Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Theoretische Basis zu Familienunternehmen  3

2.1  Definition von Familienunternehmen  3

2.2  Kategorisierungsmerkmale  6

2.3  Besondere Herausforderungen  8

3  Familienunternehmen unter der sozialkapitaltheoretischen Sichtweise  10

3.1  Einführung in die Sozialkapitaltheorie.  11

3.2  Netzwerk von Familienunternehmen  15

3.3  Dimensionen des Sozialkapitals in Familienunternehmen  18

3.3.1  Strukturelle Dimension in Familienunternehmen  18

3.3.1.1  Institutionelle Überlappung von Familie und Unternehmen  19

3.3.1.2  Geschlossenheit des Netzwerkes  20

3.3.1.3  Strukturlöcher des Netzwerkes  22

3.3.2  Relationale Dimension in Familienunternehmen  25

3.3.2.1  Vertrauen  25

3.3.2.2  Normen  27

3.3.2.3  Soziale Identität  28

3.3.2.4  Altruismus  30

3.3.3  Kognitive Dimension in Familienunternehmen  31

3.3.3.1  Organisationskultur  32

3.3.3.2  Sprachcodierungen  33

3.4  Besondere Entstehungsbedingungen von Sozialkapital in Familienunternehmen  34

3.5  Zusammenführung  38

4  Einfluss des Sozialkapitals auf Erfolgspotentiale von Familienunternehmen  39

4.1  Wirkungen der strukturellen Dimension  40

4.1.1  Einfluss auf Informationen und Innovationen  40

4.1.2  Einfluss auf Konflikte  45

4.2  Wirkungen der relationalen Dimension  47

4.2.1  Einfluss auf Steuerung und Kontrolle  48

4.2.2  Einfluss auf Konflikte und Kooperation  52

4.3  Wirkung der kognitiven Dimension  57

II

4.3.1  Einfluss auf Beständigkeit und Effizienz  57

4.3.2  Einfluss auf Innovativität und Veränderungsprozesse  59

4.4  Kritische Würdigung  61

5  Schlussfolgerungen für die Nutzung von Sozialkapital in Familienunternehmen  63

5.1  Implikationen für einen Internationalisierungsprozess  64

5.2  Implikationen für einen Effizienzsteigerungsprozess  66

5.3  Ausblick  67

Abbildungsverzeichnis   i

Abk  ürzungsverzeichnis  ii

Anhang   iii

Literaturverzeichnis   ix

III

1 Einleitung

Familienunternehmen sind weltweit die älteste und am weitesten verbreitete Unter-nehmensform. ¹ Sie sind so maßgeblich an den wirtschaftlichen Entwicklungen eines Landesbeteiligt. Kennzeichnend für Familienunternehmen ist, dass sie (zumindest mehrheitlich) in Familienbesitz sind und Familienmitglieder Einfluss auf die Unternehmensführung nehmen.

Die Führung eines Familienunternehmens birgt große Chancen, aber auch klare Risiken. Wie in Nicht-Familienunternehmen müssen Organisationsstrukturen gestaltet und Strategien entwickelt werden. Doch der Besitz und der Einfluss der Familie bringen weitere Besonderheiten mit sich. Die Verbindung eines Unternehmens mit der historisch gewachsenen Institution Eigentümerfamilie, mit ihren Zielen, Werten und Umgangsformen, entfaltet besondere Wirkungen innerhalb des Familienunternehmens, welche Erfolgspotentiale positiv wie negativ beeinflussen können. Insbesondere der Einfluss der Familie über die Kontakte mit Angestellten, Managern, anderen Unternehmen und weiteren Dritten sowie deren Art der Beziehung zueinander - somit das soziale Netzwerk und dessen Ausprägungen - haben einen Einfluss auf mögliche Faktoren, die den Erfolg des Familienunternehmens beeinflussen können. Die Forschung beschäftigt sich seit langem mit der Frage, wie diese besondere Funktionsweise von Familienunternehmen aussieht und welche Folgen sie auf Erfolgspotentiale dieser Unternehmensform hat. Es werden Erklärungsansätze hierzu u.a. in der Transaktionskostentheorie, der Agenturtheorie, der Stewardship-Theorie, der Netzwerk-theorie und der Identitätstheorie gesucht. Es bleibt jedoch bis auf einzelne neuere Ansätze bei einer singulären Betrachtung einzelner Elemente von Familienunternehmen und einer Konzentration auf einzelne Theorien. Es fehlt somit eine umfassende Zusammenführung, die die besondere Funktionsweise von Familienunternehmen erklärt und deren Beeinflussung von Erfolgspotentialen darstellt. Ein möglicher Ansatz der Zusammenführung liegt in der auf Familienunternehmen angewendeten Sozialkapitaltheorie. Die Sozialkapitaltheorie entwickelte sich aus der Netzwerkforschung heraus. Sie basiert auf der Annahme, dass Beziehungen zwischen Akteuren Ertragspotential darstellen. Beispielsweise wird festgehalten, dass sich über ein Netzwerk schneller Informationen gewinnen lassen oder die Zusammenarbeit bei einer vertrauten Beziehung zwischen Akteuren leichter fällt. Die Sozialkapitaltheorie

¹ Vgl. Frasl, E.J. / Rieger, H. (2007), S.13.

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beschäftigt sich somit explizit mit dem Potential, das Beziehungen darstellen können. Die Besonderheit von Familienunternehmen wird von der Forschung eben in den Beziehungen der Familie, die zu einem Familienunternehmen gehört, gesehen. Durch eine sozialkapitaltheoretische Betrachtung von Familienunternehmen kann somit die Funktionsweise von Familienunternehmen und die Wirkung von Familienbesitz undeinfluss auf Erfolgspotentiale verständlich gemacht werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, Familienunternehmen vor dem Hintergrund der Sozial-kapitaltheorie zu betrachten, um die Wirkung von Familienbesitz und -einfluss auf mögliche Erfolgspotentiale von Familienunternehmen zu erklären.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird diese Arbeit wie folgt aufgebaut: Nach diesem Einleitungskapitel wird in Kapitel 2 eine theoretische Basis zu Familienunternehmen gelegt. Neben einer Definition werden Kategorisierungsmerkmale von Familienunternehmen geliefert, die eine Einordnung der in der Forschung untersuchten Unternehmen möglich machen. Anhand einer Darstellung der besonderen Heraus-forderungen soll später überprüft werden, ob und welches Sozialkapital mit seinen jeweiligen Wirkungen auf Erfolgspotentiale empfohlen werden kann. In Kapitel 3 wird die Sozialkapitaltheorie nach einer kurzen Theorieeinführung umfassend auf Familienunternehmen übertragen. Das besonders komplexe soziale Netzwerk von Familienunternehmen wird erläutert, um eine Vorstellung der relevanten und zu untersuchenden Beziehungen zu erhalten. Darauf aufbauend werden die drei Dimensionen des Sozialkapitals und deren Ausprägungen umfassend auf Familienunternehmen übertragen und dessen Vorhandensein überprüft. Neben der Beleuchtung der Entstehungsbedingungen für Sozialkapital in Familienunternehmen endet das Kapitel mit einer (auch grafischen) Zusammenführung der für Familienunternehmen spezifizierten Sozialkapitaltheorie. Die besondere Funktionsweise von Familienunternehmen wird so durch eine sozialkapitaltheoretische Sichtweise verständlich gemacht. Nach Betrachtung der Form von Sozialkapital in Familienunternehmen werden in Kapitel 4 Forschungsergebnisse zu Wirkungen jeder Dimension des Sozialkapitals auf mögliche Erfolgspotentiale von Familienunternehmen dargestellt. Dabei wird eine Gruppierung der Wirkungen jeder Dimension nach den beeinflussten Erfolgspotentialen durchgeführt. Abschließend wird der aktuelle Forschungsstand kritisch gewürdigt.

2

Im letzen Kapitel werden Schlussfolgerungen für die Handhabung von Sozialkapital zur Nutzung von Erfolgspotentialen in Familienunternehmen gezogen. Es werden Implikationen für besondere Herausforderungen von Familienunternehmen am Beispiel eines Internationalisierungs- und eines Effizienzsteigerungsprozesses hergeleitet. Abschließend wird weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt.

2 Theoretische Basis zu Familienunternehmen

In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen zu Familienunternehmen - im Folgenden FU - erläutert. Neben einer Definition von FU werden Kategorisierungsmerkmale dieser Unternehmensform entwickelt, die eine Einordnung der im späteren Verlauf dargestellten untersuchten Unternehmen ermöglichen. Die besonderen Heraus-forderungen, denen ein FU begegnet, werden abschließend herausgestellt.

2.1 Definition von Familienunternehmen

FU sind die älteste Unternehmensform. ² Die meisten Firmen weltweit sind im Familienbesitz. ³ Sie haben somit einen enormen Einfluss auf die volkswirtschaftliche Entwicklung eines Landes. ⁴ In Deutschland beispielsweise sind 95% aller Unternehmen FU. ⁵ Rund 41% aller Unternehmensumsätze werden von ihnen generiert und sie beschäftigen 57% aller Arbeitnehmer. ⁶ Dabei sind die meisten FU mittelständisch. ⁷ In fast allen Ländern ist die Mehrheit der Unternehmen in Familienbesitz oder wird von Familienmitgliedern gesteuert. 8

Der Begriff „Unternehmensform“ darf hierbei jedoch nicht rein juristisch oder organisational verstanden werden. Die Bezeichnung FU lässt keine Rückschlüsse auf die Gesellschaftsform, die Größe oder die Organisationsstruktur des Unternehmens zu. Es ist eine bestimmte Art von Unternehmen, in der eine Familie mit einem Unternehmen zunächst untrennbar verwoben ist.

Im Allgemeinen spricht man bei FU von Unternehmen, die im Eigentum von Familien sind und deren Leitung durch Familienmitglieder stattfindet. Unter dem Begriff FU

² Vgl. Frasl, E.J. / Rieger, H. (2007), S. 13; vgl. May, P. / Rieder, G. (2008), S. 12.

³ Vgl. Block, J.H. (2008), S. 1.

⁴ Vgl. Westhead, P. / Howorth, C. (2007), S. 405.

⁵ FU in Sinne der Definition der Stiftung Familienunternehmen.

⁶ Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 53. Daten aus 2003.

⁷ Vgl. Berger, R. (2008), S. 43.

⁸ Vgl. Lussier, R.N. / Sonfield, M.C. (2006), S. 314.

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verbirgt sich eine Bandbreite von FU mit verschiedenen Eigentums- und Leitungsstrukturen. ⁹ Die in der Wissenschaft benutzten Definitionen von FU variieren im Kern in diesen beiden Eigenschaften. Die Größe des durch die Familie besessenen Geschäftsanteils und die Stärke des Einflusses auf die Unternehmensführung werden von den Autoren als unterschiedlich wichtig zur Eingrenzung eines FU angesehen. Die Definitionen umfassen auf der einen Seite des Spektrums eine sehr offene Beschreibung, die alle familienkontrollierten Unternehmen beinhaltet. So auch solche, die nur ein Kontrollrecht über die Mehrheit des Kapitals oder Kontrollverträge ausüben können. ¹⁰ Als Beispiel hierfür dient der Mischkonzern Franz Haniel & Cie. GmbH, bei dem eine klare Trennung von Management und Eigentümern stattfindet. Die Familie kontrolliert über den Aufsichtsrat den familienfremden Vorstand, der die strategische und operative Ausrichtung des Unternehmens verantwortet. ¹¹ Auf der anderen Seite gibt es sehr enge Umgrenzungen von FU. Becker (2006) definiert, dass eine Familie das Unternehmen ab der ersten Generation mit der Absicht führen und/oder besitzen muss, es der nächsten Generation zu übertragen. Dabei soll der Geschäftsanteil der Familie mindestens 50% betragen, sodass von einem maßgeblichen Einfluss der Familie ausgegangen werden kann. ¹² Das österreichische fleischverarbeitende FU Handl Tyrol, das sich zu 100% im Familienbesitz befindet und seit gut 100 Jahren besteht, ist hierfür ein Beispiel. 13

Diese Breite an Definitionen von FU lässt sich durch die in der Praxis vielfältigen Er-scheinungsformen von FU erklären. FU können folglich nicht anhand einer einzigen Unternehmenseingrenzung beschrieben werden, sondern müssen immer in ihrer Vielfalt betrachtet werden.

Um das Problem der Vielfalt und der jedoch nötigen Handhabbarkeit für diese Arbeit zu lösen, wird auch hier eine sehr weite Definition von FU gewählt, die ein Zurückgreifen auf verschiedenste Forschungsergebnisse mit unterschiedlichen Definitionen von FU ermöglicht. FU werden für diese Arbeit wie folgt definiert: Familienunternehmen sind von Familien gegründete Unternehmen, die sich teils in Familienbesitz befinden und bei denen Familienmitglieder mindestens eine Kontrolle

⁹ Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 3.

¹⁰ Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 8.

¹¹ Vgl. Haniel (2009), S. 9 ff..

¹² Vgl. Becker, F.G. (2006), S. 33.

¹³ Vgl. Handl, K. (2007), S. 348.

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der Unternehmensführung ausüben. Es besteht ein generationsübergreifender Anspruch, das Unternehmen (als Familienbesitz) zu erhalten. ¹⁴ Die gewählte Definition umfasst also alle Facetten des Spektrums vom Minderheitenbesitz und reinem Kontrollrecht bis hin zu einem vollständigen Besitz der Familie verbunden mit der strategischen sowie operativen Verantwortung durch Familienmitglieder. Um Ungenauigkeiten zu vermeiden, werden ggf. Spezifizierungen der gewählten Definition an geeigneter Stelle vorgenommen. Die Involvierung der Familie macht diese Unternehmen einzigartig. ¹⁵ Es liegt eine besondere Verbindung oder sogar Einheit von Unternehmensführung und familiengeprägter Eigentümerfunktion in FU vor. ¹⁶ Hieraus können besondere Eigenschaften entstehen, über die man sich in der Forschung weitgehend einig ist. Trotz der Individualität im Detail weisen FU mit dominantem Anteilsbesitz durch die Familie und maßgeblichem Einfluss auf Verhalten und Entwicklung des Unternehmens weitreichende Übereinstimmungen auf. ¹⁷ Charakterisierend ist, dass eine Einheit von Entscheidungskompetenz und Eigentum vorliegt und eine Leitfigur „zum Anfassen“ geschaffen wird. Das Miteinander im FU wird durch innerfamiliäre Solidarität und Ver-wandtschaftsverhältnisse, Verantwortung für das Wohl der Mitglieder, evtl. einer regionalen Verpflichtung sowie der Verpflichtung gegenüber einem religiösen oder ethischen Ideal beeinflusst. ¹⁸ Es entwickelt sich eine spezifische Unternehmenskultur mit eigenen Werten und Zielen. ¹⁹ Die Kundennähe scheint stärker im Unternehmensgedanken verankert zu sein. ²⁰ Durch den gewünschten Besitzerhalt über Generationen als oberstes Ziel wird davon ausgegangen, dass Familienmitglieder eher an einer lang-

¹⁴ Familienwird dabei definiert, als eine Gruppe von Menschen, die in einem direkten verwandtschaftlichen Verhältnis zueinander stehen und die von einer definierten Ursprungsehe abstammen, sowie deren Ehepartner. Vgl. Klein, S.B. (2004), S. 11.

¹⁵ Vgl. Chua, J.H. / Chrismann, J.J. / Sharma, P. (1999), S. 35.

¹⁶ Vgl. Wimmer, R. (2007), S. 30 zitiert nach einigen andern Autoren.

¹⁷ Vgl. May, P. (2008), S. 18.

¹⁸ Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 22 ff.; vgl. May, P. (2008), S. 18; vgl. Böllhoff, C. (2006), S. 226.

¹⁹ Vgl. Baus, K. (2006), S. 4.

²⁰ Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 24 ff.; vgl. May, P. (2008), S. 20; vgl. Miller, D. / Le Breton-Miller, I. / Scholnick, B. (2008), S. 70.

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fristigen, nachhaltigen Vermögensvermehrung interessiert sind, statt an kurzfristigen Gewinnen. 21

2.2 Kategorisierungsmerkmale

In der Literatur wird meist eine weitere Unterteilung von FU vorgenommen. Sei es zur Erfassung einer Stichprobe bei einer quantitativen Untersuchung oder auch rein zur Konkretisierung und besseren Handhabbarkeit in Diskussionen oder theoretischen Überlegungen. Im folgenden Abschnitt sollen Merkmale von FU herausgestellt werden, nach denen so eine Kategorisierung von FU möglich ist bzw. vorgenommen wird. Die Darstellung in dieser Arbeit ist dabei nicht abschließend. Weitere Differenzierungen sind denkbar.

Eine erste und vielleicht auch die wichtigste Unterteilung von FU erfolgt nach der Größe des Unternehmens. Dabei wird die Größe meist über den Umsatz und/oder die Mitarbeiterzahl bestimmt und so in kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) und große Unternehmen unterschieden. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert beispielsweise KMU innerhalb der Gruppe der FU als Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten oder einem Jahresumsatz bis unter 500 Mio. Euro. ²² Große FU sind im Gegensatz dazu nach oben nicht begrenzt. Die Umsätze der Metro AG, die 2007 das größte FU in Deutschland darstellte, betrugen beispielsweise 64.337 Mio. Euro. Es wurden rund 291.000 Mitarbeiter beschäftigt. ²³ Ein weiteres wichtiges Kategorisierungsmerkmal ist die Rechtsform, da mit der Rechts-form verbundene Organe die Struktur des FU beeinflussen. Zur Komplexitätsreduzierung soll hier in Anlehnung an die Rechtsformen in Deutschland die Bedeutung der Rechtsform kurz dargelegt werden. Grundsätzlich ist zwischen Personengesellschaften (e.K., OHG, KG) und Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) zu differenzieren. Dabei liegt bei der Personengesellschaft grundsätzlich Identität in der Eigentümer und Geschäftsführung vor. Demgegenüber ist bei Kapitalgesellschaften eine Trennung von Eigentümern und Geschäftsführung möglich, was die Möglichkeit zur Bestellung familienexterner Manager ebenso wie die Hereinnahme fremder Anteilseigner erleichtert. Eine klassische Rechtsform für FU in Deutschland ist die KG, wobei nur der

²¹ Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 25; vgl. Miller, D. / Le Breton-Miller, I. / Scholnick, B. (2008), S. 73; vgl. Berger, R. (2008), S. 45.

²² Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 4

²³ Vgl. May, P. / Rieder, G. (2008), S. 121.

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Komplementär mit seinem vollen Vermögen haftet und ihm die Führung der Geschäfte obliegt, während die Kommanditisten nur Miteigentümer sind. Somit kann die Geschäftsführung und die Eigentümerstruktur innerhalb der Familie differenziert werden. Viele große FU wie z.B. Robert Bosch GmbH oder die Dirk Rossmann GmbH sind Kapitalgesellschaften, um die Haftung zu begrenzen, Fremdmanagement leichter implementieren zu können und dennoch über Kontrollorgane wesentlichen Einfluss auszuüben. 24

Es kann also im Kontext mit der Rechtsform zwischen Familien- bzw. Fremdmanagement unterschieden werden. ²⁵ Abbildung 1 zeigt ein FU mit reinem Familienmanagement und einem externen Beirat sowie ein FU mit reinem Fremdmanagement und weiteren Organen.

Beirat Beirat

Familienmanagement Fremdmanagement Familienmanagement Fremdmanagement

Abbildung 1: Familienmanagement vs. reines Fremdmanagement - Modellbeispiel 26

Reines Familienmanagement bezeichnet eine Leitung des Unternehmens ausschließlich durch Familienmitglieder (z.B. Schreiner Group GmbH & Co. KG, Oberschleißheim). ²⁷ Stellen hingegen ausschließlich Nicht-Familienmitglieder das Top-Management-Team

²⁴ Vgl. Schäfer, W. (2006), S. 21 f.; vgl. Bosch (2009); vgl. Rossmann (2009).

²⁵ Vgl. Becker, F.G. (2006), S.34.

²⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Haniel (2009).

²⁷ Vgl. Schreiner Group (2009).

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(TMT) so wird von reinem Fremdmanagement gesprochen (z.B. Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG). 28

In der Praxis sind oft hybride Managementformen, die Familienmitglieder und Nicht-Familienmitglieder im TMT einsetzen, vorzufinden, wobei die Abgrenzung des TMT selbst auch unterschiedlich gehandhabt wird. ²⁹ Beispiele für diese hybride Form sind z.B. die Schaeffler Gruppe oder die SolarWorld AG. ³⁰ Zudem lässt sich in der Literatur eine Unterteilung von FU nach Generation des Familienunternehmertum und Her-kunftsland bzw. Kulturkreis finden.

2.3 Besondere Herausforderungen

FU begegnen durch ihre einzigartige Verflechtung von Familie und Unternehmen besonderen Herausforderungen, denen sich ein Nicht-Familienunternehmen (im Folgenden NFU) in der Regel nicht stellen muss. Im Folgenden sollen diese herausgestellt werden, um das Verständnis von FU zu fördern. Es sollen dabei mögliche Bereiche identifiziert werden, für die am Ende dieser Arbeit Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.

Eine Quelle für besondere Herausforderungen für FU liegt in der typischen Verbindung von Familie und Unternehmen, die dazu führt, dass in einem FU vier Interessensfelder gleichzeitig bedient werden müssen bzw. sich gegenseitig beeinflussen: Persönlichkeit der Unternehmer (Gesundheit, Gestaltung, Freude), Familie (Vertrauen schaffen, Konflikte vermeiden, Konflikte besiegen), Privatvermögen (Sicherung, Streuung, Rentabilität) und Unternehmen (Liquiditätssicherung, Rentabilitätssteigerung, Finanzierungsstabilität). ³¹ Hierdurch entstehen besondere Herausforderungen an die Unternehmer, die „dieses sehr ungleiche System aus Liebe, Macht und Geld für sich und im Zusammenspiel managen müssen“. ³² In dieser Wechselseitigkeit liegen besondere Wettbewerbsvorteile von FU, jedoch auch ein hohes Gefährdungspotential. ³³ Eine durch generationsübergreifenden Besitz entstandene Traditionsgebundenheit von FU kann verhindern, dass neue profitable Geschäftsfelder erschlossen werden oder ein internationaler Absatz angestrebt wird. Eine emotionale Bindung kann auch ein Fest- ²⁸ Vgl.Becker, F.G. (2006), S.34; vgl. Porsche (2009), S.7.

²⁹ Vgl. Becker, F.G. (2006), S.34.

³⁰ Vgl. Schaeffler (2009); vgl. SolarWorld (2009).

³¹ Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 20 ff..

³² Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S.20.

³³ Vgl. Wimmer, R. (2007), S. 31.

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halten an historisch gewachsenen Produkten bewirken, die kaum noch Gewinne abwerfen. ³⁴ Die Herausforderung für FU liegt in der Schaffung bzw. Erhaltung einer Flexibilität, die die Anpassungsfähigkeit an die Dynamik des Marktes garantiert. Die personelle Ausstattung kann ebenfalls das Wachstum eines FU behindern. Sollen beispielsweise nur Familienmitglieder die Geschäftsführung innehaben, ist die Zahl der einsetzbaren Personen begrenzt. Ein FU sieht sich bei einem angestrebten Wachstum der Herausforderung gegenüber, die Managementgestaltung und -besetzung so zu optimieren, dass die Interessen der Familie und des Unternehmens befriedigt werden. Ebenso kann es schwer sein, nicht-familiäre Führungskräfte anzulocken, da oft eine unklare Aufgabentrennung zwischen Eigentümern und Management sowie nicht vorab definierte Aufstiegschancen die Attraktivität bei externen Führungskräften sinken lässt. ³⁵ Ein FU steht somit dem Problem der Findung geeigneter Führungskräfte gegenüber.

Damit verbunden ist auch das Problem in der Nachfolge der Unternehmensführung, welches destabilisierend wirken kann. ³⁶ Nach Berger (2008) schließt in Deutschland fast stündlich ein FU nach Ausscheiden des Eigentümers. ³⁷ Es ist zu entscheiden, ob die Nachfolge ein Familienmitglied oder eine externe Führungskraft sein soll. Bei letzterem kann das oben genannte Problem der Findung geeigneter Personen auftauchen. Soll ein jüngeres Familienmitglied die Unternehmensleitung übernehmen, besteht die Gefahr, dass der Nachfolger den Aufgaben noch nicht gewachsen ist bzw. Befürchtungen der Vorgängergeneration diesbezüglich bestehen. Insbesondere bei stark wachsenden FU müssen Strukturen und Abläufe in einer Weise angepasst werden, die der zukünftigen Größe entsprechen. Hier könnten fehlende Erfahrungen in der Unternehmensführung der familiären Nachfolger problematisch sein. Weiter geht die Übernahme von Ver-antwortung durch den Nachfolger oft mit organisatorischen Veränderungen und einer leicht veränderten Kultur einher, die auf Widerstand im Unternehmen und der Vorgänger stoßen können. ³⁸ Das FU hat somit die Aufgabe, die Nachfolge durch einen

³⁴ Vgl. Berger, R. (2008), S. 46.

³⁵ Vgl. Berger, R. (2008), S. 47.

³⁶ Vgl. Rossaro, F. (2007), S. 161. In Personengesellschaften sind Besitz und Geschäftsführung dabei immer untrennbar verknüpft.

³⁷ Vgl. Berger, R. (2008), S. 48, zitiert nach Deutsche Bank Research (2007).

³⁸ Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 27.

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mehrstufigen Nachfolgeprozess zu regeln, indem neben unternehmerischen Belangen auch die persönlichen Entwicklungen berücksichtigt werden. 39

Nicht zu vernachlässigen ist das Konfliktpotential, das in den persönlichen Beziehungen der Familienmitglieder liegt. Im negativsten Fall führen nicht intakte Familien dazu, dass beispielsweise Eifersucht, Hass oder Neid die Entscheidungen im Familienunternehmen bestimmen und den Erfolg schädigen (aktuelles Beispiel: Konflikte zwischen den verbundenen Familien Piech und Porsche). ⁴⁰ Es muss ein Umgang mit familiären Konflikten gefunden werden.

Zuletzt ist die Kapitalausstattung eine Herausforderung, da viele FU ihre Investitionen noch überwiegend über ihr Eigenkapital oder den laufenden Cash-Flow finanzieren, da nur begrenzte Refinanzierungsmöglichkeiten über den Kapitalmarkt zu Verfügung stehen. Man ist also weitgehend auf eigene Ressourcen angewiesen, um das Unternehmen langfristig im Besitz der Familie halten zu können und um Unabhängigkeit zu gewährleisten. ⁴¹ Eine geringe Eigenkapitalquote kann allerdings beispielsweise die Kreditvergabe verhindern und Wachstum hemmen. 42

3 Familienunternehmen unter der sozialkapitaltheoretischen Sichtweise

In diesem Kapitel werden FU vor dem Hintergrund der Sozialkapitaltheorie beleuchtet. Mit diesem theoretischen Ansatz lässt sich die besondere Funktionsweise von FU, die insbesondere durch die Involvierung der Familie in dem Unternehmen entsteht, erklärbar machen. Die Sozialkapitaltheorie beschäftigt sich mit sozialen Verbindungen zwischen Personen und deren Wirkungen im unternehmerischen Kontext. Die Wirkungen von Sozialkapital können Erfolgspotentiale von Unternehmen sowohl fördern als auch hemmen. ⁴³ Die Nutzung dieser Theorie ermöglicht die sozialen Be-

³⁹ Vgl.Rossaro, F. (2007), S. 165.

⁴⁰ Vgl. Voigt, J.F. (1990), S. 44.

⁴¹ Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 26; Vgl. May, P. (2008), S. 18 u. 21; vgl. Baus, K. (2006), S. 6. Selbst bei einem börsennotierten FU müssen finanzielle Mittel aufgebracht werden, um die Mehrheit der Aktien zu halten. Im Fall einer Emission von stimmrechtslosen Vorzugsaktien verändert sich zwar nicht das Stimmrecht der Familie, jedoch sind langfristig höhere Mittelabflüsse (Vorzugsdividenden) die Folge.

⁴² Vgl. Berger, R. (2008), S. 47.

⁴³ Unter Erfolgspotentialen werden die Faktoren verstanden, die den Erfolg eines Unternehmens positiv wie negativ beeinflussen können. Beispielsweise wird in der Literatur zur Sozialkapitaltheorie aufgeführt,

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ziehungen, die in FU aufgrund der familiären Hintergründe eine besondere Rolle einnehmen, genauer zu betrachten und deren Wirkungen auf Erfolgspotentiale von FU erkennbar zu machen. Die Sozialkapitaltheorie bietet dabei einen Erklärungsrahmen, um soziale Verbindungen und deren Wirkungen strukturiert zu erfassen. Hierzu wird zunächst eine kurze Einführung in die Sozialkapitaltheorie gegeben und das Netzwerk von FU, also die sozialen Verbindungen zwischen Personen und Institutionen, erläutert. Anhand von verschiedenen Dimensionen des Sozialkapitals wird die Sozialkapitaltheorie umfänglich auf FU angewandt und so deren besondere Funktionsweise veranschaulicht. Nach der Herleitung besonderer Entstehungsbedingungen für Sozialkapital in FU schließt das Kapitel mit einer Zusammenführung der Erkenntnisse zu Sozialkapital in FU ab.

3.1 Einführung in die Sozialkapitaltheorie

Der Begriff Sozialkapital wurde im Zusammenhang mit der Netzwerkforschung geprägt. Zunächst in den Sozialwissenschaften entstanden, wurde die Theorie schnell auf andere Bereiche, unter anderem auch auf die Management- bzw. Organisations-forschung, angewandt. ⁴⁴ In einer einheitlichen Theorie fassten Coleman (1990), Burt (1992) und Putnam (1993) in den 90er Jahren die bisherigen Ergebnisse der Netzwerk-forschung zu einem Konzept zusammen. ⁴⁵ Dennoch wird Sozialkapital in der Forschung nicht einheitlich definiert. ⁴⁶ Nahapiet und Ghoshal (1998) fanden eine Definition, die allgemeine Anerkennung gefunden hat. Sie definieren Sozialkapital als die Summe der gegenwärtigen und potentiellen Ressourcen eingebettet in, verfügbar durch, und abgeleitet aus dem Netzwerk der Beziehungen, die durch ein Individuum oder eine soziale Einheit besessen werden. ⁴⁷ Soziales Kapital umfasst somit nach dieser Definition das

dass es einen Einfluss auf die Kooperation im Unternehmen und damit auf Transaktionskosten oder positive bzw. negative Wirkungen auf die Informationsgewinnung haben kann.

⁴⁴ Vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 2.

⁴⁵ Vgl. Coleman, J.S. (1990); vgl. Burt, R.S. (1992); vgl. Putnam, R.D. (1993); vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 2.; vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 18.

⁴⁶ Vgl. Coleman J.S. (1988), S. 16; vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243; vgl. Leana, C.R. / Van Buren, H.I. (1999), S. 538; vgl. Matiaske, W. (1999), S. 206. Zur Diskussion der Definitionen von Sozialkapital siehe u.a. Wu, W.-P. (2008), S. 124 f. u. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 20.

⁴⁷ Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243.

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Netzwerk an sich (strukturelle Sichtweise) als auch die Ressourcen, die über das Netzwerk bezogen werden können (ressourcenorientierte Sichtweise). ⁴⁸ Im Fokus der Sozialkapitaltheorie liegt das soziale Netzwerk von Akteuren, welches hier zunächst definiert werden soll (siehe Abbildung 2). 49

Verbindungen Verbindungen

Abbildung 2: Soziales Netzwerk von Akteuren 50

Ein soziales Netzwerk lässt sich formal als einen Graph aus Knoten und Verbindungslinien darstellen. Die Knoten stehen hierbei für die Akteure, z.B. für einen Arbeitnehmer, und die Verbindungslinien für den Kontakt zwischen ihnen. Die Sozialkapitaltheorie folgt der Annahme, dass diese Verbindungen das Verhalten der Akteure des Netzwerkes beeinflussen und dadurch Erfolgspotential für Individuen darstellen können. ⁵¹ Die Beziehungen und Interaktionen der Akteure bestimmen dabei die Eigenschaften des sozialen Netzwerkes. ⁵² Hier ist zum einen die Struktur des Netzwerkes relevant, zum anderen sind es aber auch die Inhalte bzw. die Qualität der Beziehungen. ⁵³ Das Netzwerk kann beispielsweise sehr dicht sein, was häufige und intensive Kontakte impliziert. Qualitativ können Verbindungen z.B. durch Vertrauen und Sympathie gekennzeichnet sein, was kooperatives Verhalten stärkt oder die gemeinsame Identität fördert. 54

⁴⁸ Vgl. Burt, R.S. (1992), S. 12; vgl. Bourdieu, P. (1986), S. 248 f.; vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 23.

⁴⁹ Vgl. Riemer, K. (2005), S. 57.

⁵⁰ Eigene Darstellung.

⁵¹ Vgl. Coleman J.S. (1994), S. 300; vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243.

⁵² Vgl. Euler, M. (2006), S. 71; vgl. Kröll, A.-M. (2003), S. 96.

⁵³ Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 23.

⁵⁴ Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 18; vgl. Riemer, K. (2005), S. 94.

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Das Sozialkapital bzw. das soziale Netzwerk kann dabei positive wie negative Wirkungen haben. ⁵⁵ Sozialkapital bringt nur in bestimmten Situationen bzw. Aufgaben-anforderungen positive Wirkungen für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter mit sich („situative Vorteilhaftigkeit“). ⁵⁶ Der aus dem sozialen Netzwerk resultierende Nutzen hängt beispielsweise von den Ressourcen ab, die im Netzwerk zur Verfügung stehen, davon, ob diese Ressourcen für ein Unternehmen bei einer Aufgabe nützlich sind oder von der Struktur des Netzwerkes an sich. ⁵⁷ Je nach Situation kann das gleiche soziale Netzwerk der Zielerreichung somit dienlich sein oder sie behindern. ⁵⁸ Der Fit zwischen den Netzwerkeigenschaften und den Zielen des Unternehmens bzw. dessen Aufgaben bestimmt den Wert des Sozialkapitals. 59

In der Forschung ist bisher allerdings noch unklar, wie negative Wirkungen eines sozialen Netzwerkes in die Sozialkapitaltheorie eingeordnet werden sollen. In vielen Untersuchungen lag der Fokus bisher auf den produktiven Wirkungen von Netzwerken. ⁶⁰ Mehr Sozialkapital sollte grundsätzlich besser als weniger sein. ⁶¹ Auch Nahapiet und Ghoshal (1998) merken nur an, dass Sozialkapital signifikante negative Auswirkungen haben kann. ⁶² Doch negative Aspekte (wie eine mögliche Reduzierung der Innovativität) wurden vielfach belegt und es gilt, sie nicht außen vor zu lassen, sondern exakt in die Theorie einzuordnen. ⁶³ Nur so kann die Bedeutung von Sozialkapital für Erfolgspotentiale von FU umfassend betrachtet werden. Für diese Arbeit soll

⁵⁵ Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 245 „The main thesis of the work we have reviewed thus far is that social capital inheres in the relations between and among persons and is a productive asset facilitating some forms of social action while inhibiting others.”; vgl. Leana, C.R. / Van Buren, H.I. (1999), S. 550 f..

⁵⁶ Vgl. Coleman, J.S. (1988), S. 16; vgl. Matiaske, W. (1999), S. 284; vgl. Hansen, M.T. / Podolny, J.M. / Pfeffer, J. (2001), S. 25 u. 49; Maurer, I. wählt den Begriff „Kontextspezifität“, der hier synonym eingesetzt werden kann, vgl. hierzu Maurer, I. (2003), S. 28.

⁵⁷ Vgl. Zaheer, A. / Bell, G.G. (2005), S. 810.

⁵⁸ Vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 6.

⁵⁹ Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 32.

⁶⁰ Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 28; vgl. Dasgupta, P. (2005), S. 19.

⁶¹ Vgl. Leana, C.R. / Van Buren, H.I. (1999), S. 539.

⁶² Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 260.

⁶³ Einige Beispiele lassen sich hierzu u.a. bei Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 6 ff. finden; vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 10; vgl. Schulman, M. D. / Anderson, C. (1999), S. 351 ff., vgl. Edelman, L.F. / Bresnen, M. / Newell, S. / Scarbrough, H. / Swan, J. (2004), S. 59.

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eine Einordnung in Orientierung an der Arbeit von Dasgupta (2005) stattfinden. ⁶⁴ Folgende Definition wird somit verwendet:

Sozialkapital sei rein das interpersonelle Netzwerk. Sozialkapital und das soziale Netzwerk werden also gleich gesetzt. Dabei sollen, wie oben definiert, bei der Betrachtung des Netzwerkes die Struktur und die Eigenschaften der Verbindungen relevant sein. Welche Wirkungen die Struktur und die Eigenschaften für Individuen oder Unternehmen mit sich bringen, wird in der Definition außen vor gelassen. Sie impliziert keine Wertung der Wirkungen. 65

Da Sozialkapital ein soziales Netzwerk ist, sind damit bestimmte Eigenschaften ver-bunden. Grundbedingung für die Entstehung eines Netzwerkes ist eine wechselseitige Interaktion. Ein Abbruch des Kontaktes durch einen Akteur kann das Netzwerk zerstören. Soziale Beziehungen können nicht erzwungen werden. Sie ergeben sich eher beiläufig und können von Unternehmensseite im besten Fall gefördert werden. ⁶⁶ Ebenso benötigen sie wiederholten Kontakt, um sich zu festigen. „Investitionen“ sind also nötig, um langfristig eventuelle positive Wirkungen daraus ziehen zu können. Durch die Interaktionen von Akteuren ist Sozialkapital nicht statisch, sondern verändert sich ständig und kann nur als Momentaufnahme erfasst werden. ⁶⁷ Bei einem Netz sozialer Beziehungen sind die Lokalisierung und die Begrenzung problematisch. Sozialkapital ist somit schwer greifbar, schwer anzueignen und schwer aufrechtzuerhalten. ⁶⁸ Sozialkapital kann in ökonomische Größen überführt werden, indem es für einen Akteur bzw. ein Unternehmen ökonomische Vorteile bringt, die dann messbar sind. Es kann somit zumindest metaphorisch auch als Kapitalform (wie z.B. Humankapital) angesehen werden. ⁶⁹ Es zeigt weiter teils Eigenschaften eines Kollektivgutes. Nutzt ein Akteur sein Netzwerk, wird das Sozialkapital für einen anderen nicht verbraucht (Nicht-Rivalität im Konsum). Akteure können höchstens von einem Netzwerk ausgeschlossen werden

⁶⁴ Vgl. Dasgupta, P. (2005), S. 19. Eine andere Möglichkeit wäre die Trennung von positiven Wirkungen von Netzwerken (Soziales Kapital) und negativen Wirkungen (Social Liability) nach Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001) bzw. Maurer, I. (2003).

⁶⁵ Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 260; vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 10.

⁶⁶ Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 22.

⁶⁷ Vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 5.

⁶⁸ Vgl. Coleman J.S. (1994), S. 304; vgl. Maurer, I. (2003), S. 29; vgl. Dasgupta, P. (2005), S. 2.

⁶⁹ Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 22.

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(Ausschließbarkeit). ⁷⁰ Obwohl ein Gut, ist es dabei jedoch nicht handelbar und auf andere nicht direkt übertragbar. ⁷¹ Eine letzte wichtige Eigenschaft ist, dass Sozialkapital ein sich selbst verstärkendes Konstrukt ist. Bestehendes Sozialkapital ermöglicht und vertieft soziale Interaktionen, sodass wiederum Sozialkapital entsteht. ⁷² Um Sozialkapital inhaltlich analysieren zu können, soll hier die Kategorisierung von Nahapiet und Ghoshal (1998) angewendet werden. Diese ist anwendbar, da auch Nahapiet und Ghoshal (1998) nur die Existenz von Sozialkapital und nicht dessen Wirkungen gruppieren. Sie unterteilen Sozialkapital demnach in drei Dimensionen: die strukturelle Dimension, die relationale Dimension und die kognitive Dimension. Die strukturelle Dimension betrachtet die Struktur der Netzwerkverbindungen zwischen Akteuren (Stärke und Anordnung der Verbindung). Die relationale Dimension beschreibt die Natur und die Qualität der Verbindungen (Vertrauen, Normen, Identität). Die dritte, kognitive Dimension erfasst die Fähigkeit Interaktionen (durch ein gemeinsames Interpretations- und Sinnsystem) durchzuführen. ⁷³ . Erstere beschreibt somit die Struktur eines Netzwerkes, die beiden letzeren die Eigenschaften der Verbindungen.

Anhand dieser drei Dimensionen wird die Form von Sozialkapital und somit die besondere Funktionsweise von FU erklärbar gemacht. In Kapitel 3.2 bis 3.4 wird zunächst somit rein das Vorhandensein von Sozialkapital in FU betrachtet. Die Wirkungen daraus werden in Kapitel 4 untersucht.

3.2 Netzwerk von Familienunternehmen

Um FU unter dem Blickwinkel der Sozialkapitaltheorie zu betrachten, müssen zunächst die Netzwerkverbindungen des FU aufgezeigt werden. ⁷⁴ Durch eine Veranschaulichung kann die Komplexität, die durch diese besondere Unternehmensform entsteht, fassbarer werden.

⁷⁰ Definitionsbedingungen nach Musgrave, R.A. / Mustgrave, P.B. / Kullmer, L. (1989), S. 55 ff.; vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 22.

⁷¹ Vgl. Leana, C.R. / Van Buren, H.I. (1999), S. 539.

⁷² Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 250 f.; vgl. Riemer, K. (2005), S. 152.

⁷³ Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243 f.; vgl. Arregle, J.-L. / Hitt, M.A. / Sirmon, D.G. / Very, P. (2007), S. 75.

⁷⁴ Die Netzwerkstruktur wäre nach der Sozialkapitaltheorie nach Nahapiet und Ghoshal (1998) der strukturellen Dimension (Kapitel 3.3.1) zuzurechnen. Aufgrund der besonderen Struktur eines FU soll dieser Aspekt jedoch in einem eigenen Kapitel hervorgehoben werden.

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Hierzu soll an dieser Stelle ein beispielhaftes Familienunternehmen - im Folgenden bFU - eingeführt werden. Auf dieses Beispiel werden insbesondere die in Kapitel 2.1 dargestellten gemeinsamen Eigenschaften von FU zutreffen und es somit ein „typisches“ FU darstellen. Sind die Grundprinzipien der Sozialkapitaltheorie in FU anhand dieses Beispiels dargestellt, kann darauf aufbauend das Sozialkapital für unterschiedliche FU dargestellt werden.

Das beispielhaften Familienunternehmen (bFU) sei ein mittelständisches Einzelunternehmen, welches sich zu 100 Prozent in Familienbesitz befindet und in dem reines Familienmanagement existiert, sodass die strategische und operative Geschäftsführung maßgeblich durch Familienmitglieder bestimmt wird. Es existiert ein ausschließlich extern besetzter Beirat, weitere familiäre Angestellte oder weitere Organe dagegen nicht.

Es wird im Folgenden eine definitorische Abgrenzung der zu betrachtenden Netzwerke verfolgt. ⁷⁵ Unter dem Netzwerk des FU werden die direkten sozialen Verbindungen innerhalb der Unternehmensmitglieder und derer zu Dritten (Familienmitglieder, die nicht im FU aktiv sind; Kunden; Beirat usw.) verstanden. Das Netzwerk der Familie bezeichnet alle direkten Verbindungen zwischen den Familienmitgliedern und die Verbindungen der Familienmitglieder zu Dritten (Freunde; Medien; Geschäftsführende Familienmitglieder zu Mitarbeitern usw.). 76

⁷⁵ Rein definitorisch, da faktisch jeder mit jedem indirekt in Verbindung steht und theoretisch ein alle umfassendes Netzwerk besteht. Des Weiteren ist ein Netzwerk nie statisch, da sich soziale Verbindungen ständig verändern. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird eine stilisierte Momentaufnahme eines Netzwerks genutzt und eine Begrenzung auf typische Verbindungsarten und -strukturen (sei es durch formale Vorgaben oder häufiges Auftreten) vorgenommen.

⁷⁶ Diese Abgrenzung ermöglicht explizit eine enge Verbindung der beiden Netzwerke Familie und FU.

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Abbildung 3: Modell eines Netzwerks des bFU 77

Beispielhafte Netzwerkverbindungen des bFU sind stilisiert in Abbildung 3 dargestellt. Die beiden farbigen Kreise stellen die Institutionen Familie und Unternehmen dar, die passend farblichen Punkte, die jeweiligen Akteure (Familienmitglieder und Mitarbeiter). In der Überlappung der Kreise ist die familiäre Geschäftsführung zu finden. Ein beispielhafter Beirat ist hier extern besetzt. Um das Umfeld, mit dem die Familie in Kontakt steht, zu verdeutlichen, stellen weitere Kreise die Öffentlichkeit / Medien / Politik bzw. Lieferanten / Kooperationen / andere Unternehmen / Investoren / Kunden dar. Exemplarische Netzwerkverbindungen werden durch Linien symbolisiert. Es zeigt sich, dass bei einer sozialkapitaltheoretischen Betrachtung von FU mehr Verbindungen mit einfließen müssen als bei NFU, da die Familie und das Unternehmen aufeinander treffen.

An dieser Stelle soll zwischen internem und externem Sozialkapital des FU unterschieden werden, welches Verbindungen innerhalb bzw. außerhalb eines Netzwerkes bezeichnet. ⁷⁸ Als internes Sozialkapital werden alle sozialen Verbindungen innerhalb des FU betrachtet (hier grün eingefärbt). Es sind also die Verbindungen zwischen den

⁷⁷ Eigene Darstellung.

⁷⁸ Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 19 u. 23; vgl. Riemer, K. (2005), S. 89 f..

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