3.6  Green IT - Umweltschonende IT-Lösungen  33

4  Geografische und Branchenspezifische Ausrichtungen  35

4.1  Outsourcing in Europa  38

4.2  Outsourcing in Asien  40

4.3  Outsourcing in IT- und Dienstleistungs-Branchen  43

4.4  Outsourcing in der Fertigungs-Branche  47

VIII Inhaltsverzeichnis

5 Outsourcing Voraussetzungen 49

5.1 Die Wertschöpfung in der Fertigungs-Industrie 49

5.1.1 Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Leistungstiefe 52 5.2 Die Fertigungs-Logistik 55

5.2.1 Logistiknetzwerke und Lieferantenparks 56

5.2.2 Supply Chain Management (SCM) und SCOR-Modell 59

5.2.3 Product Lifecycle Management (PLM) 63

5.3 Outsourcing-Prozess und Partner 67

5.3.1 Anforderungen und Erwartungen des Outsourcers 68

5.3.2 Anforderungen und Erwartungen des OS-Partners 70 6 Outsourcing Management 73

6.1 Outsourcing-Management in Bezug auf den Standort 73 6.1.1 Standort-Management 74

6.1.2 Infrastruktur-Management 76

6.2 Outsourcing-Management in Bezug auf Outsourcing-Partner 77

6.2.1 Partner- und Ressourcen-Management 77

6.2.2 Customer Relationship Management (CRM) 79

6.3 Outsourcing-Management in Bezug auf Qualität 82

6.3.1 Change Management und Due-Dilligence-Untersuchung 82

6.3.2 Innovations-Management und Wertketten-Management 85

6.4 Management-Kriterien beim Outsourcing in Asien 89

6.4.1 Diversity Management und Interkulturelle Kompetenz 89

6.4.2 Bedeutung von weichen Faktoren (Soft Factors) 91 7 Outsourcing in Fertigung 93

7.1 Outsourcing-Formen und deren Positionierung in der Fertigung 93

7.2 Determinanten des Outsourcing-Prozesses in der Fertigung 95 8 Literaturverzeichnis 103

Abbildungsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1-1: Drei Verlagerungswellen 2

Kapitel 2

Abbildung 2-1: Outsourcing-Prognostiziertes Marktvolumen in Deutschland 6

Abbildung 2-2: Gewandeltes Globalisierungsverständnis 8

Abbildung 2-3: Chancen der Globalisierung 9

Abbildung 2-4: Eigene Wertschöpfung: Die Basis wertorientierter Unternehmensführung 11 Kapitel 3

Abbildung 3-1: Der Begriff „Outsourcing“ 15

Abbildung 3-2: Strukturierte Darstellung der Outsourcing Motive und Ziele 23

Abbildung 3-3: Formen und Dimensionen des Outsourcing 26

Abbildung 3-4: Outsourcing-Formen als Funktionen von Outsourcing-Grad und Bindungsintensität 30

Abbildung 3-5: Insourcing / Outsourcing: Kreislaufmodell der Make-or-Buy-Entscheidung 32 Kapitel 4

Abbildung 4-1: Standort-Ziele von Outsourcing 35

Abbildung 4-2: Standortkriterien für Offshore-Outsourcing im Vergleich 36

Abbildung 4-3: Lohnkosten-Vergleich in der Fertigungsindustrie 41

Abbildung 4-4: Wandel zwischen Eigen- und Fremdbezug in der Informations-Technologie (IT) 43

Abbildung 4-5: Vergleich IT Outsourcing-Markt 45

Abbildung 4-6: Outsourcing in der Fertigungs-Branche 48

X  Abbildungsverzeichnis  

Kapitel   

Abbildung  5-1: Produktion als Wertschöpfungsprozess  

Abbildung  5-2: Wertschöpfungspyramide  

Abbildung  5-3 : Veränderung der Wertschöpfungspyramide im Zeitablauf  

Abbildung  5-4: Fertigungstiefe und Leistungstiefe im Gesamtprozess  

Abbildung  5-5: Fertigungstiefe in den unterschiedlichen Branchen  

Abbildung  5-6: Die Verringerung der Fertigungstiefe der deutschen  

Industrie   

Abbildung  5-7: Subsysteme der Logistik  

Abbildung  5-8: Evolution des Outsourcing seit Anfang der 90er Jahre  

Abbildung  5-9: Supply Chain Management (SCM) als strategisches  

Management   

Abbildung  5-10: Kernprozesse des SCOR-Modells  

Abbildung  5-11: Produkt Lifecycle Management (PLM)  

Abbildung  5-12: Fertigungsprozess und Produktlebenszyklus  

Kapitel   

Abbildung  6-1: Integration der Aufgaben eines globalen Standort-  

Managements   

Abbildung  6-2: Globales Ressourcen-Management  

Abbildung  6-3: Unternehmensziele mit CR-MMaßnahmen  

Abbildung  6-4: Etappen im Change-Management-Prozess  

Abbildung  6-5: Wettbewerbsfähigkeit und Wertketten-Management  

Abbildung  6-6: Globales Wertketten-Management  

Kapitel   

Abbildung  7-1: Positionierung von Outsourcing-Bereichen  

Abkürzungsverzeichnis

AER American Economic Review AMR Academy of Management Review APICS American Production and Inventory Control Society ASP Application Service Provider ASP Automotive Supplier Park BAO Business Application Outsourcing BPO Business Process Outsourcing BTO Business Transformation Outsourcing CAD Computer Aided Design CAE Computer Aided Engineering CAM Computer Aided Manufacturing CMM Capability Maturity Model CMR California Management Review CRM Customer Relationship Management DD Due Dilligence DIHT Deutscher Industrie- und Handelstag DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung ECR Efficient Consumer Response EFQM European Foundation of Quality Management EFTA European Free Trade Association ERP Enterprise Resource Planning GATT General Agreement on Tariffs and Trade GfMT Gesellschaft für Management und Technologie HBR Harvard Business Review HRM Human Resources Management

XII

IFW Institut für Wirtschaftsforschung IMS Information Management System IPA Fraunhofer Institut für Produktionstechnik u. Automatisierung KMU Kleine und Mittlere Unternehmen KPI Key Performance Indicator MERIT Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology MIT Massachusetts Institute of Technology NAFTA North American Free Trade Association OEM Original Equipment Manufacturer OLAP Online Analytical Processing (Warehouse Werkzeug) OS Outsourcing PLM Product Lifecycle Management PPS Produktionsplanung und -Steuerung QM Quality Management RDE Rapidly Developing Economies SCM Supply Chain Management SCMC Supply Chain Management Council SCOR Supply Chain Operations Reference Model SLA Service Level Agreement SME Small and Medium-sized Enterprises VDA Verband der Deutschen Automobilindustrie VDI Verein Deutscher Ingenieure WTO World Trade Organization

1 Einleitung

Der Outsourcing-Markt hat über alle Branchen hinweg bereits ein beträchtliches Niveau erreicht und wächst ständig weiter. In den nächsten 5 Jahren werden weitere Euro 800 - 900 Mrd Umsatz im Outsourcing-Markt erwartet. Dadurch bleibt dieses Thema weiterhin hochaktuell; es gibt viele Publikationen darüber [s. Kapitel 8]. Vor Einführung des Outsourcing sollte man sich ausführlich über die komplexen Prozesse des Outsourcing informieren und dessen wichtige Grundlagen. Das vorliegende Buch umfasst einen Gesamtüberblick des Outsourcing, einschließlich wichtiger Informationen über Grundlagen.

„Nur das Insourcing ist eine freie Entscheidung - zum Outsourcing zwingt der Markt“ [Adam97]. Die Existenz vieler deutscher Unternehmen ist bedroht durch ständig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck. Der globale Verdrängungs- Wettbewerb macht ihnen mächtig zu schaffen. Die Lösung ist, entweder kürzere Innovationszyklen und Produktentwicklungszeiten anzustreben oder nach Alternativ-Lösungen zu suchen.

In solchen Fällen suchen viele Unternehmen Rat bei Unternehmensberatern, die „Outsourcing“ als Lösung vorschlagen.

Outsourcing ist zurzeit eine Mode bei Geschäftsprozessen geworden. In vielen Fällen hat es sich zu einem „Compulsive Outsourcing“ (Zwangs-Outsourcing) entwickelt. Wichtig wäre jedoch, nach einer umfangreichen Problemanalyse, eine disziplinierte und strukturierte Vorgehensweise zu entwickeln. Die Outsourcing- bzw. die Verlagerungswelle ist seit Anfang der 80er Jahre in Deutschland zu beobachten [Wild05a: 7]. Es waren 3 Verlagerungswellen festzustellen (vgl. Abbildung 1-1).

2

Abbildung 1-1: Drei Verlagerungswellen 1

Die Reduzierung der Fertigungstiefe mit der Teile-Produktion durch lokale Zulieferer war der erste Schritt. In der zweiten Stufe (in den 90er Jahren) hat die Fertigungsindustrie die Zulieferer aus dem Ausland eingebunden oder die lokalen Zulieferer haben ihre Fertigung ins Ausland verlegt. Damals haben in erster Linie die Großunternehmen das Outsourcing vorangetrieben. Ab 2000 kam die dritte Verlagerungswelle, in der Großunternehmen die Umverlagerung vornahmen. Parallel dazu begannen kleine und mittelständische Unternehmen mit dem Outsourcing ihrer Fertigung ins Ausland.

Die von renommierten Analysten ermittelten Zahlen zum Thema „Verlauf von Outsourcing-Projekten“ sind sehr besorgniserregend [Groe06: 1]. Danach sind 50% der Kunden nach dem Betriebsübergang unzufrieden und 30% der Projekte scheitern ganz. Die Hauptursachen liegen nach Meinung der Analysten bzw. Experten in den Kardinalfehler-Quoten in der Vorbereitung:

• übertriebener Ehrgeiz beim Management

• ungenügende Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung

• fehlende strategische Vorbereitung auf eine Fremdvergabe

• enormer Zeitdruck bei den Vertragsverhandlungen

¹ Quelle: [Wild05a: 7]

1 Einleitung 3

In den folgenden Kapiteln werden die für den Outsourcing-Prozess notwendigen Grundlagen ausführlich behandelt.

Zunächst wird im historischen Überblick zu Herkunft und Entstehung des Outsourcing Stellung genommen, gefolgt von dessen Stellenwert in Zusammenhang mit Globalisierung und Wertschöpfung. Der nächste Teil ist die Definition des Kernbegriffs „Outsourcing“ und dessen Abgrenzung, Einordnung, Motive und Ziele. Dazu gehören auch die Formen und Dimensionen des Outsourcing. Im letzten Teil geht es um „Outsourcing in Bezug auf Länder“ sowie „Outsourcing in Bezug auf Branchen“.

Der nächste Teil befasst sich zunächst mit Erläuterungen zu Wertschöpfung und Logistik in der Fertigungsindustrie. Darauf folgt die Beschreibung der Anforderungen und Erwartungen des Outsourcers sowie des Outsourcing-Partners. Danach wird das Thema Outsourcing-Management in Bezug auf Standort, Partner und Qualität behandelt. Das weitere Thema ist die Darstellung der Outsourcing-Formen in der Fertigungsindustrie. Der letzte Teil widmet sich dem Thema Determinanten des Outsourcing-Prozesses.

2 Entwicklung des Outsourcing

Dieses Kapitel widmet sich den theoretischen Grundlagen des Outsourcing. Nach Darstellung der Entwicklung des Outsourcing werden Kernbegriffe des Outsourcing von Geschäftsprozessen abgegrenzt und entsprechend eingeordnet. Abschließend wird zu Themen der „geographischen“ bzw. „branchenspezifischen“ Ausrichtung ausführlich Stellung genommen.

2.1 Historischer Überblick

Historisch gesehen entwickelte sich das Outsourcing Ende der 80er Jahre in den USA [HeSc05: 15-18]. Die Unternehmen haben sich mehr um das Kerngeschäft gekümmert und andere Bereiche ausgelagert. Seit 1990 ist das Outsourcing in Europa aktuell. Nicht nur die internationalen, sondern auch die mittelständischen Unternehmen haben gewagt, Outsourcing zu praktizieren. Entsprechend der Abbildung 2-1 ist im Jahr 2008 an Outsourcing-Dienstleistungen ein Marktvolumen von fast 16,2 Mrd. Euro zu erwarten. Die Unternehmen haben im Laufe der Jahre schnell festgestellt, dass durch die Übertragung von bisher unternehmensintern durchgeführten Arbeiten an spezialisierte externe Firmen, sich die Wirtschaftlichkeit steigern lässt [BITK05: 8]. So findet man im Outsourcing das Prinzip der Arbeitsteilung, wie in den Anfängen der modernen Betriebswirtschaftslehre. „Diese Erkenntnis wurde im 20. Jahrhundert von der Autoindustrie perfektioniert. Der erste Einsatz des Fließbands durch die Ford Motor Company im Jahr 1913 ermöglichte die Aufteilung des Produktionsprozesses in standardisierte, sequenziell ablaufende Tätigkeiten, die von spezialisierten Arbeitern ausgeführt wurden“ [HeSc05: 16]. Die Fließbandarbeit reduzierte die Fertigungszeit bis über 80%.

6 2 Entwicklung des Outsourcing

Abbildung 2-1: Outsourcing-Prognostiziertes Marktvolumen in Deutschland 2

Die Industrieunternehmen haben in den letzten Jahrzehnten bei den Produktionsprozessen die Fertigungstiefe mehr und mehr reduziert und sich auf Prozesse mit höchsten Wertschöpfungsanteilen konzentriert [HeSc05:16-17]. Auch die IT-Industrie hat sich im Bezug auf Outsourcing in den letzten vierzig Jahren sehr verändert. Bei Outsourcing in der IT-Branche spricht man von Optimierung der Leistungstiefe und nicht von Fertigungstiefe. „Früher waren zunächst Hardware und Systemsoftware Gegenstand des Outsourcing, heute ist es oftmals eine komplette Produktgarnitur. So können zusätzlich außerdem Service- und dazugehörende Managementleistungen von einem einzigen Anbieter erworben werden“ [Köni97:2-3]. In den 70er Jahren war es häufig der Fall, dass Computer Firmen ihre Gehaltsabrechnungen außer Haus von Dienstleistern (Service Provider) erledigen ließen [GlEn04:1]. Dieses Outsourcing hat sich in den 80er Jahren für die Bereiche Buchhaltung, Gehaltsabrechnung, Rechnungsstellung und Textverarbeitung fortgesetzt. Bis Ende der 80er Jahre hat Outsourcing angefangen, eine potentielle Kraft in der internationalen Volkswirtschaft zu werden. In der Zwischenzeit hat sich

² Quelle: [HeSc05: 16]

2 Entwicklung des Outsourcing 7

der Fokus des Outsourcing von seiner Effizienz zu Wirtschaftlichkeit und Produktivität gewandelt.

Seit Ende der 80er Jahre war die Motivation für die Auslagerung durch den ökonomischen Druck und durch die Internationalisierung verstärkt worden. In den Kosten- und Organisationsstrukturen wurden Änderungen vorgenommen. Sie waren sehr notwendig für die gleichzeitige Aufrechterhaltung der Stabilität und Flexibilität der Unternehmern [Warn92: 12ff]. Im Jahr 1989 war der Anfang der großen Outsourcing-Welle [HeSc05: 17-18]. Eastman Kodak hat die Partnerschaft mit IBM und DEC vereinbart. Die Auslagerung von Leistungen war durch preiswerte Kommunikations-Möglichkeiten sehr wirtschaftlich. IT-Outsourcing konzentrierte sich zunächst bei Großrechner-Rechenzentren, das so genannte Data Center Outsourcing [BITK05: 8], gefolgt von Client-Server-Rechenzentren und weiter die Auslagerung von Anwendungen (Application Outsourcing). Dadurch konnten Skaleneffekte erzielt werden.

Das Konzept der „Kernkompetenz“ war in den 90er Jahren im Mittelpunkt der Outsourcing-Aktivitäten [HeSc05: 18]. Gary Hamel und C.K. Prahalad haben dieses Konzept propagiert. Die zu den Kernkompetenzen gehörenden Funktionen wurden als wichtiger erachtet. Heute werden die Unternehmensbereiche und die Geschäftsprozesse auf ihre Outsourcing-Fähigkeit überprüft.

2.2 Globalisierung

Die Revolution in globalen Wirtschaftsaktivitäten ist seit Langem in Gange. Globalisierung und Outsourcing sind dadurch in enger Verbindung zu sehen [Glob06]. „Unter Globalisierung versteht man Prozesse einer zunehmenden internationalen Verflechtung verschiedener Bereiche unseres Planeten. Diese Intensivierung der globalen Beziehungen geschieht auf allen Ebenen (einzelne Menschen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten) und in allen Bereichen (Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt, Kommunikation etc.). Die damit verbundenen Veränderungen von ökonomischen, politischen, sozialen, kulturellen, ökologischen und weiteren Verhältnissen werden Globalisierungseffekte genannt“ [Glob06].

8 2 Entwicklung des Outsourcing

Die Erweiterung bzw. Ausdehnung des wirtschaftlichen Raumes von den USA, Europa, bis hin zu Asien konnten die internationalen Aktivitäten der Unternehmen beschleunigen [Wild00: 17]. Das war einer der Hauptgründe der Globalisierung. Ferner haben die neuen Kommunikationsmöglichkeiten über Internet, sowie der Fortschritt in der Informationstechnik (IT) zur weiteren Entwicklung des Globalisierungsprozesses beigetragen.

Abbildung 2-2: Gewandeltes Globalisierungsverständnis 3

Den Begriff der Globalisierung (Globalization) gibt es seit Anfang der 60er Jahre erstmalig in den Sozialwissenschaften [Glob06]. Die Globalisierung hat in folgenden Bereichen stattgefunden: 1. Globalisierung der Wirtschaft 2. Globalisierung der Politik 3. Globalisierung der Kultur 4. Globalisierung der Umweltprobleme.

³ Quelle: [Wild00: 18]

2 Entwicklung des Outsourcing 9

Die Globalisierung führt auf jeden Fall zu einer neuen Wettbewerbssituation. Erfolgreiche Unternehmen finden darin eine große Chance, die nicht erfolgreichen sehen nur die Risiken. Die Abbildung 2-2 zeigt das „gewandelte Globalisierungsverständnis“.

Nach Meinung von James D. Wolfensohn, Präsident der Weltbankgruppe Berlin, führt die Globalisierung zusätzlich auch zu mehr wechselseitiger Abhängigkeit und neuen Querverbindungen auf dieser Welt [Wolf01]. Es sind internationaler Handel, internationale Investitionen und Finanzen, deren Wachstum rapider als das Nationaleinkommen ist. In der Globalisierung gibt es sowohl Risiken als auch Chancen. Den Risiken kann auf nationaler Ebene durch das Management von Anpassungsprozessen begegnet werden. Auf globaler Ebene sind internationale Finanzstrukturen notwendig. Ferner sagt Wolfensohn: „Wir können Globalisierung nicht mehr rückgängig machen. Unsere Herausforderung besteht vielmehr darin, sie zu einem Instrument der Schaffung von Chancen und Einbeziehung von Menschen zu machen und nicht zu einem Instrument der Angst und Unsicherheit. Kurz gesagt, Globalisierung muss für alle wirksam sein.“

⁴ Quelle: [Wild00: 21]

10 2 Entwicklung des Outsourcing

Die Chance in der Globalisierung liegt darin, nicht nur neue Märkte zu erobern, sondern hier in Deutschland Entwicklungs- und Produktionskapazitäten auszulasten [Baum06: 4]. In dieser Situation sind alle Gewinner, was ferner dazu beiträgt, dass das Wohlstandsniveau weltweit steigt. Die Abbildung 2-3 fasst die Chancen der Globalisierung zusammen. Eine weitere Möglichkeit wäre, die Verminderung von Risiken zu erreichen, indem man die weltweiten unterschiedlichen Konjunkturen vorteilhaft nutzt. So kann z.B. Umsatzrückgang in Europa durch eine Umsatzerhöhung in Asien oder Nordamerika ausgeglichen werden [Wild00: 21-22]. Wer weltweit überall produziert, kann auch die Optimierung der Kostenstrukturen und den Zugang zu großen Weltmärkten erreichen.

Die Globalisierungskritiker meinen, dass „mit der Globalisierung ein neues Zeitalter anbricht, das durch die Gefährdung des sozialstaatlichen Kompromisses zwischen Kapitalismus und gesellschaftlichen Werten gekennzeichnet ist. Habermas teilt die These, dass die Globalisierung der Märkte die Handlungsfähigkeit selbst der wohlhabendsten Staaten einschränke. Sie müssen ihre Gestaltungsmacht nach innen radikal beschränken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es gibt kaum Spielraum, die Sozialkosten der Globalisierung abzumildern und für eine angemessene Wohlstandsverteilung zu sorgen. Eine Lösung gäbe es nur, wenn es der Politik gelänge, die Wirtschaft einzuholen. Den globalisierten Märkten müsse eine globalisierte Politik nachwachsen, die sich nicht auf Marktregulierung beschränkt, sondern auch sozialpolitische Aufgaben wahrnehme“ [Habe98]. Die Weltbank (World Bank Group 2006) sieht die Globalisierung wie folgt [TWBG06]: “Globalization - the growing integration of economies and societies around the world - has been one of the most hotly-debated topics in international economics over the past few years. Rapid growth and poverty reduction in China, India, and other countries that were poor 20 years ago, has been a positive aspect of globalization. But globalization has also generated significant international opposition over concerns that it has increased inequality and environmental degradation.”

2 Entwicklung des Outsourcing 11

2.3 Wertschöpfung

Wertschöpfung ist das Ziel und das Ergebnis einer produktiven Tätigkeit [Wert06], [Wild06]. Hier findet eine Transformation der vorhandenen Güter mit höherem Wert und Nutzen statt. Dieser höhere Wert („Value Added“) trägt zum „Einkommen“ bei. Wertschöpfung kann man bezeichnen als Differenz zwischen Produktionswert und Vorleistung. Bei dem Produktionswert ist die Leistung als der bewertete Produktionsausstoß zu verstehen; das ist der Umsatzerlös abzüglich der Bestandsveränderung. Vorleistungen beinhalten die fremdbezogenen Güter und Dienste. Es sind eingesetzte Produktionsfaktoren in diesem Leistungsprozess. Dabei sind auch die zugelieferten Materialien Dienstleistungen zuzurechnen. „Wertschöpfung ist gleichzeitig die Summe aller Einkommen, die aus einer wirtschaftlichen Aktivität entstehen“ [Wert06]. Nettowertschöpfung ist die Differenz zwischen Bruttowertschöpfung und Abschreibungen. Folglich ist Betriebsüberschuss die Differenz zwischen Nettowertschöpfung und Arbeitnehmerentgelt. Abbildung 2-4 verdeutlicht die Wertsteigerung des Unternehmenswertes durch eigene Wertschöpfung.

Abbildung 2-4: Eigene Wertschöpfung: Die Basis wertorientierter Unternehmens-

⁵ Quelle:[Wild05a: 15]

12 2 Entwicklung des Outsourcing

Die wertorientierte Unternehmensführung gehört zu einer der wichtigen Neuerungen der letzten Jahre [Wild05a: 15-16]. Kernkompetenzen und eigene

Wertschöpfungskompetenzen spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle. Das optimale Zusammenspiel führt zu Wettbewerbsfähigkeit und weiter zu neu entstehenden Arbeitsplätzen.

2.3.1 Revolutionen der Wertschöpfung und „New Outsourcing“

Im Outsourcing-Prozess steht „Wertschöpfung“ im Mittelpunkt. Eine Revolution bzw. ein neues Denken war notwendig, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern [Scho04a: 10]. Es entstanden folgende 3 Revolutionen der Wertschöpfung [Scho04a: 9-42], [Kohl05: 17-18], [Wull05: 33-36]. Erste Revolutionen der Wertschöpfung

Das Paradigma, bzw. Ziel der ersten Revolution der Wertschöpfung war die Optimierung der Produktivität durch Standardisierung und Spezialisierung. Die erste Revolution begann mit Henry Fords Entwicklung der Fließband-Produktion. Ford und Frederick Winslow Taylor waren Protagonisten der Massenproduktion und wollten damit Produktivität steigern. Ford benützte die Arbeitsleistung und Spezialisierung, um Autopreise durch enorme Produktivitätssteigerung zu senken. So hat er erreicht, Autos für die Masse erschwinglich zu machen. Sein Konzept hat dazu geführt, dass ein teurer, gelernter Arbeiter durch preiswertere, ungelernte Arbeiter problemlos ersetzt werden konnte. Das Konzept von Taylor war „Scientific Management“ - strikte Trennung von Denken und Handeln. Für ihn war die menschliche Arbeitskraft ein hoher optimierbarer Kostenfaktor.

In der Zweiten Revolution der Wertschöpfung waren die Hauptziele: Konzentration auf eigene Produktionsexpertisen, also Konzentration auf Kernkompetenzen und Reduzierung der Fertigungstiefe. Man sprach von „Lean Production“ - die schlanke Produktion. Daraus folgte enorme Kostenreduktion und Steigerung der Effizienz. Ferner entstanden dadurch produktive und innovative Zulieferer. Das Endergebnis war Reduzierung von Ineffizienz und Ineffektivität im Fertigungsprozess.

2 Entwicklung des Outsourcing 13

Die dritte Revolution der Wertschöpfung

hat das Augenmerk auf Dienstleistungen und die Verwaltung „Administrative Process“ gelegt. Die wichtigsten Bereiche sind Finanz- und Rechnungswesen, Personal, Einkauf, Logistik und Callcenter im IT-Bereich. Im Mittelpunkt der dritten Revolution der Wertschöpfung steht die Reduzierung bzw. Optimierung der Leistungstiefe. Die dadurch freigewordenen und auch zum Teil neu entstandenen Aufgaben werden von „Innovations-Partnern“ übernommen. Am Ende will man das gleiche (wie in den ersten zwei Revolutionen der Wertschöpfung) erreichen: Reduzierung der Ineffizienz sowie Ineffektivität auf Verwaltungsebene; und so kann „New Outsourcing“ entstehen.

2.3.2 Internationale und Transnationale Wertschöpfung

Die Begriffe „International“ und „Transnational“ haben unterschiedliche Bedeutung, z.B. können die Beziehungen zwischen zwei Staaten bzw. Regierungen als „International“ bezeichnet werden. Hier sind auch die staatlichen Organisationen eingeschlossen. Im Gegensatz dazu gibt es Beziehungen zwischen Angehörigen von Bevölkerungen verschiedener Staaten [Lüze05: 1]. In diesem Fall haben der Staat bzw. die Regierung keinen Einfluss auf solche Beziehungen und Verhaltensweisen der Menschen dieser Staaten. In solchen Fällen spricht man von „Transnational“. In diesem Zusammenhang gibt es einen weiteren Begriff „Transnationalism“, auf Deutsch „Transnationalismus“ [Lüze05: 2]. Naturgemäß gibt es im

Transnationalismus die Lockerung der Grenzen zwischen zwei Nationen. Die Globalisierung hat eine große Wirkung auf den Transnationalismus, was auch die Strömung von Menschen, Ideen und Waren zwischen zwei Regionen ermöglicht. Die moderne Technologie im Bereich Internet und Telekommunikation hat einen fulminanten Einfluss auf den Transnationalismus. Stecher hat in seinem Vortrag [Stec04] „Transnationale Risiko- und Technologiegesellschaft versus ökonomischer lokaler Patriotismus“ präsentiert, welchen Beitrag ein Global Player leisten kann, damit viele Menschen weltweit an den positiven Effekten der Globalisierung teilhaben können. Das

Welthandelsvolumen hat sich in den vergangenen 25 Jahren verzehnfacht. Es wird