Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis....................................................................................................................   I

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangspunkt und Problemstellung der Arbeit  1

1.2  Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung  2

2  Grundlagen  5

2.1  Personalmarketing  5

2.1.1  Definition und Ziele  5

2.1.2  Aufgabenfelder und Instrumente  7

2.1.3  Relevanz des Arbeitgeberimages bei externem Personalmarkti ng  9

2.1.4  Rekrutierung als Bestandteil des externen Personalmarketing  11

2.2  Führungsnachwuchskräfte  14

2.2.1  Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber  15

2.2.2  High Potentials  16

3  Darstellung und Analyse von Personalmarketing-Instrumenten.  20

3.1  Analysekriterien.  20

3.1.1  Stellenanzeigen in Printmedien.  21

3.1.2  Das Internet  24

3.1.2.1  Elektronische Jobbörsen  28

3.1.2.2  Homepage.  30

3.1.3  Praktika.  32

3.1.4  Bewerberbindung  36

3.1.5  Rekrutingmessen.  40

4  Empirische Untersuchung.  43

4.1  Vorgehensweise und Ziel der Erhebung  43

4.2  Die Stichprobe.  44

4.3  Weitere Vorgehensweise  46

Inhaltsverzeichnis II

5  Praxisbeispiel XY KG  47

5.1  Das Unternehmen XY KG  47

5.1.1  Zahlen und Fakten.  47

5.1.2  Führungsnachwuchskräfte bei XY KG  47

5.1.3  Arbeitgeberimage von XY KG.  49

5.2  Einsatz der Personalmarketing-Instrumente  52

5.2.1  Stellenanzeigen in Printmedien.  52

5.2.2  Internet.  56

5.2.2.1  Elektronische Jobbörsen  61

5.2.2.2  Homepage.  64

5.2.3  Praktika.  66

5.2.4  Bewerberbindung  71

5.2.5  Rekrutingmessen.  72

5.3  Gestaltungsempfehlung  77

6  Zusammenfassung und Ausblick  79

Anhang.   VI

Literaturverzeichnis   IX

Eidesstattliche  Versicherung  XVII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Vorgehensweise vorliegender Arbeit  

Abbildung  2: Strategien der Personalimageveränderung in Abhängigkeit der  

Bewertung  des Unternehmens und des Festigungsgrades des  

Personalimages   

Abbildung  3: Phasen des Rekrutierungsprozesses  

Abbildung  4: Anforderungen von High Potentials und Absolventen an potentielle  

Arbeitgeber.   

Abbildung  5: Nutzungsverhalten und Bewertung der Qualität von Zeitschriften zu  

Karriereinformationen.   

Abbildung  6: Einschätzung von Bekanntheit und Nutzungsverhalten  

verschiedener  Jobbörsen.  

Abbildung  7: Anforderungen an ein Praktikantenprogramm  

Abbildung  8: Maßnahmen zur Bewerberbindung  

Abbildung  9: Probanden nach Geschlecht  

Abbildung  10: Probanden nach Studienrichtung  

Abbildung  11: Arbeitgeberimage von XY KG nach Geschlecht  

Abbildung  12: Zusammenhang zwischen der Vergabe eines guten Image-wertes  

  (Note 1-2) und der gewünschten Einstiegsposition bei XY KG  

Abbildung  13: Gründe, nicht bei XY KG anzufangen.  

Abbildung  14: Bevorzugte Wege der Stellensuche  

Abbildung  15: Ausschluss von Wegen der Stellensuche im Vergleich.  

Abbildung  16: Bewerbungswege im Vergleich.  

Abbildung  17: Interessenten an einem Praktikum nach Geschlecht  

Abbildung  18: Besuch des Messestandes von XY KG.  

Abbildung  19: Probanden nach Studienabschlüssen (zeitlicher Vergleich)  

Abkürzungsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis

Bd. Band bzw. beziehungsweise ca. cirka d. h. das heisst Diss. Dissertation Dr. Doktor € Euro e. V. eingetragener Verein erg. ergänzt/e erw. erweitert/e et al. et alii (und andere) evtl. eventuell ff. Fortfolgende FN Fußnote hrsg. von herausgegeben von i. e. S. im engeren Sinn i. w. S. im weiteren Sinn Jg. Jahrgang KG Kommanditgesellschaft neubearb. neubearbeitet/e o. Jg. ohne Jahrgang s. siehe S. Seite(n) sog. sogenannt SPSS Statistical Package for the Social Sciences u.a. unter anderem überarb. überarbeitet/e vgl. vergleiche WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium www. world wide web z. B. zum Beispiel

Abkürzungsverzeichnis V

zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Lehre und Forschung zugl. zugleich

Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangspunkt und Problemstellung der Arbeit

Bei derzeit schlechter konjunktureller Lage und zunehmendem Wettbewerbsdruck ist es erforderlich, Fortschritt und Entwicklung gegenüber Mitbewerbern voranzutreiben, um den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Hierzu werden vor allem qualifizierte Führungsnachwuchskräfte benötigt, welchen strategische und operative Entscheidungen sowie Innovationen abverlangt werden. Die Bedeutung von qualifiziertem und leistungsorientiertem Personal für den Erfolg eines Unterne hmens wird somit zu einem existenziellen Faktor und deren Rekrutierung zu einem wichtigen Bestandteil heutiger Personalarbeit.

Führungsnachwuchskräfte sind neben der Entwicklung aus den eigenen Reihen auf dem externen Arbeitsmarkt unter der Gruppe der Hochschulabsolventen zu finden. Bei einem Arbeitsmarkt, welcher geprägt ist von hoher akademischer Arbeitslosigkeit, stehen dabei Unternehmen eine Vielzahl von qualifizierten sowie weniger qualifizierten Nachfragern nach Führungspositionen zur Verfügung. Da jedoch jedes Unternehmen spezifische Anforderungen an zukünftige Arbeitnehmer stellt, gilt es, diese aus der Vielzahl der Marktteilnehmer zu identifizieren und gemäß den Unternehmensanforderungen zu selektieren.

Auf Grund des steigenden Wettbewerbsdrucks auf dem Personalmarkt ist dabei der Trend zu erkennen, dass der Rekrutierungsprozess in Form von passiver Personalbeschaffung von einem aktivem Personalmarketing abgelöst wird. ¹ Dabei ist das Unternehmen gefordert, neben der positiven Positionierung als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt aktiv Attraktivitätspotentiale bei denjenigen voranzutreiben, welche speziell für das Unternehmen gewünscht werden sowie deren Bedürfnisse und Anforderungen in unternehmerisches Handeln mit einzubeziehen. Die Instrumente, welche sich ein Unternehmen dazu bedienen kann, sind zahlreich. Zu be-

¹ Vgl. Vedder, G./Mehring, I., 2002, S. 46.

Einleitung 2

obachten ist, dass trotz des steigenden unternehmerischen Kostendrucks diese wahllos erfolgsversprechend eingesetzt werden.

Fraglich ist daher, welche Instrumente des externen Personalmarketing von Unternehmen ausgewählt und genutzt werden sollten und wie deren Ausgestaltung zu vollziehen ist, um langfristig geeignete Führungsnachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen. Dabei ist genauer zu untersuchen, ob verwendete I nstrumente die Anforderungen der speziellen Zielgruppenansprache sowie einer ersten Vorselektion erfüllen, um den finanziellen sowie personellen Aufwand der Unternehmen gering zu halten.

1.2 Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung

Das Ziel vorliegender Arbeit ist, ausgewählte Personalmarketing-Instrumente zu beschreiben und auf die unternehmensspezifische Eignung der Führungsnachwuchskräfterekrutierung hin zu untersuchen. Ein zentraler Untersuchungsgegens-tand besteht darin, Vor- und Nachteile des Einsatzes einzelner Instrumente darzustellen. Zudem soll dargelegt werden, in wie weit Unternehmen die Anforderung der qualitativ guten Gestaltung der Instrumente nachkommen können und müssen, um erfolgreich am Arbeitsmarkt Potenziale für sich zu gewinnen. Mit der Darstellung des Einsatzes des Personalmarketing-Instrumentariums im Unternehmen XY KG ² wird dem Betrachter ein Praxisbeispiel gegeben, anhand dessen die Gestaltung einzelner Instrumente sowie deren Auswahl bewertet wird.

Um dies zu gewährleisten, wird wie folgt vorgegangen:

Im ersten Teil werden zunächst die theoretischen Grundlagen erarbeitet, mit dem Ziel der Einordnung des Aufgabenfeldes Rekrutierung in den Rahmen des externen Personalmarketing: Aufbauend auf der Darstellung des allgemeinen Begriffsverständnisses des Personalmarketing, dessen Zielsetzungen, Aufgabenfelder sowie Instrumente, wird der Teilbereich des externen Personalmarketing näher

² Im Folgenden wird der Zusatz KG weggelassen (jedoch nur in der Original-Diplomarbeit!)

Einleitung 3

betrachtet. Zum umfassenden Verständnis wird auf die Wichtigkeit des Arbeitgeberimages eingegangen, worauf die Darstellung des Rekrutierungsprozesses als wesentlicher Bestandteil des externen Personalmarketing folgt. Abschließend erfolgt eine Beschreibung des zu rekrutierenden Führungsnachwuchses.

Kapitel 3 gibt einen Überblick über gebräuchliche und in der Literatur teilweise vieldiskutierte Instrumente des externen Personalmarketing. Hier wird das Ziel verfolgt, dem Betrachter die Möglichkeiten der Ausgestaltung der einzelnen I nstrumente darzulegen sowie deren Vor- und Nachteile aufzuzeigen, welche diese im Gebrauch aufweisen. Die Auswahl der Instrumente bildet einen Querschnitt persönlicher sowie unpersönlicher Instrumente und solchen, die die Möglichkeit bieten, sowohl zeitnahe als auch mittelfristige Rekrutierungserfolge erzielen zu können: Zunächst wird der klassische Weg der Printmedien vorgestellt, worauf der Bereich Internet mit seinen Rekrutierungsmöglichkeiten folgt. Im Anschluss daran werden die Instrumente Praktika, Bewerberbindung und Rekrutingmessen vorgestellt.

Kapitel 4 und 5 bilden den praktischen Teil vorliegender Arbeit. Mit diesen Kapiteln wird das Ziel verfolgt, theoretisch dargestellte Erkenntnisse des Instrumente neinsatzes mit dem realen Einsatz im Unternehmen XY KG zu vergleichen. Somit lassen sich positive Auffälligkeiten sowie Defizite in der Auswahl und Gestaltung des Instrumenteneinsatzes in der Praxis herausstellen. Die Ergebnisse der in Kapitel 4 beschriebenen empirischen Datenerhebung liefern dazu ergänzend eine Bewertungsgrundlage.

Das fünfte Kapitel beinhaltet die Beschreibung des Praxisbeispiels XY KG. Anfangs wird die Entwicklungsgeschichte des Unternehmens, Einstiegsmöglichkeiten und die Definition des Führungskräftebegriffs sowie eine Einschätzung des Arbeitgeberimages auf dem Arbeitsmarkt beschrieben, worauf der Einsatz vorgenannter Personalmarketing-Instrumente folgt. Mit Hilfe der in Kapitel 3 beschriebenen the-oretischen Grundlagen und der empirischen Date nerhebung werden diese bewertet und analysiert. In Kapitel 5.3 wird abschließend eine Gestaltungsempfehlung für XY KG vorgenommen.

Einleitung 4

Kapitel 6 bildet den Schlussteil. Hier werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und der Zielsetzung vorliegender Arbeit gegenübergestellt. Zudem liefert die Verfasserin einen Ausblick auf mögliche Entwicklungstendenzen des Einsatzes von Personalmarketing-Instrumenten.

Folgende Abbildung stellt die methodische Vorgehensweise vorliegender Arbeit graphisch dar:

Abbildung 1: Vorgehensweise vorliegender Arbeit

2 Grundlagen 5

2 Grundlagen

2.1 Personalmarketing

2.1.1 Definition und Ziele

Der Grundgedanke des Personalmarketing fand in den 60er Jahren seinen Ursprung. Berger/Geißler definierten den Begriff des Personalmarketing folgendermaßen: „Personal-Marketing zieht den unternehmensexternen Arbeitsmarkt in die personalpolitischen Überlegungen mit ein“ ³ . Der Basisgedanke dieses ersten Begriffsverständnisses ist auch in derzeitigen Ansätzen verankert, wurde jedoch mehrfach modifiziert. Auffällig ist, dass sich keine einheitliche Definition des Begriffs Personalmarketing herausgebildet hat. Ohne detailliert auf die in der Literatur geführte begriffsdefinitorische Diskussion einzugehen, lassen sich zwei Grundansätze herausbilden:

Ein erster Ansatz unterliegt einem engeren Begriffsverständnis. Personalmarketing wird hier als operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt gesehen. ⁴ Diese Sichtweise zeichnet sich durch eine hohe Präzision in Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Konzeptionen aus. ⁵ Jedoch ist diese Sichtweise nicht mehr zeitgemäß, da sich andere, bereits definierte personalwirtschaftliche Funktionsbereiche, z. B. der Bereich Personalbeschaffung mit dieser Thematik beschäftigen. 6

Ein weitergefasster Ansatz beschreibt Personalmarketing als ein umfassendes Denk- und Handlungskonzept, welches die Bedürfnisse vorhandener und pote nzieller Mitarbeiter in den Mittelpunkt ste llt und entsprechende unternehmerische

³ Berger, R./Geißler, J., 1968, S. 26.

⁴ Vgl. Berthel, J., 2000, S. 171 - 172 in FN 142; Drumm, H. J., 2000, S. 315; Seiwert, L. J., 1985, S.

348 ff.

⁵ Vgl. Scholz, C., 2000, S. 421.

⁶ Vgl. Zaugg, R. J., 1996, S. 32.

2 Grundlagen 6

Gestaltungskonzepte ableitet. ⁷ Diese Sichtweise ist nicht als eine uneingeschränkte Orientierung der Personal- und Unternehmenspolitik an Bedürfnissen und Erwartungen vorhandener und potenzieller Mitarbeiter zu sehen. ⁸ Vielmehr bedeutet dieses Verständnis des Personalmarketing, „alle Strukturen und Aktivitäten des Unternehmens ... unter dem Gesichtspunkt zu sehen und zu bewerten, wie sie sich auf seine Position am externen und internen Personalmarkt auswirken, das Unternehmen aktiv, systematisch und positiv auf dem Markt zu positionieren und geeignete Mitarbeiter ...“ ⁹ langfristig für das Unternehmen zu gewinnen.

Diesem weitergefassten Verständnis und der daraus abgeleiteten Zielsetzung von Zaugg schließt sich diese Arbeit aufgrund eines hohen Praxisbezuges an:

„Das primäre Ziel des Personalmarketing besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern.“ ¹⁰ Um dessen Erfolg im Rahmen des Personalmarketing-Controllings messen zu können, ist es unerlässlich, dieses Ziel auf die Aufgabenfelder des Personalmarketing, das externe und interne Personalmarketing und die Personalforschung zu operationalisieren. ¹¹ Personalmarketingziele werden aus den Marketing- und Unternehmenszielen abgeleitet, folglich sind konkrete Personalmarketingziele für jedes Unternehmen sehr spezifisch zu formulieren. Im Folgenden werden beispielhaft für das externe Personalmarketing Ziele genannt: 12

1. Senkung der Kosten der Personalwerbung um X % im Zeitrahmen X, 2. Steigerung der Durchschnittsnote der eingehenden Bewerbungen ab dem nächsten Monat um x %.

⁷ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 13; Strutz, H.,1993, S. 1; Bartscher, T. R./Fritsch, S., 1992, Spalte

1750; von Eckardstein, D./Schnellinger, F., 1971, S. 15 ff.: Die Autoren verweisen zusätzlich als

theoretische Fundierung ihres Beitrages auf die Anreiz-Beitrags-Theorie.

⁸ Vgl. Berthel, J., 2000, S. 171 - 172 in FN 142.

⁹ Cisik, A., 2002, S. 247 in Anlehnung an Strutz, H., 1993, S. 15.

¹⁰ Zaugg, R. J., 1996, S. 34.

¹¹ Vgl. Reich, K.-H., 1993, S. 165-166. Zum weiteren Verständnis des Themas Ziele s. Thommen,

J.-P./Sachs, S., 2000, S. 102 ff. und Schmidt, G., 1997, S. 290 ff. Weiterführende Literatur zu dem

Thema Personalcontrolling s. Wunderer, R./Jaritz, A., 2002.

¹² Vgl. Reich, K.-H., 1993, S. 165- 166.

2 Grundlagen 7

2.1.2 Aufgabenfelder und Instrumente

Die in 2.1.1 erläuterte Denkhaltung, welche sich ausdrücklich an bereits dem Unternehmen zugehörigen aber auch erst zu gewinnenden Mitarbeitern orientiert, schließen sich drei Aktionsfelder des Personalmarketing an: 13

Das externe Personalmarketing beschäftigt sich mit der Darstellung und Vermittlung der spezifischen Attraktivität des Unternehmens nach außen und der Auswahl und Nutzung effizienter Personalbeschaffungswege zur Rekrutierung potenzieller Mitarbeiter. ¹⁴ Das interne Personalmarketing hat die Aufgabe, Mitarbeitern durch

Faktoren, wie z. B. Aus- und Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten oder angene hmes Betriebsklima die Zugehörigkeit zum Unternehmen so attraktiv wie möglich zu gestalten, so dass sich diese dem Unternehmen zugehörig fühlen und im Zweifel sfall für dieses entscheiden. Die Personalforschung hat die Aufgabe, alle Faktoren und Entwicklungen, die das quantitative und qualitative Angebot an Arbeitskräften sowie das Leistungsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen, zu beschaffen und auszuwerten. Dies bildet eine wesentliche Grundlage zur Planung und Steuerung personalpolitischer Aktivitäten des Unternehmens. 15

Die o. g. drei Hauptzielrichtungen erheben den Anspruch, nicht isoliert voneina nder, sondern als integriertes Konzept verstanden zu werden. ¹⁶ Nur damit kann das Ziel der Schaffung von Voraussetzungen zu einer langfristigen Sicherung der Ver-sorgung eines Unternehmens mit den gewünschten Mitarbeitern erreicht werden. 17

¹³ Vgl. Strutz, H., 1993, S. 7 ff.

¹⁴ Nähere Darstellung dazu s. Kapitel 2.1.3 und 2.1.4.

¹⁵ Eine ausführlich Darstellung des Themas Personalforschung s. Martin, A., 1993, S. 19 - 30.

¹⁶ Vgl. Cisik, A., 2002, S. 255: „...was brächte ein noch so methodisch sauberer Rekrutierungspro-

zess, wenn z. B. die internen Strukturen der unmittelbar danach einsetzenden Mitarbeiterentwick-lung nicht adäquat wären?“.

¹⁷ Vgl. Zaugg, R. J., 1996, S. 34.

2 Grundlagen 8

Vor diesem Hintergrund wird in vorliegender Arbeit der Teilbereich des externen Personalmarketing näher betrachtet.

Bei der Auswahl und Nutzung personalpolitischer Wege zur Rekrutierung von Personal und zur positiven Positionierung des Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt steht dem Unternehmen eine Kombination leistungs-, entgelt-, und kommunikationspolitischer Instrumente zur Verfügung, die es gilt, „aufgrund ökonomischer und personeller Restriktionen“ ¹⁸ in einem optimalen Verhältnis auszuwählen und einzusetzen. ¹⁹ Die Instrumente sind selten neu, jedoch ist die Bestimmung ihrer Gewichtung unternehmensspezifisch unterschiedlich und setzt somit auf den verschiedenen Teilmärkten unterschiedliche Akzente. ²⁰ Zu beachten ist, dass Unternehmen, welche über die Anforderungen und Bedürfnisse der rel evanten Zielgruppe informiert sind, ihren Instrumenteneinsatz in Hinblick auf eine langfristige Personalmarketing-Strategie effizient und erfolgreich gestalten können. 21

Lorenz sieht den Schwerpunkt des externen Personalmarketing-Mix im Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente. ²² Anhand persönlicher oder unpersönlicher Kommunikation werden Informationen zwischen Unternehmen und Zielgruppe auf dem externen Arbeitsmarkt ausgetauscht. ²³ Die einzelnen Instrumente müssen die Voraussetzungen der übermittelten Informationswahrheit, der Zielgruppenbezogenheit und deren Glaubwürdigkeit erfüllen. ²⁴ Zudem ist die Voraussetzung für einen effektiven Einsatz die Integration aller kommunikationspolitischer Instrumente in Hinblick auf deren Widerspruchsfreiheit und deren zeitlicher Abstimmung. 25

Es lässt sich eine Unterscheidung von der in Kapitel 3 behandelten Instrumente vornehmen: Für eine kurzfristige Bedarfsdeckung von Führungsnachwuchskräften

¹⁸ Teufer, S.,1999, S. 16.

¹⁹ Vgl. Bröckermann, R./Pepels, W., 2002, S. 9; Simon, H. et al., 1995, S.14 ff.

²⁰ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 161.

²¹ Vgl. Hentze, J./Kammel, A., 2001, S. 243; Reich, K.-H., 1993, S. 170.

²² Vgl. Lorenz, M., 2000, S. 177.

²³ Vgl. Bröckermann, W./Pepels, W., 2002, S. 9; Simon, H. et al., 1995, S. 165.

²⁴ Vgl. Lorenz, M., 2000, S. 177; Simon, H. et al., 1995, S. 150.

²⁵ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 165.

2 Grundlagen 9

stehen Unternehmen Instrumente zur Verfügung, wie z. B. die Schaltung von Ste llenanzeigen in Printmedien oder im Internet. Unter einem kurzfristigen Bedarf wird in vorliegender Arbeit ein Zeithorizont von bis zu ca. vier Monaten verstanden. Da jedoch insbesondere die Planung des Führungsnachwuchspotenzials eine strategische Entscheidung seitens der Unternehmen ist, wird auch auf Instrumente eingegangen, welche tendenziell mittelfristige Rekrutierungserfolge erzielen können, wie z. B. Praktika oder Bewerberbindung. Unter einem mittelfristigen Bedarf wird nachfolgend ein Zeitspanne von 4 -18 Monaten verstanden.

2.1.3 Relevanz des Arbeitgeberimages bei externem Personalmarketing

Wie in Kapitel 2.1.2 dargestellt, liegt die Aufgabe des externen Personalmarketing u. a. in der Darstellung des Unternehmens nach außen. Dazu gehört die Planung sowie der Einsatz des Personalmarketing-Instrumentariums, so dass das g ewünschte Arbeitgeberimage erreicht wird und strategische Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. 26

Simon geht davon aus, dass das Personalimage durch aggregierte Wahrnehmung potenzieller Bewerber aufgrund der Begegnung mit realen Erscheinungsformen des Unternehmens als Arbeitgeber, z. B. durch Stellenanzeigen oder einen Messeauftritt, entsteht. ²⁷ Arnold legt ergänzend dar, dass sich die Wahrnehmung auf-grund von Informationsdefiziten aus vereinfachten Vorstellungen, Gefühlen, Erwartungen und Wertungen von Personen zusammensetzt. ²⁸ Das sich so gebildete Personalimage wird den Anforderungen, die potenzielle Bewerber an Arbeitgeber stellen, gegenübergestellt und bildet somit die Einstellung zu einem Unternehmen. Diese spiegelt sich in einer frühen Phase eines Bewerbungsprozesses in der gegenübergebrachte n Attraktivität und später in der Präferenz gegenüber Konkurrenzunternehmen wieder. 29

²⁶ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 161.

²⁷ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 104.

²⁸ Vgl. Arnold, U., 1992, Spalte 1819.

2 Grundlagen 10

Jedes Unternehmen sollte für sich herausfinden, welches Image es auf dem Arbeitsmarkt hat und in wie weit dieses bei potenziellen Bewerbern gefestigt ist. Diese Frage lässt sich am besten über direkte Befragungen klären. Folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang von einem vergebenen Arbeitgeberimage und dessen Festigungsgrad durch den Bewerber:

Abbildung 2: Strategien der Personalimageveränderung in Abhängigkeit der Bewertung des Unternehmens und des Festigungsgrades des Personalimages

Quelle: Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 167.

Um daraufhin das Image zu verbessern oder zu festigen, müssen mit Hilfe von Personalmarketing-Instrumenten langfristig und konsequent beeinflussende Informationen an die Zielgruppe gegeben werden. ³⁰ Hierbei werden seitens der Bewerber eine Vielzahl an Informationen zur Bewertung herangezogen, wie beispielsweise die Aufmerksamkeit des Messepersonals oder die Bearbeitungsgeschwindigkeit der Bewerbung, welche zu einer Gesamtwahrnehmung führen.

²⁹ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 105.

2 Grundlagen 11

Das Personalimage hat somit für den Rekrutierungsprozess eine doppelte Bedeutung: Es ist eine wesentliche Rahmenbedingung für eine kurz- bzw. mittelfristige Rekrutierung des Führungsnachwuchses, da das bestehende Personalimage eines Unternehmens die Entscheidung des potenziellen Bewerbers beeinflusst, Mitglied eines Unternehmens zu werden. Zudem ist es Aufgabe der Instrumente, das Personalimage zu festigen bzw. zu gestalten.

2.1.4 Rekrutierung als Bestandteil des externen Personalmarketing

Die Rekrutierung ist ein Bestandteil des externen Personalmarketing. Die in der Literatur oft gebräuchliche synonyme Verwendung der Begrifflichkeiten hinkt insofern, als dass externes Personalmarketing für die Rekrutierung eine Rahmenkonstruktion darstellt, welche die übergeordnete Denk- und Handlungsweise sowie die grundsätzliche Haltung und Ausrichtung des Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt darstellt. ³¹ Der Rekrutierung kommt mit Hilfe dieser „Philosophie“ ³² die Aufgabe zu, potenzielle Mitarbeiter auf dem externen Personalmarkt zu gewi nnen.

Die Rekrutierung ist als Prozess zu verstehen, d. h. Planung, Kontaktaufnahme, Auswahl und Integration eines potentiellen Mitarbeiters in das Unternehmen. ³³ Im Folgenden werden die einzelnen Prozessstationen erläutert:

³⁰ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 167.

³¹ Vgl. Moser, K., 1993, S. 5; Strutz, H., 1993, S. 15.

³² von Eckardstein, D./Schnellinger, F., 1971, S. 15 ff.

³³ Vgl. Hentze, J., 1993, S. 161; Moser, K., 1993, S 5. Kontrovers diskutiert wird jedoch, ob die

Planungs- und Integrationsphase auch dem Rekrutierungsprozess angehören, dazu vgl. Ahlers, F.,

1994, S. 61 ff.

2 Grundlagen 12

Abbildung 3: Phasen des Rekrutierungsprozesses

Die Ergebnisse der Planungsphase stellen die Informationen für den zeitlich fo lgenden Rekrutierungsprozess zur Verfügung und bilden somit die Grundlage des instrumentellen Personalmarketingkonzeptes des Unternehmens. Die Kontaktphase dient der Motivation der potenziellen Mitarbeiter zur Bewerbung beim Unternehmen. Hierbei gilt es ein sinnvolles Gleichgewicht zwischen der Akquisition und Selektion zu finden, um sowohl Effektivität als auch Effizienz der Kontakti nstrumente sicherzustellen. Somit wird den nachfolgenden Rekrutierungsphasen eine ausreichende Basis an Bewerbungen geliefert; sie werden jedoch gleichzeitig von unqualifizierten Bewerbungen entlastet. Die Auswahlphase gliedert sich in zwei Teilschritte. Im ersten Teil, der Vorauswahl, wird anhand persönlicher bzw. schriftlicher Kontakte eine erste Selektion vorgenommen, um im zweiten Teil, der Endauswahl, nur die interessanten Bewerber zu selektieren. Auch wenn bei der Endauswahl der selektive Gedanke stark im Vordergrund steht, sollte nicht übersehen werden, dass auch diese Phase ihren akquisitorischen Charakter nicht vö llig verliert. Denn insbesondere bei sehr interessanten Kandidaten müssen Unternehmen von Konkurrenzangeboten, sog. Crossoffers, ausgehen, die den Rekrutierungserfolg für das eigene Unternehmen be- bzw. verhindern können. ³⁴ Hat der Bewerber den Arbeitsvertrag angenommen, beginnt die Integrationsphase. Schwerpunkt ist, den neuen Mitarbeiter, insbesondere den beruflich weniger erfa hrenen Hochschulabsolventen, im „Praxisschock“ ³⁵ zu unterstützen und ihn in die Organisation des Unternehmens einzugliedern.

³⁴ Vgl. Vedder, G./Mehring, I., 2002, S. 47.

³⁵ Nawrocki, J.,1992, S. 77: Dieses Zitat wird im Rahmen der Darstellung einer Personalimagean-

zeige von AUDI genannt.

2 Grundlagen 13

Vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse von Personalmarketinginstrumenten, welche in der Kontaktphase des Rekrutierungsprozesses eingesetzt wer- den.

2 Grundlagen 14

2.2 Führungsnachwuchskräfte

Zum effizienten Einsatz der Instrumente des Personalmarketing in der Kontaktphase ist im Rahmen der Rekrutierungsstrategie in der Planungsphase die Identifikation und Analyse der relevanten Zielgruppe erforderlich. Um gezielt auf diese einwirken zu können und Wettbewerbsvorteile bei der Rekrutierung gegenüber Mitbewerbern zu erhalten, ist eine detaillierte Kenntnis der beruflichen Ansprüche und Einstellungen von Bewerbern sowie ihrer Bewerbungsaktivitäten notwenig. 36

Die Begriffe Führung und Führungskraft zeichnen sich durch eine enorme Definitionsbreite in der Literatur aus. ³⁷ Ohne auf einzelne Meinungen differenziert einzugehen, schließt sich diese Arbeit einem Rollenverständnis der Führungskraft nach Mintzberg an, welches jedoch nicht den Anspruch erhebt, allgemeingültig zu sein, vielmehr von jedem Unternehmen individuell festzulegen ist: ³⁸ In der interpersonalen Rolle hat die Führungskraft die Aufgabe der Aufrechterhaltung und des Aufbaus der Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Unternehmens untereinander sowie zur Unternehmensumwelt. Die informationelle Rolle umfasst die Aufgabe der Erfassung, Speicherung und Weitergabe von Informationen aus formellen und informellen Quellen an Unternehmensmitarbeiter und auch externe Marktpartner. Die entscheidendste Rolle umfasst die Aufgaben, in welchen Entscheidungen der Führungskraft gefordert werden.

Unter Führungsnachwuchskräften werden auf Grundlage obiger Definition Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter verstanden, die mittel- oder langfristig für die Führungsnachfolge von Führungspositionen in einem Unternehmen vorgesehen sind und dementsprechend vom Unternehmen gefördert werden. ³⁹ Berthel differenziert weiter, indem er zusätzlich zum Potenzial den Willen dieser Personen betrachtet, eine Führungsposition bekleiden zu wollen. 40

³⁶ Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 20; Reich, K.-H., 1993, S. 168.

³⁷ Vgl. Neuberger, O., 2002, S. 13-15: Er führt zahlreiche Definitionen des Führungsbegriffes an.

³⁸ Zitiert nach Welge, M., 1992, Spalte 942-943.

³⁹ Vgl. von Rosenstiel, L., 1994, S. 62; Büdenbender, U., 1996, S. 153: Er geht davon aus, dass

sich die Förderung begrenzt vollzieht, da sich Führungsfähigkeiten nur bedingt erlernen lassen und

entsprechende Anlagen bereits vorhanden sein müssen.

⁴⁰ Vgl. Berthel, J., 1993, Spalte 1318.