Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1.  Einleitung.  1

2.  Zielvereinbarung.  3

2.1.  Definition  3

2.1.1.  Ziel  3

2.1.2.  Vereinbarung.  4

2.1.3.  Zielvereinbarung vs. Zielvorgabe  4

2.1.4.  Zielvereinbarung  5

2.2.  Managementkonzepte mit Zielorientierung  10

2.2.1.  Zielsetzungstheorie  10

2.2.2.  Management by Objectives.  11

2.2.3.  Goal-Setting-Theorie  11

2.2.4.  Kennzahlensystem Balanced Scorecard.  12

2.2.5.  Management by Results und Management by Participation  12

2.3.  Funktion von Zielvereinbarungen.  12

2.4.  Anforderungen an Zielvereinbarungen.  13

2.5.  Auswirkungen von Zielvereinbarungen  15

2.6.  Rolle des Betriebsrates  17

3.  AGB-Kontrolle  23

3.1.  Gegenstand der Inhaltskontrolle nach §§ 305 ff. BGB  23

3.1.1.  Zielvereinbarungen in der AGB-Kontrolle?  24

3.1.2.  Allgemeine Geschäftsbedingungen.  24

3.1.3.  Kontrollfähigkeit von Entgeltvereinbarungen  29

3.1.4.  Bereichsausnahme für normativ geltende Kollektivvereinbarungen.  32

3.1.5.  Arbeitsrechtliche Besonderheiten.  34

3.2.  Einbeziehung und Auslegung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen.  35

3.3.  Maßstäbe der Inhaltskontrolle.  37

3.4.  Rechtsfolgen bei Nichteinbeziehung und Unwirksamkeit.  39

3.4.1.  Teilunwirksamkeit nach § 306 Abs. 1 BGB  39

3.4.2.  Ergänzende Vertragsauslegung nach § 306 Abs. 2 BGB  40

3.4.3.  Gesamtnichtigkeit wegen unzumutbarer Härte nach § 306 Abs. 3 BGB  41

4.  Bedeutung für die Praxis  41

4.1.  Einbeziehung von Kollektivverträgen  41

II

4.2.  Ausgestaltung von Zielen und Rahmenmodalitäten.  42

4.3.  Flexibilisierungsklauseln  43

4.3.1.  Widerrufsvorbehalte  44

4.3.2.  Freiwilligkeitsvorbehalte  49

4.3.3.  Befristung  52

4.3.4.  Änderungskündigung/Teilkündigungsklauseln  54

4.3.5.  Anrechnungsklauseln  54

4.4.  Auswirkungen von Fehlzeiten  55

4.5.  Beendigung des Arbeitsverhältnisses  57

4.5.1.  Zulässigkeit von Stichtagsklauseln.  58

4.5.2.  Zulässigkeit von Rückzahlungsklauseln  62

4.6.  Ausschlussfristen  64

4.7.  Beweislastfragen.  66

5.  Fazit.  66

6.  Appendizes.  68

6.1.  Appendix: Zielvereinbarungs-Rahmenvereinbarung  68

6.2.  Appendix: Zielfestlegung.  71

6.3.  Appendix: „Zielvereinbarungstabelle“  73

7.  Literaturverzeichnis  74

III

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Die noch immer anhaltende Wirtschaftskrise zeigt deutlich, wie Unternehmen in konjunkturell schlechten Situationen gezwungen sind die Kosten zu senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Einige besinnen sich auf ihre Kernkompetenzen und stoßen unrentable Betriebsteile ab, andere versuchen die Personalkosten mittels Personalabbaumaßnahmen zu senken. Diese sind jedoch langwierig, teilweise gar kostspielig und stellen somit kein geeignetes Mittel dar, um kurzfristig spürbare Effekte herbeizuführen. Die Einführung von Kurzarbeit würde zwar kurzzeitig Effekte zeigen, allerdings sinkt mit dieser Maßnahme auch zwangsweise die Produktivität, wodurch auch dieses Instrument nicht in allen Fällen zielführend ist. Von daher ist es umso wichtiger alternative Spielräume zu nutzen. In diesem Zusammenhang stellt die Entgeltflexibilisierung, welche die Vergütung stärker an der persönlichen Leistung des Mitarbeiters und der „Wirtschaftskraft“ des Unternehmens ausgerichtet, ein wichtiges Instrument dar, durch welches die Personalkosten marktfähiger und unternehmensgerechter gestaltet, die Produktivität gesteigert und zudem zum Schutz von Arbeitskraftverlusten eingesetzt werden kann.

Zielvereinbarungen finden mittlerweile auf allen Hierarchieebenen, auch für Beschäftigte ohne Führungsverantwortung, Anwendung. ¹ Auch zahlreiche Tarifparteien wie z.B. der TVöD ² haben mittlerweile Regelungen zu Zielvereinbarungen im Zusammenhang mit Leistungsentgelten in tarifvertragliche Regelungen aufgenommen. Diese werden in dieser Arbeit jedoch nicht weiter beleuchtet.

Zielvereinbarungen gewinnen nicht nur in diesem Zusammenhang immer größere Bedeutung. Mit modernen Führungskonzepten wie Zielvereinbarungen sollen Beschäftigte nicht nur als Kostenfaktor, sondern auch als Leistungsfaktor betrachtet werden. ³ Es wird sich eine höhere Motivation versprochen, welche zu einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen und somit zu einer effizienteren Arbeitsqualität und /-effektivität führen soll. Denn nach verbreiteter Meinung kann ein Unternehmen unter heutigen Wettbewerbsbedingungen und steigendem Kostendruck nur mit motivierten und verantwortungsbewussten Mitarbeitern Ziele erreichen und am Markt bestehen. ⁴ Zielvereinbarungen stellen eine Alternative dar, Mitarbeiter auch in schlechten Zeiten, in welchen keine kontinuierliche Gehaltserhöhung möglich ist, entsprechend des Unternehmenserfolges zu vergüten und zu motivieren.

¹ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 2; Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 1.

² Hinrichs, Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, S. 10 f.

³ Hinrichs, Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, S. 9.

⁴ Biedrawa, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile, S. 15; Hinrichs, Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, S. 46.

1

Neben Chancen bergen Zielvereinbarungen aber auch Risiken. Insbesondere beim Erreichen bzw. Nichterreichen von Zielen ist mit positiven oder auch negativen Auswirkungen zu rechnen. ⁵ Sie beeinflussen Entgeltleistungen, Personalentwicklungen, können (Änderungs)Kündigungen zur Folge haben oder zur Leistungsverdichtung führen. Zudem sind Missgunst und wachsender Konkurrenzdruck nur schwerlich vermeidbar.

Zielvereinbarungen werfen zudem eine Reihe von rechtlichen Fragen auf. Insbesondere unter dem Gesichtspunkt, dass seit Inkrafttreten der Schuldrechtsmodernisierungsreform zum 1.1.2002 die AGB-Kontrolle unter angemessener Berücksichtigung der Besonderheiten des Arbeitsrechts auch im Arbeitsrecht Anwendung findet. 6

Nach der Legaldefinition des § 305 Abs. 1 S. 1 BGB ⁷ sind allgemeine Geschäftsbedingungen alle für eine Vielzahl von vorformulierten Vertragsbedingungen, die eine Vertragspartei (Arbeitgeber) der anderen Vertragspartei (Arbeitnehmer) stellt. Nicht kontrollfähig sind individuell gem. § 305 b BGB ausgehandelte Vertragsabreden oder Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen nach § 310 Abs. 4 S. 1 BGB.

Diese Definition hilft jedoch wenig weiter. Es stellt sich unweigerlich die Frage: Was ist eine Vielzahl? Wann liegen vorformulierte Vertragsbedingungen vor, welche zudem noch gestellt sind? Was ist unter Besonderheiten des Arbeitsrechts zu verstehen? Was ist angemessen?

Diese Arbeit soll einen Überblick über die Möglichkeiten und Grenzen des Instrumentariums der Zielvereinbarung geben, wobei das Augenmerk auf den durch die AGB-Kontrolle gesetzten Grenzen liegt.

Zu Beginn soll der Begriff der Zielvereinbarung aufgrund der mannigfaltigen Verwendung definiert werden. Dabei ist hinsichtlich der AGB-rechtlichen Relevanz eine Unterscheidung zwischen einseitiger Zielvorgabe des Arbeitgebers und gemeinsamer Zielvereinbarung zwischen den Vertragsparteien vorzunehmen. Es sollen die Ursprünge anhand einiger ausgewählter Managementkonzepte mit Zielorientierung vorgestellt und auf die Funktion, auf An-forderungen und Auswirkungen von Zielvereinbarungen eingegangen werden. Aufgrund der enormen Praxisrelevanz wird trotz des individualrechtlichen Schwerpunkts dieser Arbeit partiell auf die Mitwirkungsrechte des Betriebsrats bezüglich der Ein- und Durchführung von Zielvereinbarungen eingegangen.

In Kapitel drei wird die Kontrollfähigkeit von Zielvereinbarungen, insbesondere von Entgeltvereinbarung, untersucht und dargelegt, an welchen Maßstäben sie gemessen werden. Es werden arbeitsrechtliche Besonderheiten und am Rande auch Einschränkungen bezüglich kollektiver Regelungen betrachtet. Schließlich wird auf die Rechtsfolgen einer etwaigen Unangemessenheit eingegangen.

⁵ Hinrichs, Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, S. 10.

⁶ Däubler in Däubler/Dorndorf Einleitung Rn. 2.

⁷ Soweit im Nachfolgenden nicht näher benannt, gelten die §§ des BGB.

2

Kapitel vier widmet sich ausgewählten Fällen aus der Praxis. Da bei der Vereinbarung von Zielen und der Gestaltung der entsprechenden Vereinbarungen der Phantasie der Verhandlungspartner kaum Grenzen gesetzt sind, sollen nur die relevantesten Fälle im Hinblick auf ihre AGB-rechtlichen Möglichkeiten und Grenzen untersucht werden. Eine umfassende Betrachtung ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, obgleich hierbei als auch im Appendix rechtsichere Gestaltungsmöglichkeiten für die Praxis gegeben werden sollen.

Die Darstellung konzentriert sich dabei auf die individualarbeitsrechtliche Ebene, Fragen des kollektiven Arbeitsrechts werden nur kursorisch behandelt und die Beispiele beziehen sich auf den Dienstleistungssektor. Aus sprachlichen Gründen wird auf eine Unterscheidung zwischen der männlichen und weiblichen Form verzichtet.

2. Zielvereinbarung

2.1. Definition

Zielvereinbarung ist ein „schillernder Begriff“ ⁸ , welcher für unterschiedliche praktische Erscheinungen in der Literatur verwendet wird. Er ist rechtlich nicht definiert - weder gesetzlich niedergelegt noch hat er sonst einen vom Recht vorgegebenen Inhalt. ⁹ Zwar wird er in der arbeitsrechtlichen Literatur zumeist als bestehend und bekannt vorausgesetzt, dennoch wird dieser oftmals recht unterschiedlich verstanden und gebraucht. Daher wird vorab eine Definition der Begriffe Ziel, Vereinbarung und Zielvereinbarung und sodann eine Terminologie für diese Arbeit festgelegt.

2.1.1. Ziel

Der Begriff des Ziels ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu betrachten, da er der rechtlichen Dogmatik fremd ist. So gibt es zwar keine einheitliche Verwendung, aber zumindest eine Kennzeichnung durch drei wesentliche Merkmale: Ziele beziehen sich „auf das Resultat menschlichen Handelns“, also nicht das Verhalten des Arbeitnehmers, sondern das Ergebnis seines Handelns, sie haben einen Zukunftsbezug, das Ergebnis einer Periode und positive Valenz. ¹⁰ „Ein Ziel ist somit ein in der Zukunft liegender, angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung.“ 11

⁸ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 12.

⁹ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 17; Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 34.

¹⁰ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 17.

¹¹ Biedrawa, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile, S. 7.

3

2.1.2. Vereinbarung

Eine Vereinbarung ist eine verständliche Abrede mehrerer Personen. ¹² Auf der rechtsgeschäftlichen Ebene wird die Vereinbarung mit dem Vertrag in Verbindung gebracht, also eine zwei- oder mehrseitige rechtsgeschäftliche einverständliche Regelung zwischen den Vertragsparteien, welche auf die Herbeiführung eines rechtlichen Erfolgs gerichtet ist. 13

2.1.3. Zielvereinbarung vs. Zielvorgabe

Zunächst ist eine Differenzierung der Begriffe „Zielvereinbarung“ und „Zielvorgabe“ nötig. Diese ist nicht nur unter dem Aspekt vorzunehmen, dass der Vereinbarung hinsichtlich der Managementkonzepte eine motivierendere Wirkung zugeschrieben wird als der Vorgabe. Vor allem ist zwischen frei vereinbarten und vom Arbeitgeber vorformulierten Verträgen zu unterscheiden i.S.d. § 305 Abs. 1 S. 1 BGB, da der gemeinsamen Zielvereinbarung als Vertrag eine größere „Richtigkeitschance“ zugeschrieben wird und somit einer weniger intensiven Kontrolle unterliegt als einseitige Leistungsbestimmungen, welche einer AGB-Kontrolle nach §§ 305 ff. zu unterziehen sind. 14

Eine einseitige Zielvorgabe ist mangels einverständlicher Abrede keine Vereinbarung. Das Ziel wird durch die Führungskraft vorgegeben, so dass es an einer Partizipationsmöglichkeit des Mitarbeiters an der Zielbindung mangelt ¹⁵ und ist somit als einseitige Bestimmung vertraglicher Leistungspflichten charakteristisch für das Weisungsrecht des Arbeitgebers nach § 106 GewO. „Die Zielvorgabe entspricht der Durchsetzung von Macht, Vorschrift, Befehl, Druck und Zwang." ¹⁶ Sie ist gekennzeichnet durch einen autoritären Führungsstil der sich negativ auf die Leistungsbereitschaft auswirkt und kaum eine Identifikation mit den vorgegebenen Zielen mit sich bringt. ¹⁷ Bei dieser Variante finden die individuellen Fähigkeiten ggf. keine Berücksichtigung und kann daher eigentlich keine Grundlage für individuelle Leistungsbeurteilung sein. 18

Bei der Zielvereinbarung besprechen und bestimmen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter die Ziele gemeinsam. ¹⁹ Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend mit der unternehmerischen Mitbestimmung zu verstehen. Der Einfluss auf die Ziele erfolgt lediglich im Rahmen der ü-bergeordneten Unternehmensziele - eine absolut freie Verhandlung wäre realitätsfern. ²⁰ Die Zielvereinbarung ist vorteilhafter als Zielvorgaben, da durch sie eine höhere Motivation und Leistung als auch eine höhere Zielakzeptanz erreicht wird. Durch Zielvereinbarungen erfolgt

¹² Tilch/Arloth, Deutsches Rechtslexikon, Stichwort Vereinbarung.

¹³ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 18.

¹⁴ Riesenhuber/von Steinau-Steinrück, NZA 2005, 786.

¹⁵ Lieber, Personalführung, S. 121; Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 19.

¹⁶ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 19.

¹⁷ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 13.

¹⁸ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 13.

¹⁹ Hinrichs, Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, S. 46; Lieber, Personalführung, S. 121.

²⁰ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 14.

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eine Förderung der Ergebnis-/Zukunftsorientierung, der betrieblichen Zusammenhänge und des selbstständigen Handelns der Mitarbeiter mittels Informationen über die Zielhintergründe. Es ist zudem eine rechtzeitige und frühzeitige Problemerkennung bezüglich der Zielerreichung durch die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Formulierung möglich. ²¹ Zielvereinbarungen tragen in der Praxis den „Namen“ oft zu Unrecht, denn meist „stecken in Wahrheit hinter Zielvereinbarungen oft bloße Zielvorgaben“. ²² Ein Beweis dürfte im Einzelfall wohl schwer zu erbringen sein, vor allem vor dem Hintergrund, dass Ziele notwendigerweise in (oftmals enge) Rahmen gefügt werden müssen, welche auf höherer Hierarchie einseitig festgelegt wurden. ²³ Zudem ergeben sich oftmals Abgrenzungsprobleme, wenn die Zielfestlegung aufgrund von Zielvereinbarungsmustern erfolgt. Zum einen kann die Vorgabe in Form schriftlicher Zielvorgaben, zum anderen in Vereinbarungen in Form allgemeiner Geschäftsbedingungen (§ 305 Abs. 1 BGB) vorliegen. 24

2.1.4. Zielvereinbarung

Nach der Differenzierung der Begrifflichkeiten „Zielvorgabe“ und „Zielvereinbarung“ soll das Konstrukt der Zielvereinbarung eingehender definiert werden.

Bei Zielvereinbarungen handelt es sich um ein Konzept, bei dem zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer konkrete Ziele vereinbart werden, welche in einem bestimmten Zeitraum (zumeist ein Jahr) erreicht werden sollen. Nach Zeitablauf muss der Zielerreichungsgrad errechnet bzw. beurteilt werden. ²⁵ Die Orientierung der Mitarbeiter auf die Erreichung konkreter Ziele stellt eine der wichtigsten Führungsfunktionen dar. ²⁶ Oftmals werden diese auch zur Ermittlung individueller Leistungszulagen genutzt und sind dann an entsprechende Zielprämien geknüpft. ²⁷ Lischka benennt es auch als „System der Leistungsvergütung, bei dem periodisch in einer Vereinbarung mit einem Arbeitnehmer bestimmte konkrete Ziele festgelegt werden, wobei sich die Vergütung nach der Zielerreichung richtet.“ ²⁸ Der Grundsatz der Privatautonomie - die freie Gestaltung des Arbeitsvertrages (§ 105 S. 1 GewO) - gilt vor allem in Bezug auf die Abschluss- und Inhaltsfreiheit und greift auch für Zielvereinbarungen. ²⁹ Es handelt sich hier um einen Aushandlungsprozess, in dem die Führungskraft (als Verhandlungsführer des Arbeitgebers) und Teams bzw. einzelne Arbeitnehmer „ihre arbeitsbezogenen Erfahrungen, Erwartungen und Sichtweisen austauschen, eine gemeinsame Verständigung über Ziele herbeiführen und die eigenverantwortliche Umsetzung dieser Ziele in Form einer Selbstverpflichtung vereinbaren.“ ³⁰ Dabei steht nicht der Weg, sondern das Resultat im Vordergrund. Idealerweise gibt es keine starren Richtlinien, wie das Ender-

²¹ Hinrichs,Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, S. 46; Lieber, Personalführung, S. 12.

²² Biedrawa, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile, S. 3f.

²³ Däubler in Däubler/Dorndorf Anhang zu § 307 Rn. 76.

²⁴ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 19.

²⁵ Deich, Zielvereinbarungen, S. 582 f.; Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 1.

²⁶ Lieber, Personalführung, S. 121.

²⁷ Hinrichs, Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung, S. 47.

²⁸ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 16.

²⁹ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 98.

³⁰ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 20.

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gebnis erreicht werden soll, sondern eine Einräumung von Handlungsspielräumen, Übertragung von Kompetenzen und ggf. Zuteilung von Budgets/Ressourcen. ³¹ Zu beachten ist, dass eine Zielvereinbarung jedoch nicht durch Regelungsabsprachen, sondern erst durch die diese umsetzende vertragliche Abmachung getroffen wird. 32

Es gibt diverse Arten von Zielvereinbarungen. Die Zielvereinbarungsmodelle unterscheiden sich einerseits nach der Art des zu erreichenden Ziels. „Die Auswahl ist schier unerschöpflich, weil es so viele Anknüpfungspunkte wie Aufgaben für den Mitarbeiter gibt.“ ³³ Zusätzlich löst eine an Boni geknüpfte Vereinbarung eine Vergütungspflicht für den Arbeitgeber aus, wodurch sich wiederum Spielräume bei Art und Ausschüttung der leistungsbezogenen Vergütung ergeben.

Man unterscheidet bezüglich der Zielarten zwischen „harten“ und „weichen“ Zielen, aber auch danach, wer an Zielerreichung beteiligt sein kann und ob es persönliche oder unternehmensbezogene Ziele sind. Dabei sind „bei der Festlegung persönlicher Ziele der Phantasie nur wenige Grenzen gesetzt, solange sie dem Unternehmenserfolg dienen“. ³⁴ Vereinbarte Ziele können sich auf eine Vielzahl von Faktoren beziehen und sowohl quantitativ als auch qualitativ sein. Beispielhaft seien Motivation, Teamfähigkeit, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Gewinn und Umsatz genannt. ³⁵ Sofern sich mess- und bewertbare Kennzahlen finden lassen, stellt dies einen Indikator für harte Ziele dar, wobei quantitative Ziele wie Umsatz, Gewinn, Stückzahlen, Sachkostenersparnis etc. regelmäßig als harte Ziele zu werten sind. ³⁶ Weiche Ziele hingegen sind oftmals qualitative Ziele (Kundenfreundlichkeit, Arbeitsgüte etc.) und personenbezogene Ziele (Zusammenarbeit/Teamfähigkeit, Führungskompetenz, Motivationsfähigkeit, Arbeitseinsatz, Hilfsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Auftreten, Belastbarkeit etc.), welche einen weitaus höheren Ermessens- und Deutungsspielraum haben, da keine eindeutigen Kennzahlen als Indikator zur Verfügung stehen. ³⁷ Die Bewertung der Zielerreichung ist bei weichen Zielen nicht selten problematisch, da aufgrund der Beurteilung durch den Vorgesetzten eine geringere Nachprüfbarkeit als bei harten Zielen gegeben ist und somit eine geringere Akzeptanz bei den Mitarbeitern findet. ³⁸ Falsch wäre jedoch die vielfach verbreitete Auffassung, dass die Bewertung nur durch Vorgesetzte erfolgen kann. „Auch für solche Leistungen können Indikatoren entwickelt und Kennzahlen gebildet werden, mit deren Hilfe der Grad der erreichten qualitativen Leistungen festgestellt werden kann.“ 39

Von daher erfolgt die Unterscheidung in harte und weiche Ziele nicht allein anhand eines konkreten Zieles, da auch typische weiche Ziele, wie die Erhöhung der Kundenfreundlich-

³¹ Biedrawa,Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile, S. 7.

³² Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 19.

³³ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 22.

³⁴ Lindemann/Simon, BB 2002, 1807.

³⁵ Deich, Zielvereinbarungen, S. 582.

³⁶ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 42; Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 22.

³⁷ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 42; Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 23.

³⁸ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 44.

³⁹ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 23.

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keit, zum harten Ziel werden kann, nämlich durch einen fest aufgestellten Katalog von Indi-katoren (wie Wartezeit, Anzahl der Fehlleitungen, Öffnungszeiten, Anzahl von Beschwerden) zur Ermittlung der Zielerreichung. Entscheidend ist somit nicht die „Namensgebung“, sondern das Verfahren, mit dessen Hilfe die Messung des Zielerreichungsgrades erfolgt. ⁴⁰ Zudem sind sowohl Gruppenzielvereinbarungen (zwischen Arbeitgebern und einer Gruppe von Arbeitnehmern) und Zielvereinbarungen mit einzelnen Arbeitnehmern möglich. ⁴¹ Bei Einzelvereinbarungen besteht die Gefahr des starken Leistungsdrucks und folglich einer Verschlechterung der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten, wodurch das Betriebsklima leiden könnte. ⁴² Dem kann man durch Gruppenziele entgehen, indem man z.B. einer Abteilung ein gemeinsames Ziel gibt. Als weitere Variante ist auch die Vereinbarung von Unternehmenszielen möglich. Hier wird der Bonus z.B. an den Gewinn, den Umsatz, die Kosten, Rendite oder Liquidität des Unternehmens gekoppelt. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass der einzelne Arbeitnehmer nur ein „kleines Rad im Getriebe“ ist und aus den ü-bergeordneten Unternehmenszielen keine konkreten Folgen für sein eigenes Arbeitsverhalten ziehen kann.

Weiterhin können Ziele leistungs- (an der Leistung des Mitarbeiters gemessen) oder er-folgsorientiert (wirtschaftliche Lage des Unternehmens wird berücksichtigt) sein, ⁴³ wodurch die Höhe der Zielprämie einerseits vom persönlichen Engagement, andererseits von der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens abhängig sein kann. Persönliche Ziele sind durch den Beschäftigten unmittelbar beeinflussbar (z.B. produzierte Stückzahl, Erledigungsquote, Abschlussquote). Der Mitarbeiter kann sein Arbeitsverhalten somit unmittelbar danach ausrichten, jedoch ist es irrelevant, ob die Erreichung des persönlichen Ziels wirklich den vom Arbeitgeber bezweckten wirtschaftlichen Erfolg gebracht hat und er daher in der Lage ist aufgrund dessen den variablen Vergütungsanteil auszukehren. ⁴⁴ Unternehmensbezogene Ziele (Tantieme) ⁴⁵ sind hingegen an betriebswirtschaftliche Erfolgskennziffern (Umsatz, Gewinn, Kostensenkung, Eigenkapitalrendite, Börsenwert etc.) gekoppelt. Dies hat den Vorteil für den Arbeitgeber, dass dieser die Variable nur ausschütten muss, wenn das Unternehmen in der Zielperiode auch wirtschaftlich erfolgreich war. Allerdings beschränkt sich die Motivationswirkung der Mitarbeiter auf den finanziellen Anreiz und stellt keine direkte Handlungsdirektive für die Arbeit dar. Ebenso wie bei harten und weichen Zielen ist eine klare Trennung nicht möglich, da z.B. ein einzelner Produktionsmitarbeiter den Umsatz des Unternehmens durch seine Arbeit nicht unmittelbar beeinflussen kann, der Leiter Vertrieb mittels Ergreifung von Maßnahmen zur Absatzsteigerung (z.B. Rabattaktionen) oder die Werbeabteilung durch neue Werbekonzepte schon. ⁴⁶ Eine Differenzierung ist demnach immer aufgaben-/positionsabhängig vorzunehmen.

⁴⁰ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 23.

⁴¹ Deich, Zielvereinbarungen, S. 582.

⁴² Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 24.

⁴³ Huber, Angemessenheitskontrolle der Entgeltvereinbarung?, S. 13.

⁴⁴ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 26.

⁴⁵ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 25.

⁴⁶ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 25.

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In der Praxis sind häufig Mischformen anzutreffen, um einerseits bei geringerem Umsatz eine niedrigere Ausschüttung vornehmen zu müssen, die Mitarbeiter durch die verbleibenden persönlichen Ziele jedoch auch in Perioden, in denen die Tantieme nicht gezahlt werden kann, motiviert bleiben. 47

Neben den verschiedenen Arten gibt es auch diverse Gestaltungsmöglichkeiten bei der Ausgestaltung von Zielvereinbarungen. Zum einen können bereits im Arbeitsvertrag, welcher für das gesamte Arbeitsverhältnis unverändert Anwendung findet, abschließende Regelungen formuliert werden. In praxi dürfte diese Variante jedoch die Ausnahme darstellen, da die Zielinhalte i.d.R. aus den Unternehmenszielen gewonnen werden und eine kontinuierliche Anpassung von Nöten ist. Vereinbarungen, welche über einen überschaubaren Zeitraum, zumeist ein Jahr, getroffen werden, scheinen unter diesem Gesichtspunkt die praktikablere Variante. ⁴⁸ Zudem werden oftmals allgemeine Regeln des Zielvereinbarungssystems in Rahmenvereinbarungen formuliert und in der Zielvereinbarung nur noch konkrete Ziele für eine bestimmte Zielperiode festgelegt. ⁴⁹ Unter Rahmenbedingungen sind dabei Regelungen zum Verfahren über die Zielfestlegung, Gestaltung der Zielperiode, Feststellung des Zielerreichungsgrades, Konfliktlösungsmechanismen, Regelungen zur flexiblen Anpassung der festgelegten Ziele und Auszahlungsmodalitäten der Zielprämie über den gesamten Zeitraum zu verstehen. 50

Zielvereinbarungen müssen nicht zwangsweise Auswirkung auf das Arbeitsentgelt haben, was in der Praxis jedoch eher die Ausnahme darstellt. In diesem Kontext wäre es eher ein Instrument der individuellen Leistungsbeurteilung. ⁵¹ Sofern keine monetäre Prämie mit der Zielerreichung verbunden ist, wären neben der reinen Selbstverwirklichung des Arbeitnehmers auch immaterielle Anreize wie Auszeichnungen, Anerkennung, Publizität oder besondere Titel denkbar. 52

Die meisten Konzepte sind aber mit einer monetären Prämie verbunden, da sich Unternehmen von monetären Anreizen den größten Erfolg versprechen. Die Vergütung ergibt sich dann aus der Vertragsabrede. Bei der Ausgestaltung der Prämie ist daher eine ebenso große Gestaltungsfreiheit wie bei der Zielfestlegung gegeben.

Als Vergütung ist dabei „jeder als Gegenleistung für die Arbeitsleistung bestimmte geldwerte Vorteil“ ⁵³ zu sehen. Zielprämien sind aufgrund ihrer ungewissen Höhe bei der Vereinbarung als variable Vergütung zu zählen. ⁵⁴ Dies beinhaltet „sämtliche Entgeltbestandteile, die nicht fix oder ihrer Höhe nach vereinbart wurden“ ⁵⁵ (z.B. Bonifikationen, Prämien, Provisionen, ein

⁴⁷ Konzept ähnlich der spot-media AG.

⁴⁸ Bauer/Diller/Göpfert, BB 2002, 883.; Mauer, NZA 2002, 540.

⁴⁹ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 29; Mauer, NZA 2002, 540.

⁵⁰ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 29; Mauer, NZA 2002, 540.

⁵¹ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 38; Mauer, NZA 2002, 540.

⁵² Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 28.

⁵³ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 28.

⁵⁴ Deich, Zielvereinbarungen, S. 582.

⁵⁵ Biedrawa, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile, S. 16.

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Zielbonus, Leistungszulagen, Erfolgs-/Gewinn-/Umsatzbeteiligungen). ⁵⁶ Häufig erfolgt die Vergütung jedoch in Zahlung von Geld, welche zumeist jährlich ausgeschüttet wird. Dies kann entweder nach dem „Alles-oder-nichts-Prinzip“ oder mittels eines eingeräumten Ziel-korridors mit Schwankungsbreiten (z.B. von 80-120%) erfolgen. Aus Motivationsgesichtspunkten, um die Mitarbeiter auch bei knapper Unterschreitung zu beteiligen und besonders leistungsstarken Mitarbeitern einen Ansporn zu bieten noch höhere Leistungen zu bringen, ist der Zielkorridor die empfehlenswertere Variante. 57

Die praktischen Formen arbeitsrechtlicher Zielvereinbarungen sind mannigfaltig und der Begriff wird von vielen Autoren ohne begriffliche Differenzierung mit diversen Bedeutungsinhalten verwendet, was Lesbarkeit erschwert. Oftmals lässt nur der Zusammenhang erkennen, ob von einem Zielvereinbarungssystem, einzeln festgelegten Zielen oder wirklich vereinbarten Zielen die Rede ist. Nur wenige Autoren verwenden eine differenzierte Terminologie.

So differenziert Lischka ⁵⁸ zwischen „Zielvereinbarungen“ und „Zielvorgaben“ und bezeichnet die einvernehmliche Zielvereinbarung als „Zielvereinbarung im engeren Sinne“. Mauer ⁵⁹ verwendet die Begriffe „Zielbonusvereinbarungen“ bzw. „Zielbonussysteme“ für die konkreten „Zielvereinbarungen“. Däubler ⁶⁰ unterscheidet wiederum zwischen „einfachen Zielvereinbarungen“, welche die Zielvereinbarung ohne Entgeltbezug benennt, und „qualifizierten Zielvereinbarungen“, welche die Zielerreichung mit einer Vergütung verknüpfen. Plander ⁶¹ hat die weitreichendste Differenzierung. Er unterscheidet tatsächlich und nicht im juristischen Sinn zwischen unechten, traditionellen und echten Zielvereinbarungen. Als „unechte Zielvereinbarungen“ gelten dabei nicht entgeltrelevante Zielvorgaben mit eingeschränktem Mitsprache- und Selbstbestimmungsrecht des Arbeitnehmers (Weisungsrecht beim Arbeitgeber). Zu den „traditionellen Zielvereinbarungen“ zählen unechte Zielvereinbarungen mit Entgeltrelevanz (Weisungsrecht beim Arbeitgeber) und „echte Zielvereinbarungen“ stellen solche nach dem MbO-Ansatz dar, in denen der Arbeitgeber auf die Erteilung von Weisungen verzichtet. Deich ⁶² grenzt Rahmenvereinbarung und Zielvereinbarung voneinander ab, differenziert zwischen „entgeltwirksamen/nicht entgeltwirksamen Zielvereinbarungen“ und „echten/eigentlichen Zielvereinbarungen“ und Zielvorgaben, jedoch ohne explizit eine bestimmte Terminologie festzulegen.

⁵⁶ Biedrawa, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile, S. 16.

⁵⁷ Mauer, NZA 2002, 541.

⁵⁸ Lischka, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen - Gestaltungsmöglichkeiten, Rechtsnatur und Zuverlässigkeit, S. 16 f., 29.

⁵⁹ Mauer, NZA 2002, 540.

⁶⁰ Däubler, NZA 2005, 793.

⁶¹ Plander, ZTR 2002, 157 ff.

⁶² Deich, Die rechtliche Beurteilung von Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 28 f., 55 f., 118, 127.

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Dieser Arbeit soll folgende Terminologie zu Grunde liegen:

o „Zielvereinbarungssystem“ = der gesamte Regelungskomplex im Allgemeinen

o „Rahmenvereinbarung“ = arbeitsvertragliche Regelung, die in abstrakt-genereller Form die Durchführung des Zielvereinbarungssystems regelt

o „Zielvereinbarung“ = allgemein konkrete Zielfestlegung differenziert in  „(gemeinsame) Zielvereinbarung“ „mit/ohne Entgeltbezug“  „(einseitige) Zielvorgabe“ „mit/ohne Entgeltbezug“

o „Unternehmensziele/Tantiemenziele“ / „unternehmensbezogene Ziele“ = Ziele des Unternehmens, deren Erreichung nicht unmittelbar von der Leistung des einzelnen Arbeitnehmers abhängt

o „persönliche Ziele“ = spiegeln originäre Mitarbeiterinteressen wider

2.2. Managementkonzepte mit Zielorientierung

Zielvereinbarungen gründen sich aus Sicht des Personalmanagements auf die Zielsetzungs-theorie und diverse Führungskonzepte, welche als Grundidee das Führen mit Zielen haben. ⁶³ Im Folgenden soll eine kurze Übersicht gegeben werden, um zu verdeutlichen, dass die Idee, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer Ziele vereinbaren, in diversen Managementkonzepten mit differenzierter Intensität enthalten ist.

2.2.1. Zielsetzungstheorie

Ansatzpunkte der Zielsetzungstheorie waren bereits Anfang des 20. Jahrhunderts zu finden. Die Theorie hegt die zentrale Annahme, „dass Ziele die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns sind.“ ⁶⁴ Ziele haben eine Art Sogwirkung. Dies bewirkt, dass durch den Wunsch das Ziel zu erreichen, versucht wird, dass jedwede Unterbrechung oder Störung von Außen abgewehrt wird. ⁶⁵ Annahme der Theorie ist zudem, dass das Leistungsniveau erhöht und die Motivation gefördert wird, wenn die Ziele anspruchsvoll aber dennoch realistisch sind. ⁶⁶ Zu hohe oder unrealistische Ziele verkehren den Effekt ins Gegenteil. Durch die Unerreichbarkeit des Ziels und damit einem einhergehenden monetären Verlust sinken die Leistungsfähigkeit und die Motivation des Mitarbeiters. Die Zielsetzungstheorie beschäftigt sich mit der Frage, wie die zu erreichenden Ziele beschaffen sein müssen, um sich positiv auf beide Aspekte auszuwirken. 67

⁶³ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 2.

⁶⁴ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 2.

⁶⁵ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 2.

⁶⁶ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 2.

⁶⁷ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 3.

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2.2.2. Management by Objectives

Die betriebswirtschaftliche Grundlage der Zielvereinbarung der heutigen Praxis ist nach h. M. das Konzept „Management by Objectives“ (MbO) - ein umfassendes Managementprinzip, welches nicht nur Teilaspekte, wie die Personalführung, sondern den gesamten Unternehmensbereich beinhaltet. ⁶⁸ Es ist ein, vom US-Amerikaner Peter Drucker 1954 entwickelter Ansatz („Führen mit Zielen“) ⁶⁹ und geht auf Aspekte von Taylors „wissenschaftlicher Betriebsführung“ zurück, wobei „durch klare Vorgaben und eine zeitliche Eingrenzung bessere Leistungen erzielt werden als durch die bloße Vornahme, sein Bestes zu geben“. ⁷⁰ „MbO zählt als ein auf Partizipation und Mitbestimmung bedachtes Führungsprinzip zu den kooperativen Führungsstilen.“ ⁷¹ Der Grundgedanke der Theorie ist die Ausrichtung der Managementaktivitäten nach (Leistungs-) Zielen und die Beurteilung des Zielerreichungsgrades, wobei es möglichst quantifizierte (in Zahlen ausdrückbare) Ziele als „zentralen Steuerungsmechanismus der Unternehmensaktivitäten bzw. der Aktivitäten seiner Mitglieder“ herausstellt. ⁷² Rahmenziele und strategische Pläne der Unternehmensführung werden bei diesem Ansatz kaskadenförmig auf Ziele der untergeordneten Organisationseinheiten herunter gebrochen, ⁷³ wodurch sich ein inhaltlich aufeinander abgestimmtes Zielsystem ergibt.

2.2.3. Goal-Setting-Theorie

Neben der Theorie vom MbO ist das Zielvereinbarungsverfahren auf die „Goal-Setting-Theorie“ = „Zielsetzungstheorie“ zurückzuführen. ⁷⁴ Nach diesem Konstrukt entfalten Ziele Steuerungsfunktion durch Aufmerksamkeitslenkung, Anstrengungsmobilisierung, Erhöhung der Ausdauer und begünstigen zudem die Herausbildung geeigneter Handlungsstrategien. ⁷⁵ Ziele gelten nach dem Ansatz als „zentrale Determinanten und Regulatoren menschlichen Handelns“ ⁷⁶ . Jeder, der sich ein Ziel gesetzt hat, sei durch dessen Anziehungskraft bestrebt, jedwede Störung oder Unterbrechung auf dem Weg zur Zielerreichung abzuwehren. ⁷⁷ Die Theorie befasst sich mit der Frage, wie diese Wirkung hinsichtlich der Mitarbeiterführung erreicht bzw. verstärkt werden kann. Dabei werden als wesentliche Anforderungen gesehen, dass der Mitarbeiter das Ziel, bei welchem die Erreichung an eine Belohnung geknüpft ist, akzeptieren und als sein eigenes ansehen muss. Diesbezüglich erscheint die Vereinbarung der Ziele sinnvoller als eine Zielvorgabe. Die Ziele müssen spezifisch, klar und anspruchsvoll sein und mit einer laufenden Rückkoppelung über den aktuellen Zielerreichungsstand einhergehen. 78

⁶⁸ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 5 m.w.N.

⁶⁹ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 3.

⁷⁰ Richter/Pohlandt in Ryschka et al., S. 155.

⁷¹ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 7.

⁷² Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 3.

⁷³ Mohnke, Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, S. 3.

⁷⁴ Deich, Zielvereinbarungen, S. 584.

⁷⁵ Deich, Zielvereinbarungen, S. 584.

⁷⁶ Deich, Zielvereinbarungen, S. 584.

⁷⁷ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 20.

⁷⁸ Pelzer, Arbeitsrechtliche Zielvereinbarungen, S. 20.

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