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I  n h a l t s v e r z e i c h n i s  

Vorwort  von Prof. Dr. Rainer Kämpf  5

Vorwort  der Autoren  6

1.  Einleitung  7

2.  Wertstromanalyse - Ursprung und Anwendung  9

2.1  „Wertstromanalyse“ - Ursprung  9

2.2  „Wertstromanalyse“ - Warum?  10

2.3  „Wertstromanalyse“ - zur Problem Lösung  10

2.4  „Wertstromanalyse“ - im Detail  10

2.4.1  Wirkungsraum  11

2.4.2  Ziele  11

2.4.3  Grundregeln  12

2.4.4  Merkmale  12

3.  Werstrom als Projektgrundlage - Vorgehensweise  13

3.1  Das Gesamtkonzept im Überblick  13

3.2  Das Vorgehen im Detail  15

3.2.1  Aufnahme der Anforderungen aus der Geschäftsleitung  16

3.2.2  Definieren der charakteristischen Produkte  16

3.2.3  „Ist - Wertstrom“ aufnehmen  17

3.2.4  „Soll - Wertstrom“ ableiten  21

3.2.5  Prozesskosten rechnen (optionaler Schritt)  24

3.2.6  Wertstromkonzept und Themenliste erstellen  24

3.2.7  Projektplan festlegen  24

3.2.8  Realisierungsphase  25

4.  Erstellen der Wertstromzeichnung  26

4.1  Wertstromsymbole - Übersicht  27

4.1.1  Materialfluss  27

4.1.2  Informationsfluss  28

4.1.3  Sonstige  30

4.1.4  Beispiel  30

- 4 -

5.  Wertstromkonzept - Erstellung  32

5.1  Einleitung  33

5.2  Erklärung Wertstromanalyse  33

5.3  Übersicht der „Charakteristischen Produkte“  34

5.4  Gesamt-Wertströme der „Charakteristischen Produkte“  35

5.5  Hauptprozesse  38

5.5.1  Darstellung Wertstrom  39

5.5.2  Erläuterungen  41

6.  Wertstromkonzept - praktische Umsetzung  42

6.1  Themenliste - Übersicht  42

6.1.1  Aufbau im Detail  43

6.2  Themenliste - To Do  49

7.  Schlussbemerkung  51

Literaturverzeichnis   52

  Über die Autoren  52

- 5 - Vorwortvon Prof. Dr. Rainer Kämpf

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt heute zunehmend von der Fähigkeit ab, auf Marktanforderungen schnell und flexibel reagieren zu können. Das erfordert Spitzenleistungen in Organisation und Abläufen sowie den Einsatz neuester Informationstechniken- und -systeme. Zum Einsatz kommen so genannte ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning Systems), die alle Abläufe im Unternehmen, aber auch zu den Kunden und Lieferanten zuverlässig abbilden, planen, steuern und kontrollieren können. Es liegt eigentlich auf der Hand, dass diese IT-Systeme prozessorientiert eingeführt werden müssen. Man benötigt die Gesamtsicht über alle Funktionen, die von den Prozessen tangiert werden. Doch genau an dieser Stelle fehlen pragmatische Ansätze. Entweder werden aufwendige und sehr theoretische Beschreibungsmethoden verwendet, um diese Prozesse in ihrer Vielfalt und Interaktion abzubilden. Oder man vertieft sich in den Details funktionsbezogener Module und verliert dabei völlig die Gesamtschau einer Supply Chain. Das man in dieser Phase einer ERP-Einführung die Mitarbeiter, die später mit dem System arbeiten müssen, in die Planung integrieren sollte, ist zwar in der Literatur gängige Meinung, wird aber oft in der Praxis durch das Fehlen einer allgemein verständlichen Kommunikationsbasis verhindert.

Hier setzen die Autoren dieses Beitrags mit ihrem WAP-Konzept (Wertstrom als Projektgrundlage) an. Auf der Basis einer sinnvoll erweiterten Beschreibungsmethode für Wertströme können klare und einfach zu verstehende Abbilder der Material- und Informationsflüsse, aber auch der dazu notwendigen Steuerungsmechanismen erstellt werden. Ergänzt wird dies durch Komponenten, die eine Prozesskostenbetrachtung ermöglichen, Integrationsszenarien für die Einführungsphase aufrufbar machen und das gesamte Projektmanagement durch verlinkte To-Do-Listen, Formulare für Abnahmeprotokolle und eine mitlaufende Visualisierung des aktuellen Projektstatus standardisieren und vereinfachen. Dadurch wird der Einführungsprozess eines ERP-Systems nicht mehr zur „Geheimnis-umwitterten“ Generierung eines „Zaubersystems“ für einige wenige Spezialisten, sondern zur gemeinsamen Definition und Umsetzung eines allgemein verständlichen und in der Praxis erprobten Arbeitsmittels für alle Mitarbeiter im Unternehmen. Stuttgart, 23. März 2010 Prof. Dr. Rainer Kämpf

- 6 - Vorwortder Autoren

Ein Großteil unserer täglichen Arbeit ist die Einführung von ERP-Systemen und die Optimierung von Prozessen in produzierenden Unternehmen. Hierbei treffen wir häufig bereits in der „Presales“-Phase auf Interessenten, die ihre Anforderungen in Pflichtenheften zusammengefasst haben. Meistens handelt es sich hierbei um Aufgabenbeschreibungen die von den einzelnen Bereichen getrennt voneinander erstellt und in ein gemeinsames Dokument zusammenkopiert wurden und hier beginnt dann auch schon die große Herausforderung. Aus den einzelnen separat beschriebenen Aufgaben ist nicht eindeutig zu erkennen ob es Schnittstellen zu anderen Bereichen gibt und falls ja wie diese aussehen. So definiert z.B. ein Controller die Kennzahl „OEE“ (Overall Equipment Efficency) ohne mit dem Produktionsverantwortlichen abzustimmen, welche Information in der Fertigung hierzu erfasst werden müssen.

Diese Problematik nahmen wir uns zum Anlass nach einer Möglichkeit zu suchen, wie auf einfache Art und Weise ein prozessorientiertes Pflichtenheft erstellt werden kann, aus dem bereichsübergreifende Zusammenhänge klar ersichtlich sind. Zunächst haben wir uns in der Welt der „Prozessmodellierungswerkzeuge“ umgeschaut. Wir haben viele hoch wissenschaftlicher Prozessmodellierungs-Tools gefunden, die so komplex und unverständlich dargestellt wurden, dass uns bereits nach kürzester Zeit die Lust verging diesen abstrakten Ausführungen weiter zu folgen - vielleicht haben Sie diese Erfahrungen ja bereits auch schon hinter sich. Nach langem Suchen wurden wir dann in dem „Toyota Produktionssystem“ schließlich doch noch fündig. Bei dieser Methodik wird zur Visualisierung der Prozesse das so genannte Wertstromdesign ¹ verwendet. Das Wertstromdesign zeichnet sich nicht nur durch seine Klarheit, sondern auch durch seine Einfachheit, aus. Diese Methodik wurde in Ihrer Darstellung gezielt einfach gehalten, frei nach dem Motto:

„Wir brauchen ein Kommunikationsmedium - und zwar vom Pförtner bis zum Vorstand!“

Die Methode der Wertstromanalyse haben wir zur Basis unseren Projekte gemacht und im Laufe der Jahre praxisgerecht weiterentwickelt. Das Ergebnis haben Sie in Form dieses Buches vor sich liegen. Wir hoffen dass Ihnen unsere „WAP-Methode“ in Ihrer täglichen Arbeit hilfreich sein wird, ganz egal ob Sie sich gerade in der Auswahl eines neues ERP-Systems befinden oder ob Sie bereits bestehende Prozesse optimieren möchten. Waldenbuch, 23. März 2010 Arno Holzwarth Dietmar Lohr

¹ Wertstromdesign: „Sehen Lernen“ von Mike Rother, John Shook ISBN 3-932298-11-X

- 7 - 1. Einleitung

Oft versprechen die Einführungspartner von ERP-Software, dass sie eine prozessorientierte Einführung bevorzugen und auch durchführen. Doch in der Praxis bleibt davon nicht all zu viel übrig - zumindest in den Projekten, in denen wir Einblick haben. Das Problem sind die Teiloptima

Der Markt bietet viele gute Fachexperten, die sich in einzelnen ERP-Modulen auskennen. Modulübergreifendes Wissen oder gar integriertes Wissen über die Rechnungswesen- und Logistikmodule findet man selten. In der Praxis kann man dann solche oder ähnliche Aussagen hören:

• „Alles funktioniert, nur nicht zusammen“

• „Abteilungsziel erreicht - Unternehmensziel verfehlt“

Gerade wenn man eine ERP-Software einführen möchte steht die Integration im Vordergrund und diese wird nicht automatisch gelöst, sondern muss im ERP-System eingestellt werden. Dazu muss man immer die Gesamtabläufe im Blick haben, ansonsten sind die Auswirkungen einer Systemeingabe nicht transparent!

Die prozessorientierte Einführung hat Vorteile

Bei dem Start unserer Projekte stellen wir immer wieder fest, dass die ganzheitliche Sicht auf die Abläufe im Unternehmen fehlt. Dies gibt uns Anlass zu folgenden Fragestellungen. Können ohne eine ganzheitliche Sicht …

… Produktivitätssteigerungen durch ein neues ERP-System erreicht werden?

… Verschwendungen in den Prozessabläufen erkannt und eliminiert werden?

… die Gesamtziele für eine ERP-Einführung erkannt werden?

Ohne ganzheitliche Sicht ist die Antwort auf alle diese Fragen „NEIN“! Es ist unabdingbar, die Konzeption und die daraus resultierenden ERP-Einstellungen aus der Gesamtsicht heraus zu betrachten. Genau das hat uns zu unserer nächsten Frage gebracht.

Wenn eine ganzheitliche Prozess-Sicht benötigt wird, wie kann dies verständlich abgebildet werden?

- 8 - Zunächsthaben wir uns in der Welt der „Prozessmodellierungswerkzeuge“ umgeschaut. Wir haben viele hoch wissenschaftlicher Prozessmodellierungs-Tools gefunden, die so komplex und unverständlich dargestellt wurden, dass uns bereits nach kürzester Zeit die Lust verging diesen abstrakten Ausführungen weiter zu folgen - vielleicht haben Sie diese Erfahrungen ja bereits auch schon hinter sich. Wir wollten fast schon aufgeben, als wir in dem „Toyota Produktionssystem“ schließlich doch noch fündig wurden.

Bei dieser Methodik wird zur Visualisierung der Prozesse das so genannte Wertstromdesign ² verwendet. Das Wertstromdesign zeichnet sich nicht nur durch seine Klarheit, sondern auch durch seine Einfachheit, aus. Diese Methodik wurde in Ihrer Darstellung gezielt einfach gehalten, da vor der Einführung dieser Prozessmodellierung von der Toyota-Geschäftsleitung folgende Vorgabe gemacht wurde:

„Wir brauchen ein Kommunikationsmedium - und zwar vom Pförtner bis zum Vorstand!“

Und genau das haben wir gesucht! Eine einfache Visualisierungsmethode, die alle Projektteilnehmer ohne große Schulung verstehen und anwenden können. Dass diese Methode so deutlich auf die Schwachpunkte in den Abläufen und der Organisation eines Unternehmens hinweist war uns zuerst nicht bewusstspätestens nach den ersten Projekten jedoch sonneklar, denn … … eine ERP-Einführung macht nur Sinn, wenn man die bestehenden Prozesse hinterfragt!

Wie soll ansonsten des ausgegebenen Kapital je wieder eingespielt werden?

In den nächsten Kapiteln werden wir zunächst kurz auf die Entstehung der Wertstrommethode eingehen. Anschließend wird die von uns definierte Methode des Wertstroms als Projektgrundlage (WAP-Methode) erläutert, wobei diese eine praxisorientierte Weiterentwicklung der klassischen Wertstromanalyse ist. Wir werden den kleinen aber feinen Unterschied zu klassischen ERP-Projekten herausarbeiten und schließlich eine detaillierte Umsetzung der „WAP-Methode“ aufzeigen.

² Wertstromdesign: „Sehen Lernen“ von Mike Rother, John Shook ISBN 3-932298-11-X

- 9 - 2. Wertstromanalyse - Ursprung und Anwendung

2.1 „Wertstromanalyse“ - Ursprung

In den 50er Jahren legte die japanische Regierung fest, dass neben anderen Unternehmen auch die Toyota Motor Company ihren Mitarbeitern die Arbeitsplätze auf Lebenszeit garantieren muss und dass der Markt in Zukunft für ausländische Unternehmen geöffnet werden soll.

In dieser Zeit war jedoch der japanische Fahrzeugmarkt geprägt durch die Fertigung kleiner Stückzahlen in den unterschiedlichsten Ausführungen und Toyota hatte seine Produktionsphilosophie gezielt auf diese Anforderung ausgerichtet. Die Öffnung des Marktes für ausländische Unternehmen, die durch ihre bereits vorhanden Massenproduktion kostengünstiger fertigen konnten, stellte deshalb für Toyota eine große Gefahr dar, schon bald nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. Aus diesem Grund war die Geschäftsführung von Toyota gezwungen, eine neue Produktionsstrategie zu finden, um am Markt bestehen zu können. Herr Toyoda und Herr Ohno machten sich daraufhin auf den Weg in die USA um sich dort die Produktionsphilosophien der Amerikaner anzuschauen.

Nach einiger Zeit in den Vereinigten Staaten kamen sie zu der Überzeugung, dass nicht die plangesteuerte Produktionsmethode des Automobilbauers Ford für Toyota in Frage kommt, vielmehr inspirierte die Herren aus Japan das verbrauchsgesteuerte Versorgungsprinzip der Einzelhandelsketten. Nach ihrer Rückkehr begannen sie mit der Restrukturierung bei der Toyota Motor Company und übertrugen dabei die Philosophie der Supermärkte auf ihre Produktionsstätten. In den folgenden Jahren wurde das „Toyota Produktion System (TPS)“ entwickelt, das ein integrierter Produktionsansatz darstellt, der es ermöglicht unter Nutzung von bestehenden Einrichtungen, Materialien und Arbeitskräften so effizient und effektiv wie möglich zu arbeiten. Mit dieser Methode ist es möglich aus ganzheitlicher Sicht heraus die Prozesse über das ganze Unternehmen hinweg auf einfachste Weise zu erfassen. Durch diese übergreifende Sichtweise werden Teil-Optimas vermieden und das Gesamtoptimum wird angestrebt.

Schon bald zeigten sich die ersten Erfolge und es kam in kürzester Zeit zu einer enormen Steigerung der Effizienz und Effektivität im ganzen Konzern. Somit war für Toyota der Grundstein gelegt, sich in den nächsten Jahren als feste Größe in der Weltwirtschaft zu etablieren.

- 10 -2.2 „Wertstromanalyse“ - Warum?

Viele unternehmensspezifisch gewachsene Strukturen, wie z.B. das Bilden von Produktionsabteilungen nach Fertigungsstufen, haben heute dazu geführt, dass die integrierte Betrachtung eines kompletten Produktionsprozesses entweder nicht mehr stattfindet oder aber nie stattgefunden hat. Dies führt häufig dazu, dass zwischen diesen Abteilungen gelagert wird - nur warum?

Häufig werden abgegrenzte Arbeitsschritte oder Prozesse gemäß „Kaizen“, „Kanban“ oder ähnlichen Methoden (Sub-)optimiert, ohne die vorgelagerten oder nachfolgenden Prozesse zu berücksichtigen. In solchen Fällen hört man dann von den einzelnen Verantwortlichen „stolze“ Kommentare wie z.B. „… ja aber MEINE Maschine ist immer komplett ausgelastet …“. Dass diese „tolle“ Auslastung jedoch für die nachfolgenden Produktionsstufen eventuell ein lager- und/oder transporttechnisches Chaos bedeutet, interessiert bei dieser Betrachtung wenig bis gar nicht. Hier hilft nur der Gesamtüberblick!

2.3 „Wertstromanalyse“ - zur Problem Lösung

Um einen Prozess über alle Stufen hinweg transparent darzustellen hat es sich bewährt, mittels eines Material- und Informationsflusses, die Produktion ganzheitlich zu visualisieren. Dieses Vorgehen wird auch „Wertstromanalyse“ genannt. Die Grundlagen basieren auf den Erkenntnissen der Eingangs erwähnten Herren Toyoda und Ohno, welche der Wertstromanalyse - im Rahmen des „Toyota Produktions System“ - eine zentrale Funktion gegeben haben. Dass sich diese Produktionsweise nicht nur in Japan, sondern auch in den westlichen Ländern effektiv einsetzen lässt, hat der Porsche-Konzern eindrucksvoll bewiesen. Porsche, in den 90er Jahren am Rande des Ruins, hat sich die Grundsätze dieser Philosophie zu eigen gemacht, ein Porsche Produktionssystem entwickelt und konzequent umgesetzt, was entscheidend zum Überleben des Konzerns beigetragen hat.

2.4 „Wertstromanalyse“ - im Detail

Die Wertstromanalyse - ein Baustein des Toyota Produktionssystems - ist eine … … einfache Visualisierungsmethode, um die aktuellen Arbeitsabläufe in einem Unternehmen, über alle Abteilungen hinweg zu erfassen, zu verstehen und neu zu gestalten.

… Methode zur Umsetzung von „Just in Time”-Zielen, d.h. es soll nur das produziert werden, was der Verbraucher benötigt und zwar dann wann er es benötigt.

- 11 - 2.4.1Wirkungsraum

Mit der Wertstromanalyse erfolgt die Prozessanalyse nicht isoliert für eine Abteilung (Funktionales Management) sondern es wird der gesamte Prozess, - über alle Abteilungen hinweg - betrachtet (Wertstrommanagement).

Abb. 1 Wirkungsraum des Wertstrommanagements

2.4.2 Ziele

Die Ziele, die mit der „Wertstromanalyse verfolgt werden, lassen sich in Stichworten wie folgt zusammenfassen: MUDA - Eliminierung von Verschwendung wie …

MURA - Eliminierung von ungleichmäßiger Produktionsauslastung

JIDOKA - Erhöhung von Qualität und Produktivität („zero defect“)

MURI - Eliminierung von Überbeanspruchung

Reduzierung von Setup- und Durchlaufzeiten („continous flow“ und „leveled

production“)

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit (multi-skilling, Eigenverantwortung)