2

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis   3

1.  Problemeinführung  4

2.  R i s i ko - ein Aspekt der unternehmerischen Tätigkeit  4

2.1  Betrachtungen zum Risikobegriff  4

2.2  Unternehmensspezifische Risiken  6

2.3  Rechtliche Rahmenbedingungen für das Risikomanagement in Deutschland  8

3.  Anf or derungen an das Risikocontrolling  9

3.1  Unterscheidung zwischen Risikocontrolling und Risikomanagement  9

3.2  Aufgaben und Ziele des Risikocontrollings  10

3.3  Prozessverantwortung des Risikocontrollings  11

4.  Instrumente zur Risikoerfassung und -bewertung  12

4.1  Risikoidentifikation  12

4.2  Risikoanalyse und -bewertung  14

4.3  Risikodokumentation und -überwachung  15

4.4  Übergreifende Instrumente des Risikocontrollings  16

5.  Implementierung des Risikocontrollings in den Unternehmensablauf  17

5.1  Organisation des Risikocontrollings  17

5.2  Phasen der Implementierung  18

5.3  Schwierigkeiten bei der Implementierung  19

6.  Ausblick  20

Literaturverzeichnis   22

3

Anlagenverzeichnis   

Anlage  1 Risiko-Gliederungen  24

Anlage  2 Bildung von Risikoklassen  25

Anlage  3 Gesetzliche Vorgaben und Empfehlungen für das Risikomanagement  26

4

1. Problemeinführung

Das Risikomanagement findet spätestens seit der Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) größte Beachtung, denn die durch fortschreitende Globalisierung und den raschen Technologiewandel verschärften Wettbewerbsbedingungen sowie die aufsehenerregenden Firmenzusammenbrüche der letzten Jahre veranlassten den Gesetzgeber dazu, Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensüberwachung zu treffen. ¹ Es ist - nicht nur für große Unternehmen - unerlässlich, ein Risikomanagement im Allgemeinen und ein Risikocontrolling im Besonderen zu betreiben, damit der Fortbestand eines Unternehmens gesichert wird. ² Denn neben den dynamischen Entwicklungen bei Produkten und der Volatilität von Preisen bei den Produktionsfaktoren, gibt es auch einen zunehmenden Wettbewerb auf den Kapitalmärkten. ³ Welchen Stellenwert das Risikocontrolling - als wesentlicher Bestanteil eines Risikomanagementsystems - bei der Bewertung von Risiken einnimmt und wie es in die unternehmerischen Prozesse eingebunden werden kann, soll in dieser Arbeit näher betrachtet werden.

2. R i s i ko - ein Aspekt der unternehmerischen Tätigkeit

2.1 Betrachtungen zum Risikobegriff

Um den grundlegenden Gegenstand der Betrachtungen - das Risiko ⁴ - näher zu untersuchen, soll zunächst der Risikobegriff näher definiert werden. Da es eine Vielzahl von Erklärungsansätzen in der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt, sollen sich die nachfolgenden Ausführungen auf Kernaussagen beschränken. Danach wird das Risiko unterteilt in reines Risiko, welches eine Schadengefahr beinhaltet, und in spekulatives Risiko

¹ Vgl. Kajüter, Die Regulierung des Risikomanagements im internationalen Vergleich, S. 12; Mar-

tin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, S. 4 f.; Winter, Risikocontrolling in

N i c h t -Finanzunternehmen, S. 25.

² Vgl. Eckert/Lamparter/Möller, Konzept und Umsetzung eines Risikomanagementsystems bei der

DÜRR AG, S. 26; Troßmann/Baumeister, Risikocontrolling in kleinen und mittleren Unternehmun-

gen mit Auftragsfertigung, S. 85.

³ Vgl. Burger/Buchhart, Risiko-Controlling, S. 6 f.

⁴ Risiko bedeutet in der Betriebswirtschaftslehre: Wagnis, d.h. „Verlustgefahren, die sich aus der Natur

der Unternehmung ergeben...“, also Gefahren, Unsicherheits- und Zufälligkeitsfaktoren, die mit den

wirtschaftlichen Handlungen der Unternehmung verbunden sind und häufig durch allgemeine oder

branchenbedingte Störungen des Marktes hervorgerufen werden, vgl. Gabler, Risiko, Wagnisse, Sp.

1278, 2580; Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, S. 70, unterteilen den

Risikobegriff in eine wertende, auf die Wirkung bezogene und in eine informatorische, auf die Ursa-

che bezogene Komponente.

5

aus unternehmerischem Handeln, welches sowohl negative Abweichungen (Verlustgefahr) als auch positive Abweichungen (Chance) beinhaltet. ⁵ Gefahren, die das Vermögen des Unternehmens direkt negativ beeinflussen, werden dem reinen Risiko zugeordnet ⁶ , spekulative Risiken im weiteren Sinne führen entweder zu einer negativen oder positiven Verfehlung des unternehmerischen Ziels und damit zu Verlusten oder Chancen. ⁷ Als Risiko im engeren Sinne werden Verlustgefahren bezeichnet, die aus den negativen Abweichungen von geplanten bzw. erwarteten und tatsächlich erreichten ökonomischen Ergebnissen entstehen. 8

Besondere Beachtung im Zusammenhang mit einem Risikomanagementsystem findet die Auslegung des Risikos als Ursache-Wirkungsbeziehung; wobei die ursachenbezogene Komponente besagt, dass sich Risiken an der Fähigkeit des Entscheidungsträgers messen lassen, Umweltentwicklungen mit absoluter Sicherheit vorauszusehen und über ein Informationssystem die Eintrittswahrscheinlichkeiten verschiedener Umweltzustände zu ermitteln. ⁹ Unternehmerische Entscheidungen fallen unter Unsicherheit, falls die Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten nicht möglich ist und somit ein Informationsdefizit vorliegt; daraus resultiert im Endergebnis bei negativen Zielabweichungen das Risiko. ¹⁰ Die wirkungsbezogene Komponente beschreibt die Folgen eines Risikos, d.h. die Konsequenz aus einer unvorhergesehenen bzw. nicht mit dem Ziel übereinstimmenden Handlung oder eines Ereignisses, welche auch als Zielverfehlung bezeichnet wird. 11

⁵ Vgl. Gerpott/Hoffmann, Risikomanagement in Unternehmen, S. 7 f.; Horváth, Controlling, S. 747;

Fröhling, KonTraG und Controlling, S. 63.

⁶ Dazu gehören z.B. Feuer- oder Sturmschäden; diese Verlustrisiken können durch Zahlung von Versi -

cherungsprämien an Dritte übertragen werden.

⁷ Vgl. Gerpott/Hoffmann, Risikomanagement in Unternehmen, S. 8, führt dazu aus, dass es aufgrund

von Informationsdefiziten oder Fehlprognosen bei der Entwicklung handlungsrelevanter Faktoren

(z.B. Nachfrage, Wettbewerbsstrategien) zu den benannten Zielverfehlungen kommen kann; Fröh-ling, KonTraG und Controlling, S. 63, ordnet den Risiken i.w.S. nur vermögensmehrende unsichere

Ereignisse zu und bezeichnet diese als Chance.

⁸ Vgl. Gerpott/Hoffmann, Risikomanagement in Unternehmen, S. 8; Fröhling, KonTraG und Control -

ling, S. 63.

⁹ Vgl. Eckert/Lamparter/Möller, Konzept und Umsetzung eines Risikomanagementsystems bei der

DÜRR AG, S. 27; Wolf/Runzheimer, Risikomanagement und KonTraG, S. 23 f.

¹⁰ Vgl. Wolf/Runzheimer, Risikomanagement und KonTraG, S. 22 f.; Bu xe l/ Halstrup, Risikomanage-

ment im Anlagen- und Projektgeschäft, S. 134.

¹¹ Vg l. Wo lf/ Ru nz he i mer , Risikomanagement und KonTraG, S. 23; Eckert/Lamparter/Möller, Konzept

und Umsetzung eines Risikomanagementsystems bei der DÜRR AG, S. 27 f., weisen darauf hin, dass

es notwendig ist, vorhandene Einzelrisiken zu klassifizieren und zu gruppieren. Sie leiten zwei Risi-

koarten bezüglich der Ursache-Wirkungsbeziehungen ab: 1.) asymmetrische Risiken: beeinflussen

die geplante Zielerreichung nur negativ 2.) symmetrische Risiken: können sowohl positive als auch

negative Auswirkungen haben; für Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG,

S. 70, besteht die wertende, wirkungsbezogene Komponente des Risikobegriffs darin, dass Pläne

6

Die gänzliche Vermeidung von Risiken würde dem unternehmerischen Gedanken widersprechen, denn ohne das Eingehen von Risiken gäbe es keine Chancen auf Erträge und Wettbewerbsvorteile. ¹² Deshalb müssen Unternehmen bewusst Risiken eingehen, die jedoch gesteuert werden sollen, indem Risiken gemeinsam mit den Renditechancen analysiert werden, um Unternehmenskrisen zu vermeiden. 13

2.2 Unternehmensspezifische Risiken

Zur Unterstreichung der Notwendigkeit eines Risikocontrollings sollen nachfolgend die grundlegenden Risiken, welche Unternehmen betreffen können, aufgeführt werden. Dabei hängen unternehmensspezifische Risiken insbesondere von deren Geschäftstätigkeit ab, wobei im Vorfeld einer Risikocontrolling-Konzeption die in Betracht kommenden Risikoarten systematisch erforscht und identifiziert werden müssen, um mögliche Gefahren und Problembereiche zu lokalisieren. 14

Ein allgemeines Profil für Risiken lässt sich wie folgt kategorisieren: 15

N Marktrisiko (z.B. Währungs-, Prämien-, Preisrisiko)

N Rechtliches Risiko (z.B. Gesetzgebungs-, Politikrisiko) N Länderrisiko (z.B. wegen länderspezifischer Rechtssprechung und -auslegung) N Unternehmensrisiko i.e.S. (Potenzial-, Prozess-, Produktrisiko) N Liquiditätsrisiko (z.B. Unternehmens-, Marktliquidität) N Kreditrisiko (z.B. Forderungsausfall-, Marktpreisrisiko).

misslingen können, Gefahren von Fehlentscheidungen ausgehen, die Schadens- und Verlustgefahr

und die Möglichkeit einer (negativen) Zielabweichung existieren.

¹² V g l . P r e i ß n e r , P raxiswissen Controlling, S. 404; Müller/Brackschulze/Mayer-Friedrich/Ordemann,

Finanzierung mittelständischer Unternehmen, S. 37, 179.

¹³ Vgl. Pedell, Risikointerdependenzen als Ansatzpunkt für Aufgaben und Instrumente des Risikocon-

trolling, S. 5, stellt fest, dass diese eigentliche Selbstverständlichkeit leicht unbeachtet gel a s s e n w i r d ,

wenn ein Risikomanagement nur zur Erfüllung gesetzlicher Auflagen betrieben wird bzw. nicht mit

der Geschäftsstrategie verbunden ist.; Preißner, Praxiswissen Controlling, S. 404; Fröhling, KonTraG

und Controlling, S. 63.

¹⁴ Vgl. Peemöller, Controlling, S. 57; Preißner, Praxiswissen Controlling, S. 405 ff.

¹⁵ V g l . Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, S. 73 stellen als allgemeine

Risiken: externe, leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche Risiken sowie Risiken aus Manage-ment und Organisation dar und erweitern die Risikokategorien auf Grundlage des IIR-Arbeitskreises

„Interne Revision in der Versicherungswirtschaft“ um: Umwelt-, Managementrisiken, versic her u ngs-technische Risiken, Risiken der Kapitalanlage sowie funktionale Risiken (z.B. Beschaffungs-, Ab-satz- und Finanzierungsrisiken); Fröhling, KonTraG und Controlling, S. 65 ff., bezeichnet das Leis-

tungswirtschaftliche Risiko als weitere Dimension in den Risikoklassen und ordnet diesem Risiken

im Beschaffungs-. Produktions-, Logistik- und Vertriebsbereich zu.

7

Die aufgeführten Risiken sind miteinander verknüpft, so dass z.B. ein Produktrisiko durch das Gesetzgebungsrisiko (bspw. Abgasnormen) und zusätzlich durch das Länderrisiko (bspw. US-amerikanisches Produkthaftungsrecht) zu spezifizieren ist. ¹⁶ Deshalb sind Wechselwirkungen zwischen den Risiken möglich, die dazu führen können, dass sich ein weniger bedeutsames Risiko zu einem essenziellen Risiko entwickelt. ¹⁷ Bei der weiteren Unterteilung von Risiken gibt es unterschiedliche Auffassungen; zum einen wird sie nach strategischen, operativen und finanziellen Risiken vorgenommen ¹⁸ , zum anderen erfolgt die Unterteilung nach Unternehmensfunktionen ¹⁹ . Eine Übersicht zu möglichen Risiko-Gliederungen wird in der Anlage 1 dargestellt und Anlage 2 enthält ein Beispiel zur Bildung von Risikoklassen, die dazu dienen, verschiedenartige Risiken bzgl. der Unternehmensfunktionen zu aggregieren.

Es ist absolut notwendig, alle entscheidenden Risiken zu identifizieren, da nur die bekannten Risiken gehandhabt und beeinflusst werden können. ²⁰ Weiterhin ist erforderlich, Risiken in ihrem frühen Stadium der Entstehung zu erkennen und die Entscheidungsträger schnell über diese zu informieren, damit eine erfolgreiche Risikobeherrschung gewährleistet werden kann. ²¹ Dabei sollte von Seiten des Managements die Vorgehensweise Top-down orientiert sein und die Mitarbeiter sollten Bottom-up getrieben vorgehen, damit ein effektives Risikomanagement gestaltet werden kann. 22

¹⁶ Vgl. Fröhling, KonTraG und Controlling, S. 65; Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements

nac h Ko nT r aG, S. 74.

¹⁷ Vgl. Peemöller, Controlling, S. 58 f.

¹⁸ V g l . Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, S. 74; Preißner, Praxiswissen

Controlling, S. 407, hält die Risikoarten nach Funktionsbereichen für relativ statisch, da sie für einen

längeren Zeitraum und für ähnlich strukturierte Unternehmen (direkte Wettbewerber) bedeutend sind.

Situationsspezifische Risiken - welche sich an Strategieansätzen orientieren - ändern sich, sofern

sich die Strategien ändern und müssen deshalb hinsichtlich deren Analyse und Bewertung besonders

bea c ht et werden.

¹⁹ V g l . Fröhling, KonTraG und Controlling, S. 66 f.

²⁰ Vgl. Horváth, Controlling, S. 749, bezeichnet die Suche und Erfassung aller - für das Unternehmen

denkbar e n - Risiken als Risikoinventur; Pee mö ller , Controlling, S. 58.

²¹ Vgl. Peemöller, Controlling, S. 58.

²² Eine Kombination beider Verfahren wird von Horváth, Controlling, S. 749 f., als möglich angesehen,

wobei der gesamte Prozess durch Checklisten und Tools unterstützt werden sollte.; Peemöller, Con-

trolling, S. 58, betont, dass die Wirtschaftlichkeit bei der Bewältigung von Risiken eingehalten wer-

den muss, indem ein möglicher Zugewinn an Sicherheit die Kosten der Identifikation, Analyse und

Bewertung übersteigt.