Inhaltsverzeichnis

Einleitung   3

1  Das bürokratisch-tayloristische Unternehmen und seine Grenzen  4

2  Veränderte Umweltbedingungen als Gründe für die Restrukturierungsmaßnahmen  5

2.1  Verschärfung des Wettbewerbs  5

2.2  Der technologische Fortschritt.  5

2.3  Der gesellschaftliche Wertewandel  6

2.4  Der Auslöser für den Wandel in den Organisationen  6

3  Funktionsweise und Charakter der neuen Organisations- und Arbeitsform  7

3.1  Der interne Markt und die Autonomisierung von Arbeit.  7

3.2  Die Verschiebung des Transformationsproblem  8

3.3  Anwendungsfelder der neuen Arbeitsform  9

4  Problematik der neuen Arbeitsformen.  9

4.1  Zur Problematik der Märkte im Innern  10

4.2  Inklusion versus Exklusion  10

4.3  Zur Ambivalenz zwischen Freiheit und Zwang  11

4.4  Paradoxe Verhaltensanforderungen  12

Schluss  und Ausblick  13

Literaturverzeichnis.   15

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Einleitung

Dieses chinesische Sprichwort beschreibt wohl treffend die nötige Geisteshaltung, die es braucht, um in unserer heutigen sich ständig verändernden Welt zu bestehen. Das dies vor allem auf die Wirtschaftswelt zutrifft, mag wohl unbestritten sein. Unternehmen müssen heutzutage wettbewerbsfähiger denn je sein, die Schlagwörter „Kostenminimierung“ und „Profitmaximierung“ ständig im Hinterkopf haben, was sich nicht selten in Auslagerungen von Produktionsstätten und den daraus resultierenden Entlassungen niederschlägt. Um im internationalen Vergleich mitzuhalten, sind Unternehmen gezwungen, durch solche Restrukturierungsmaßnahmen ihrer betrieblichen Organisation sich diesen verschärften Gegebenheiten anzupassen. Die alten, bürokratisch-tayloristischen Organisationsformen haben ausgedient und werden durch neue, flexiblere, produktivere und innovationsfähigere Organisationsformen ersetzt. Das Klima ist rauer geworden mit der Folge, dass ein kühlerer Wind auch durch die Flure der Unternehmen weht. Schlussfolgernd bedeutet dies, dass der unflexible Arbeitnehmer immer mehr von einem selbstgesteuerten, selbstorganisierten Mitarbeiter abgelöst wird. Hieß es noch vor nicht allzu langer Zeit in vielen Unternehmen in einem Normalarbeitsverhältnis zu arbeiten mit einer geregelten 48- bzw. 40-Stunden Woche und einer abgesicherten Altersversorgung; so stehen heutzutage Überstunden, nicht beanspruchter Urlaub und Arbeiten nach Feierabend am heimischen Computer für die Firma an der Tagesordnung vieler Berufstätiger. Ist es eine Steigerung der Arbeitsmoral, dass sich die Menschen aus Pflichtgefühl und Engagement über die vertraglich geregelte Arbeitszeit hinaus freiwillig ihrer Arbeit widmen oder steckt dahinter nicht in Wirklichkeit eine durch das Gefühl des Versagens begründete Angst nicht den Anforderungen des Jobs zu genügen? Die Beantwortung dieser Frage soll das Kernstück dieser Arbeit sein. Darauf hinführend werden der organisatorische Wandel und dessen Ursachen genauer unter die Lupe genommen, um dann eine kurze Charakterisierung der daraus entstandenen Arbeitsformen vorzunehmen. Zu guter Letzt werden Problematiken dieser Entwicklungen mit darauffolgenden Lösungsversuchen näher beleuchtet.

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1 Das bürokratisch-tayloristische Unternehmen und seine Grenzen

Das Organisationsprinzip der vergangenen Tage war einem System aus Bürokratie, Formalisierung und Zentralismus. Das bedeutete „klar fixierte Aufgabenverteilung, rigide Abteilungsgrenzen, genaue Arbeitsplatzbeschreibungen, starre Autoritätsgliederung und reglementierte Ablaufwege“ ¹ . Dieses System war drastisch ausgedrückt ein System aus Command & Control - Befehl und Gehorsam ² mit begrenztem Handlungsspielraum auf Seiten der Beschäftigten. Eine klare Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit, die einvernehmlich im Arbeitsvertrag unterschrieben wurde. Diese Trennung vollzog sich dann meist in der Art, dass der Unternehmer genaue Arbeitsanweisungen nach einer vorgegebenen Arbeitsmethode, geknüpft an detaillierte Zielvorgaben an den Arbeitnehmer weitergab und diese Arbeitsleistung später auch (auf Qualität hin) kontrollierte.

Dies bedeutete Stabilität und Sicherheit einerseits, aber ein Mangel an Flexibilität andererseits. Entscheidende Nachteile dieser Organisationsform bzw. der etablierten Hierarchie- und Kontrollsysteme seien langwierige Entscheidungsprozesse, Informationsverluste, ein unflexibler Apparat, aufwendige Kontrollverfahren, hohe Personalkosten durch den aufgeblähten Apparat und eine Statushierarchie, die zu Machtkämpfen führe ³ . Viele Hierarchiestufen führten nicht nur zu einem komplizierteren Informationsfluss von oben nach unten (in Form von Anweisungen), auch der Informationsfluss von unten nach oben leide, da die höheren Instanzen nur selektiv und dosiert informiert würden. Durch diese Abschottung von Informationen könne die Leitung nicht die Probleme identifizieren und somit auch nicht an deren Behebung arbeiten. ⁴ Dennoch sind Hierarchien ein zentrales Merkmal von besonders komplexen Organisationen. „Durch diese (Hierarchie) können […]Unternehmen erst als berechenbare, kollektive Akteure […]“ ⁵ wahrgenommen werden.

¹ Marg, Oskar, 2005, S. 2

² Vgl. Glißmann / Peters, 1997, S. 2

³ Braczyk / Schienstock nach Springer 1999, S.81

⁴ Springer 1999, S.97

⁵ Kühl, 2000, S. 824

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2 Veränderte Umweltbedingungen als Gründe für die Restrukturierungsmaßnahmen

Die Umweltbedingungen, die sich in den letzten fünfzehn bis zwanzig Jahren sowie durch die Globalisierung von Märkten und der damit einhergehenden Verschärfung des Wettbewerbs, als auch durch den gesellschaftlichen Wertewandel und makroökonomische Einflüsse, wie z.B. technologischer Fortschritt stark geändert haben, verlangen einen immer höheren Grad an Anpassungsfähigkeit von Unternehmen ⁶ . Dass solche Veränderungen keine Einzelphänomene sind, sondern permanent stattfinden, hat einst schon Heinrich Heine herausgefunden: „Nichts ist beständiger als der Wandel“.

2.1 Verschärfung des Wettbewerbs

Die Märkte sind globaler geworden, haben neue Wettbewerber (etwa aus Ostasien und Osteuropa) mit geringeren Produktionskosten bei gleicher Qualität mit sich gebracht und hat die Lebensdauer von Technik und Produkten immer weiter gesunken, was zur Folge hatte, dass immer mehr Angebot als Nachfrage auf den Märkten dominiert und dies letztendlich zu einer Verschärfung der Wettbewerbslage geführt hat ⁷ . Die Automobilindustrie beispielsweise hole weltweit Angebote für Zulieferteile ein, wodurch sich für die Zulieferfirmen in einem harten Konkurrenzkampf untereinander befinden. Der Kunde fordere mehr Flexibilität hinsichtlich Produktvarianten und Lieferzeit, der Kostendruck steige bei wachsenden Qualitätsansprüchen. Auf all diese Entwicklungen sei das bürokratisch-tayloristische Unternehmensmodell nicht ausgerichtet bzw. der Kostenaufwand zur Anpassung an die neuen Bedingungen sei ökonomisch nicht vertretbar.

2.2 Der technologische Fortschritt

Die Hoffnung der 80er Jahre ging noch dahin, mittels neuer Technik eine menschenleere, zentral gesteuerte Fabrik zu schaffen und so mitsamt dem Personal alle Unsicherheitsfaktoren zu verbannen, welche Hoffnung jedoch relativ bald enttäuscht wurde ⁸ . Die immer komplexeren und damit auch störanfälligen Maschinen benötigten Experten, die sich in Teams um sie kümmerten, was wiederum die Konsequenz hatte, „dass die Aufgabe der Führung weniger in Anweisung und

⁶ Vgl. Lemgo / Pernitz / Richter, 2010, S.3

⁷ Vgl. Hesch 1997, S.111

⁸ Marg in Antoni 2000, S.15

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