Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis  II

Tabellenverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Analyse des innovativen Geschäftsmodells  2

2.1  Entstehung des Unternehmens  2

2.2  Bewertung des Geschäftsmodells am Beispiel Israel  3

3  SWOT-Analyse  10

3.1  Interne Analyse (Stärken / Schwächen)  10

3.2  Externe Analyse (Chancen / Risiken)  15

  Fazit & Ausblick  20

  Literaturverzeichnis  IV

I

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Geschäftsentwicklung von Better Place gemessen an Fahrzeugan-  

  zahl  

  Abbildung 2: Erwartete Entwicklung der Batteriekosten  

  Abbildung 3: Vergleich Kosten vs. Nutzungsgebühr pro Meile.  

  Abbildung 4: Denkbare Anschlusspositionen für die Netzanbindung  

  Abbildung 5: SWOT-Analyse  

II

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kosten eines konventionellen Fahrzeugs in Israel………………….Seite 4

Tabelle 2: Rechenmodell Nutzungsgebühr von Better Place in Israel………..Seite 5

Tabelle 3: Investitionsmodellierung für Israel in Millionen USD……………….Seite 7

Tabelle 1: Modellierung des operativen Geschäfts von Better Place Israel.....Seite 8

III

1 Einleitung

Angesichts des absehbaren Verschwindens fossiler Brennstoffvorräte ist weltweit ein Ansteigen von Projekten zu beobachten, die sich mit elektrischen Kraftfahrzeugen beschäftigen. Eines der am weitest entwickelten Initiativen ist jenes von Better Place, einem kalifornischen Unternehmen, 2007 vom ehemaligen SAP-Top-Manager Shai Agassi gegründet. "Ich bin das Ende vom Öl" frohlockt der Manager in einem seiner Firmenvideos und ist der Meinung, dass

¹ es 2030 keine Autos mehr gibt, die mit Öl fahren.

Für dieses Vorhaben sicherte Agassi sich erst vor ein paar Monaten in einer weiteren Finanzierungsrunde USD 350 Millionen und erhöhte damit sein eingesammeltes Kapital auf USD 700 Millionen, obwohl es bis dato noch kein Geld eingenommen hat. Diese Transaktion ist ² In den Medien wird dem Untergleichzeitig bisher einer der größten im Clean Tech Sektor.

nehmen bereits für seinen Bereich eine so herausragende Rolle wie sie Microsoft oder Google ³ in der IT-Industrie haben nachgesagt.

Was aber verbirgt sich hinter dem Unternehmen, in das Investoren trotz Finanzkrise bereit sind so viel Geld zu investieren? Wie sieht das Geschäftsmodell konkret aus mit dem das Unternehmen den Durchbruch einer kohlenstoffdioxidfreien Mobilität schaffen möchte? Welche Risiken können das Vorhaben gefährden?

Um diese Fragen zu beantworten wird im Rahmen dieser Ausarbeitung zunächst auf die Entstehungsgeschichte eingegangen, das Geschäftsmodell beschrieben und anhand des ersten Testlands Israel die Machbarkeit analysiert. Bei der Analyse wird die Geschäftsentwicklung mittels Studien, Preisentwicklungen der Batterien, Kosten der Infrastruktur und Unternehmensinformationen bis zum Jahr 2016 modelliert (Kapitel 2). Um Währungsdifferenzen bei der Umrechnung auf Euro zu vermeiden, wurden für alle Berechnungen der US-Dollar zu Grunde gelegt. Im Kapitel 3 erfolgt eine Bewertung anhand der SWOT-Analyse, um die Schwächen und Stärken des Geschäftsmodells von Better Place in Relation zu seinem Umfeld und insbesondere auch zur Konkurrenz zu bewertet. Abschließend werden die Ergebnisse zusammen gefasst und ein Ausblick für das Unternehmen gegeben.

¹ Vgl. Deutsche Welle (2007): Shai Agassi: Energie ist unser größtes Problem, Interview vom 22.11.2007, Internet-

² Vgl. Better Place (2010): Pressemitteilung vom 24.01.2010, Internetquelle

³ Vgl. Andresen, T. (2010): „Veränderungspotenzial wie Microsoft und Google“, Handelsblatt, 26.01.2010

1

2 Analyse des innovativen Geschäftsmodells

2.1 Entstehung des Unternehmens

Auf dem Weltwirtschaftsforum 2005 in Davos, bei dem Themen wie Klimawandel und Frieden im Mittleren Osten im Fokus standen, antwortete der damalige SAP Technologievorstand Shai Agassi auf die Frage “How do you make the world a better place by 2020?” von Klaus ⁴ “to free cars from oil, reduce harmful tailpipe emissions, and usher in an era of sus-Schwab ⁵ tainable transportation”. Diese Idee war der Startschuss für die Entstehung von Better Place.

Im Dezember 2006 legte Agassi, der Israeli ist, zum ersten Mal seine Ideen für ein flächendeckendes Netz von Ladestationen für Elektroautos auf einer Konferenz des Saban Center for Middle East Policy in Washington dar. Neben Ex Präsident Bill Clinton, zwei ehemaligen CIA Direktoren war auch der heutige israelische Präsident Schimon Peres unter den Gästen. Im Anschluss äußerte Peres, der ein großes Interesse daran hat dass Israel unabhängig vom Öl und damit autonom gegenüber den verfeindeten arabischen Staaten wird, sein Gefallen an dem Plan und sicherte Agassi sämtliche politische Unterstützung zu, um das Konzept beginnend in Israel umzusetzen. Daraufhin verlies Agassi im April 2007 den Vorstand von SAP und gründete am 29. Oktober 2007 Better Place mit Firmensitz im Silicon Valley Palo Alto, USA.

Zu diesem Zeitpunkt hatten Agassi und sein Partner und Hauptinvestor Idan Ofer, Israels größter Eigner von Ölfeldern, Raffinerien und Tankern, bereits USD 200 Mio. Investitionskapital eingeworben, die Hälfte davon von Ofer‘s Transport- und Technologieholding Israel Corp. Agassi konnte Ofer von seinem strukturverändernden innovativen Geschäftsidee überzeugen, obwohl Ofer sein Geld in der Ölindustrie verdient. Diese Tatsache zeigt, dass Ölkonzerne bereit sind in zukunftsträchtige Konkurrenzmodelle bzw. Substitute zu investieren, um aufgrund endlicher Ölreserven nicht vom Markt gedrängt zu werden. Weitere Venture Capital Investoren waren Morgan Stanley, die Firma VantagePoint Venture Partners sowie privater Investoren wie dem früheren Weltbank-Chef James Wolfensohn, dem kanadischen Spirituosen-Mogul ⁶ Im Januar 2010 sicherte sich Better Place in einer Edgar Bronfman Senior und anderen.

zweiten Finanzierungsrunde USD 350 Millionen von einem Konsortium unter Führung der ⁷ HSBC Gruppe und erhöhte damit sein eingesammeltes Kapital auf USD 700 Millionen . Diese ⁸ Das Kapital ist Transaktion ist eine der bislang größten Investitionen im Clean Tech Sektor. essentiell für den Aufbau der geplanten Infrastruktur von Better Place. Allein der Aufbau von

⁴ Gründer des Weltwirtschaftsforums.

⁵ Better Place (2010): Leadership, Internetquelle.

⁶ Vgl. New York Times (2008): Reimagining the Automobile Industry by Selling the Electricity, Internetquelle.

⁷ Vgl. Andresen, T. (2010): Veränderungspotenzial wie Microsoft und Google, Handelsblatt, 26.01.2010.

⁸ Vgl. Better Place (2010): Pressemitteilung vom 24.01.2010, Internetquelle.

2

⁹ Lade- und Batteriewechselstationen im Testland Israel kostet ca. USD 200 Millionen . Obwohl

das Unternehmen bis dato noch keine Einnahmen erzielt hat, wird der Wert des Unterneh- ¹⁰ mens von Analysten bereits auf USD 1,25 Milliarden taxiert.

2.2 Bewertung des Geschäftsmodells am Beispiel Israel

Better Place begegnet mit seinem Geschäftsmodell den bisherigen Hemmnissen zum Einsatz von Elektroautos wie geringer Reichweiten, sehr teurer Batterien und fehlender Infrastruktur, indem es den Kunden eine flächendeckende Infrastruktur zur Verfügung stellt und ähnlich wie ein Mobilfunkbetreiber Fahrkilometer berechnet. Konkret bedeutet das,

Wahl kauft. Die Batterie bleibt im Eigentum von Better Place, so dass die hohen An- 11

⁹ Vgl. DIE WELT (2010): Herr Agassi träumt, S. 14, Ausgabe Nr. 50, 01.03.2010.

¹⁰ Vgl. Reuters (2009): Electric car firm Better Place raises $350 mln, Internetquelle.

¹¹ Der Preis für eine kWh Lithium-Ionen-Batterie kostete 2009 ca. USD 650. Bei einer Reichweite von 160 km wird

eine 24kWh Lithium-Ionen-Akkumulator zu Grunde gelegt. Vgl. BCG (2009): Study - Batteries for Electric Cars, S.

5.

¹² Better Place (2010): the Solution, Internetquelle.

3

Jedes Land in dem Better Place gegenwärtig die Infrastruktur aufbaut, stellt eine eigenständige Geschäftseinheit dar, um sich individuell den lokalen Gegebenheiten anzupassen zu können. Inwieweit wirtschaftlich das Geschäftsmodell von Better Place funktioniert, soll anhand des Testlands Israel, in dem das Unternehmen Ende 2011 an Start gehen will, veranschaulicht werden. Israel mit seinen nur 7 Mio. Bürgern und 2 Millionen PKWs bietet sich förmlich an, da kaum ein Fahrzeug im grenzüberschreitenden Verkehr eingesetzt wird. 90 % aller Fahrten im Land sind kürzer als 72 km, und die urbanen Zentren sind maximal 160 km voneinander entfernt. Außerdem sind Brennstoffe relativ teuer, gegenwärtig kostet ein Liter Benzin rund USD ¹³ 1,70.

Die Nutzungsgebühr pro gefahrene Meile will Better Place anhand des lokalen Kostenniveaus ¹⁴ Bei zu Grunde legen einer durchschnittlichen jährlifür konventionelle Fahrzeuge bemessen.

chen Fahrleistung von 18.600 Meilen von Flottenfahrzeugen / Geschäftswagen, die in Israel ¹⁵ haben, sind es derzeit 23 Cent pro Meile, die sich wie folgt einen Marktanteil von bis zu 60% berechnen:

¹⁶ pro In Interviews geht Better Place von jährlichen Einnahmen von USD 4.000 - USD 5.000 Fahrzeug aus, die sich mit den in der Tabelle 1 genannten Jahreskosten von konventionellen Fahrzeugen in Höhe von USD 4.318 decken. Da Elektroautos im Unterhalt bezüglich War- ¹⁷ günstigersind als konventionelle tungs- und Versicherungskosten jährlich ca. USD 300

Fahrzeuge, könnte diese Ersparnis in die Kalkulation einbezogen werden, so dass sich der ¹⁸ Bruttomeilenpreis auf 24,5 Cent erhöht.

¹³ Khammas, A. (2009): Buch der Synergien Teil C - Elektromobile und Hybridfahrzeuge, Internetquelle.

¹⁴ Vgl. Woody, T. (2009): Shai Agassi: Green’s Steve Jobs, Internetquelle.

¹⁵ Vgl. Deutsche Bank (2010): Vehicle Electrification - More rapid growth; steeper price declines for batteries, S. 7.

¹⁶ Vgl. Woody, T. (2009): Shai Agassi: Green’s Steve Jobs, Internetquelle.

¹⁷ Oliver Wyman (2009): Study E-Mobility 2025, S. 7.

¹⁸ Vgl. Woody, T. (2009): Shai Agassi: Green’s Steve Jobs, Internetquelle.

4