II

1  Einführung in das Thema  1

2  Definitionen  2

2.1  Wachstum  2

2.2  Strategische Planung  3

2.3  Strategische Geschäftseinheit als Planungseinheit  3

2.4  Stagnation und Schrumpfung  4

2.5  Wettbewerb  4

3  Klassische strategische Planungskonzepte  5

3.1  Die GAP-Analyse  5

3.2  Die Portfolio-Analyse  5

3.3  Das Lebenszykluskonzept  6

3.4  Wettbewerbsstrategien nach Porter  7

4  Wachstumsstrategiealternativen  8

4.1  Strategien auf Ebene der SGE  8

4.1.1  Produkt-/Marktstrategien  8

4.1.2  Wettbewerbsstrategien  10

4.2  Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens  11

4.2.1  Strategien gegenüber den Geschäftsfeldern  11

4.2.2  Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten  12

5  Konzeption und Beispiele für erfolgreiche Wachstumsstrategien in stagnierenden  

M  ärkten  13

5.1  LEICA - die Verlagerung vom Ort des Wettbewerbs  13

5.2  Boing/Honeywell - Umstrukturierung der Wettschöpfungskette  14

6  Zusammenfassende Herausforderungen an das Management  15

Bibliographie   16

Anhang   18

III

Abkürzungsverzeichnis:

SGE - strategische Geschäftseinheit SGF - strategisches Geschäftsfeld PMK -Produkt-Markt-Kombination F&E - Forschung und Entwicklung BCG - Boston Consulting Group ADL - Arthur D. Little

1 Einführung in das Thema

Wie bereits Firestone vor einigen Jahrzehnten erwähnte ist „growth and development the highest calling for the management.” ¹ Und in heutigen Zeiten der Unsicherheit, in denen eine Finanzkrise ungeahnte Ausmaße annimmt, fühlt man sich gezwungen abzusichern. Gleichzeitig befindet man sich „…in einer auf Zuwachs programmierten Welt, in der zurückfällt wer stehen bleibt. Es ist so, als ob man eine Rolltreppe, die nach unten geht, hinaufläuft. Wer dort bleiben will, wo er ist, muss mindestens so schnell sein wie die Rolltreppe. Wer vorankommen will, muss schneller sein.“ ² Somit muss man sich um so mehr mit den Wachstumsstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten auseinander setzen, da diese in den nächsten Jahren in einem Großteil der westlichen Märkte an Relevanz noch mehr zunehmen werden. „Über drei Viertel aller Branchen in Westeuropa, Japan und den USA wachsen kaum oder gar nicht mehr.“ ³ Diese Erkenntnis aus einer Studie der späten 90er Jahre mag veraltet sein, jedoch wird sich an dieser Situation wenn nur unerheblich etwas geändert haben. Weltweit betrachtet wird die Krise an den Finanzmärkten nach Schätzungen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) bis Ende kommenden Jahres weltweit 20 Millionen Arbeitsplätze vernichten, wobei das Bauwesen, der Immobilien- und der Finanzsektor sowie die Automobilindustrie besonders betroffen seien. ⁴ Diese Situation wird den privaten Konsum erheblich minimieren, auch wenn er von dem zurückliegenden Beschäftigungsaufbau und dem allmählichen Rückgang der Inflation ein wenig gestärkt wird. Bezogen auf den deutschen Markt könnte bei einem Einbruch der Weltwirtschaft und einer dauerhaften Finanzkrise die Wirtschaftsleistung 2009 im Jahresschnitt sogar um 0,8 Prozent schrumpfen. Damit geriete Deutschland in eine ausgeprägte Rezession, wie sie nach den Ölpreisschocks in den 1970er Jahren und zu Beginn der 1980er Jahre zu beobachten war. Daher dürfte im nächsten Jahr die schwächere Weltwirtschaft gerade den Exportweltmeister Deutschland treffen. 5

Um einen Weg aus dieser Krise zu finden und einen strategischen Weg für unternehmerisches Wachstum finden zu können, beschäftigt sich diese Arbeit mit Strategien für Wachstum in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, oder wie sie von Hinder et. al. genannt werden: die „zweite industrielle Herausforderung“. 6

¹ Firestone, o. J., www.thinkexist.com, 26.10.08

² Rommel, o.J., www.zitate.de, 26.10.08

³ Harrigan (1988), S. 23

⁴ Vgl. o.V., o.J., www.kleinezeitung.at, 26.10.08

⁵ Vgl. o.V., o.J., www.kleinezeitung.at, 26.10.08

⁶ Hinder/Bartosch (1987), S.1

Nach der Klärung einiger Begriffe wird auf einige klassische strategische Planungskonzepte näher eingegangen, um letzten Endes Wachstumsalternativen und Beispiele dafür zu beschreiben.

2 Definitionen

Für Porter liegt die Relevanz einer Planung darin einen Wettbewerbsvorteil auf Grundlage einer langfristigen Betrachtungsweise zu entwickeln, somit also Wachstum auf Basis einer strategischen Planung zu erlangen. ⁷ Strategie als solche wurde von Mintzberg wiederholt als „a pattern in a stream of decisions“ ⁸ beschrieben, also als eine Art Muster in einem Strom von Entscheidungen. Doch um einen Einstieg in eine Problembehandlung dieser Thematik zu finden sollen im Folgenden die Begrifflichkeiten der Thematik, wie z.B. Wachstum, strategische Planung und Stagnation, mit Ihrer ganz speziellen Bedeutung bei diesem Thema erläutert werden.

2.1 Wachstum

Da der Großteil der Autoren, die sich mit dem Thema Wachstum und speziell Unternehmenswachstum beschäftigt haben, der Meinung ist, dass es keine allgemeingültige Definition gibt, fallen die direkten Definitionen recht unpräzise aus. So bezeichnet z.B. Bea Wachstum als eine „positive Veränderung der Unternehmensgröße“ ⁹ . Eine weitere Definition, welche bereits ein wenig präziser ist beschrieb Zahn, in dem er von Wachstum als langfristigen Prozess, in dem sich die jeweilige Größe eines Wachstumsfaktors positiv verändert, sprach. ¹⁰ Dieser Prozess ist aber nicht zwangsläufig stabil, sondern schwankt hinsichtlich der Intensität vom langsamen bis hin zum explodierenden Wachstum. Die meisten Unternehmen streben ein gesundes Mittelmaß zwischen beiden Extremen an.

Bei den erwähnten Wachstumsfaktoren handelt es sich um Kennzahlen des Unternehmens mit denen Wachstum gemessen werden kann, diese werden im Folgenden als Erfolgsfaktoren für Wachstum beschrieben. Die Motive für das Wachstum, sind bei den Interessengruppen des Unternehmens von unterschiedlicher Art. So sind z.B. Eigentümer vorwiegend am Wachstum des Umsatz und Gewinns interessiert, die Beschäftigten dagegen bevorzugen Lohnsteigerungen, während die Politik sich vorwiegend Beschäftigungswachstum wünscht. Somit bestehen gelegentlich Interessenkonflikte beim Thema Unternehmenswachstum. 11

⁷ Vgl. Porter (1980), S.108

⁸ Mintzberg (1978), S. 934f

⁹ Bea(1982), S.449

¹⁰ Vgl. Zahn (1971), S.14-16

¹¹ Vgl. Funkhouser/Rothberg (1989), S.81-115

2.2 Strategische Planung

Die Intention einer Strategie ist es, dauerhaft Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten am Markt zu sichern, um damit den Bestand und die Rentabilität eines Unternehmens nachhaltig zu sichern. ¹² Aufbauend auf dieser Strategie handelt es sich laut Definition bei der Strategischen Planung um „Allgemeine Verfahrensrichtlinien zur Erreichung ebenfalls allgemeiner Unternehmensziele“ ¹³ .

Der Begriff „strategische (Unternehmens-)Planung“ - später ergänzt durch die globaleren Begriffe „strategisches Management“ und „strategische Unternehmensführung“ - trifft am häufigsten in Verbindung mit dem Begriff „Planung“ in der Literatur auf. Der Terminus Planung kennzeichnet keinen punktuellen Akt sondern einen Prozess verschiedener Aktivitäten, an dessen Ende ein dokumentierter oder auch nur geistig existenter Plan steht. Somit wird also unter der strategischen Planung ein Prozess der systematisch gedanklichen Vorwegnahme und Festlegung zukünftigen Handelns, verbunden mit der Fixierung von Zielen, verstanden. Dies geschieht in der strategischen Planung klassisch basierend auf einer rationalen Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Chancen und Bedrohungen durch die Unternehmenswelt. 14

2.3 Strategische Geschäftseinheit als Planungseinheit

Als Planungseinheiten zum Zweck der Durchsetzung eines strategischen Unternehmenskonzepts wurde die strategische Geschäftseinheit (SGE) geschaffen. Diese Planungseinheit SGE repräsentiert eine oder mehrere zusammengefasste spezifische Produkt-Markt-Kombinationen (PMK), welche sich möglichst eindeutig von anderen PMK abheben sollte. Ein Markt kann dabei definiert sein durch geographische Abgrenzung, durch spezifische Abnehmergruppen (welche z.B. bestimmt werden durch die Abnehmerklasse, -größe, etc.) oder durch die eingeschalteten Vertriebskanäle. ¹⁵ Eine SGE soll einen Markt mit klar abgrenzbaren Abnehmergruppen befriedigen und bei diesen einen eindeutig definierbaren Kundenwunsch hervorrufen. Außerdem sollte sich jede SGE durch Unabhängigkeit gegenüber anderen Geschäftseinheiten auszeichnen, sodass entsprechende Entscheidungen die Strategien und Wettbewerbspositionen anderer SGE nicht beeinflussen. ¹⁶ „Deshalb muss normalerweise jede in einer Unternehmung abgegrenzte SGE im Eventualfalle auch als eine selbstständige Unternehmung betrieben werden können.“ 17

¹² Vgl. Schupp (2004), S. 160

¹³ O. V. (2006), www.afwbadharzburg.de, 06.11.08

¹⁴ Vgl. Trummer (1990), S. 73f

¹⁵ Vgl. Trummer (1990), S.84ff

¹⁶ Vgl. Zins/Mazanec (1993), S.70

¹⁷ Gälweiler (1980), S.10