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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

Abk  ürzungsverzeichnis  3

Abbildungsverzeichnis   4

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1  Einleitung  

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2  Unternehmensnetzwerke  

2.1  Ziele  6

2.2  Voraussetzungen  7

2.2.1  Kernkompetenzen  7

2.2.2  IuK-Technologie  8

2.2.3  Vertrauen  9

2.3  Ausprägungsformen  10

2.3.1  Strategische Netzwerke  11

2.3.2  Projektnetzwerke  12

2.3.3  Regionale Netzwerke  14

2.3.4  Zusammenfassung  15

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3  Virtuelle Unternehmen  

3.1  Konzept  17

3.1.1  Kompetenzpool  18

3.1.2  Aktive Netze  18

3.2  Voraussetzungen  19

3.2.1  Vertrauen  21

3.2.2  IuK-Technologie  22

3.2.3  Kernkompetenzen  23

3.3  Ziele  24

3.4  Probleme  26

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4  Verhältnis  

4.1  Vergleich strategische Netzwerke und virtuelle Unternehmen  27

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4.2 Vergleich Projektnetzwerke und virtuelle Unternehmen 28 4.3 Zusammenführung 29

31 5 Zusammenfassung, Beispiele und Ausblick 5.1 Beispiele aus der Praxis 31

5.1.1 Die virtuelle Fabrik Rhein-Ruhr 32

5.1.2 Der Verbund innovativer Automobilzulieferer - VIA 33 5.2 Ausblick 34

Literaturverzeichnis 35 Anhang 41

Aufl. Auflage Bd. Band BGB Bürgerliches Gesetzbuch Diss. Dissertation EDI Elektronic Data Interconection EDV Elektronische Datenverarbeitung FTP File Transfer Protocol GbR Gesellschaft des bürgerlichen Rechts ISDN Integrated Services Digital Network IuK-Netz Informations- und Kommunikations-Netz IuK-Technologie Informations- und Kommunikations-Technologie IT-Fachkraft Fachkraft der Informationstechnologie k. A. keine Angaben N. F. Neue Folge o. Jg. ohne Jahrgang o. V. ohne Verfasser via Verbundinitiative Automobil VIA Verband innovativer Automobilzulieferer

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Eine Unternehmensnetzwerktypologie  

Abbildung  2: Das Konzept des virtuellen Unternehmens  

Abbildung  3: Eine erweiterte Unternehmensnetzwerktypologie  

Abbildung  4: Einordnung virtueller Unternehmen  

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1 Einleitung

Nicht zuletzt durch die Erschließung neuer Märkte und den härter gewordenen Wettbewerb am globalen Markt findet ein Paradigmenwechsel in der Strukturierung von Unternehmen statt. ¹ Eine zunehmend praktizierte Organisationsform ist die Vernetzung. Diese Form der Zusammenarbeit ist besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen verbreitet, bedingt durch stetig steigende Anforderungen. Auf der einen Seite fordern die Kunden einen umfassenden Produktmix mit persönlichem Service, wobei immer höhere Qualitätsstandards berücksichtigt werden müssen. ² Auf der anderen Seite ist eine permanente Optimierung der Betriebsabläufe mit dem Ziel der Kostenreduktion erforderlich. Um diese Marktbedingungen erfüllen zu können, wäre eine Spezialisierung auf alle Produktionsabläufe entlang der Wertschöpfungskette von Nöten. Da dies besonders für mittelständische Unternehmen aus finanzieller und organisatorischer Sicht nicht realisierbar ist, erfolgt eine Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen.

In der vorliegenden Arbeit werden die Zusammenhänge und Unterschiede von Unternehmensnetzwerken und virtuellen Unternehmen herausgearbeitet. Der folgende Teil beleuchtet die Unternehmensnetzwerke. Im Gegensatz zur Vorgehensweise des dritten Teils wird zuerst auf die Ziele eingegangen, um hervorzuheben, aus welchem Grund überhaupt Unternehmen eine Netzwerkorganisation eingehen sollten. Nachfolgend werden die benötigten Voraussetzungen und die möglichen Ausprägungsformen erläutert. Anschließend wird im dritten Teil auf virtuelle Unternehmen näher eingegangen. Die Behandlung der Voraussetzungen in diesem Teil steht im Gegensatz zu der Vorgehensweise bei den Unternehmensnetzwerken. Hierdurch wird den besonderen Prioritäten virtueller Unternehmen Rechnung getragen. Der vierte Teil geht auf das Verhältnis von virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken ein. Anschließend folgt im fünften Teil eine kurze Zusammenfassung der Kernaussagen, untermauert von zwei Beispielen aus der Praxis. Danach wird auf die Frage eingegangen, ob und inwieweit das virtuelle Unternehmen heute als das Unternehmensnetzwerk verstanden werden kann. Den Abschluß bildet ein kurzer Ausblick auf die Zukunft der virtuellen Unternehmen. Diese Ausführungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit; der begrenzte Rahmen läßt lediglich das Vorstellen einiger weniger Aspekte zu, so daß diese Arbeit mehr als Anregung zum Studium der vertiefenden Literatur betrachtet werden soll und weniger eine genaue Analyse des komplexen Themas sein kann.

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2 Unternehmensnetzwerke

Der Begriff des „Netzwerkes“ ist in der heutigen Zeit - bedingt durch die fortschreitende Einbindung der Informatik in alle Lebensbereiche - allgegenwärtig. Netzwerke gibt es allerdings verschiedenster Art. So z.B. außer den EDV-gestützten Rechnernetzwerken noch soziale Netzwerke und Unternehmensnetzwerke. Unter einem „sozialen Netzwerk“ versteht mannach der Definition der Brockhaus Enzyklopädie - das Geflecht zwischenmenschlicher Beziehungen innerhalb eines gesellschaftlichen Systems ³ . Diese Definition läßt sich auf den Begriff des Unternehmensnetzwerkes ausdehnen. Unternehmensnetzwerke sind also Geflechte unternehmerischer Beziehungen am Markt. Ein Netz hat per Definition mehr als zwei Knoten/ Teilnehmer. ⁴ Im folgenden wird veranschaulicht, welches die gemeinsamen Ziele sich zusammenschließender Unternehmen sind, welche Voraussetzungen sie zu diesem Zwecke erfüllen müssen und wie sich dies in unterschiedlichen Ausprägungsformen von Netzwerkstrukturen äußert.

2.1 Ziele

Unternehmensnetzwerke sind die Konsequenz aus den globalisierten Beschaffungs- und Absatzmärkten. ⁵ Sie bedeuten einen Verbund von Unternehmen, die in Form einer Kooperation gemeinsam am Markt auftreten und einen "collaborative advantage" ⁶ zu realisieren. Zumeist kleine und mittlere Unternehmen ⁷ wählen die Organisation in Netzwerken für ihre Unternehmen, weil sie zu klein sind, um allen Anforderungen, die an ein global operierendes Unternehmen gestellt werden, gerecht zu werden; so wie dies im Idealfall ein Großunternehmen kann. Trotzdem ist die Entscheidung, ein Netzwerk zu bilden nicht nur geprägt von der Chance, neue Märkte zu betreten ⁸ , sondern auch von der Notwendigkeit, in bekannten Märkten zu überleben ⁹ . Das allgemeine Ziel der Gewinnmaximierung tritt dabei aber nicht in den Hinter-grund. Vielmehr hat die Überzeugung an Stärke gewonnen, daß ein vereintes Vorgehen effizienter sein kann, als der ressourcenverschwendende Wettbewerb der Einzelnen untereinan-

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der. ¹⁰ Die Dauer der Partnerschaft hängt von den zu erreichenden Zielen ab und kann von der Gestaltung eines Projektes, einer also eher kurzfristigen bis hin zu einer dauerhaften Zusammenarbeit und einer scheinbar wirtschaftlichen Verschmelzung führen.

2.2 Voraussetzungen

Damit gemeinsame Ziele gefaßt und umgesetzt werden können, müssen jedoch einige Voraussetzungen erfüllt sein. Wirtschaftlich sinnlose und undurchführbare Kooperationen müssen von vornherein ausgeschlossen werden. Auf Einhaltung dieser Bedingungen hin sind auch die Unternehmen zu prüfen, die an einem neuen oder bereits bestehenden Netzwerk teilnehmen wollen, damit sich nicht im nachhinein herausstellt, daß die Voraussetzungen für eine Kooperation nicht gegeben waren und die Erreichung der angestrebten Ziele nicht möglich gewesen wäre. Die Gefahr eines schlecht geplanten und/ oder umgesetzten Netzwerkes liegt nicht nur in den investierten Reorganisationskosten ¹¹ , den Kosten, die für Planung und Durchführung aufgewendet werden, sondern auch in einem schwer schätzbaren Imageverlust für die beteiligten Unternehmen. Verhindert werden muß, daß Unternehmen, die keine herausragenden Fähigkeiten haben in das Netzwerk aufgenommen werden. Sie würden den Erfolg der Kooperation gefährden, da sie die geforderte Leistung entweder gar nicht oder nicht in benötigter Qualität, Quantität oder Zeit erbringen können. Netzwerke stellen aber eine Beziehung von Geben und Nehmen dar. Folgende Voraussetzungen müssen daher für eine ökonomisch sinnvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit gegeben sein:

2.2.1 Kernkompetenzen

Jedes beteiligte Unternehmen muß eine Fähigkeit aufweisen und beherrschen, die den Wett-bewerbsvorteil dieser Unternehmung darstellt ¹² . Diese Qualifikation wird als Kernkompetenz bezeichnet. Ott nennt sie auch „„Best of class“-Prozesse“. ¹³ Sie kann eine Schlüsseltechnologie ¹⁴ oder besonderes Wissen ¹⁵ sein, welches den anderen Unternehmen fehlt und dadurch eine Partnerschaft für sie attraktiv macht. Nach Prahalad und Hamel gibt es drei Möglichkeiten, ein Unternehmen auf Kernkompetenzen zu überprüfen: "First, a core competence provi-

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des potential access to a wide variety of markets. [...] Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. [...] Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate". ¹⁶ Wenn dies auf Fähigkeiten zutrifft, die ein Unternehmen hat, so spricht man von den Kernkompetenzen eines Unternehmens. ¹⁷ Die Kombination der Kernkompetenzen einzelner Unternehmen ist vergleichbar mit dem Einsetzen qualifizierter Mitarbeiter an entsprechenden Arbeitsplätzen zur Erreichung des Unternehmensziels. Um Kernkompetenzen zu realisieren und effektiv einsetzen zu können gibt es verschiedene Managementmethoden. Diese gestalten nicht nur die Nutzung von Kernkompetenzen an sich, sondern auch deren Umfeld. Diese Methoden sollen hier aus Platzgründen nur kurz genannt aber nicht näher erläutert werden: Downsizing, Reorganisation, Lean Management, Business Reengineering und TQM (Total Quality Management). ¹⁸ Gerade bei der Erschließung neuer Märkte ist es oft sehr wichtig und vorteilhaft, Zugriff auf das Wissen Anderer zu haben. So läßt sich auch aus deren Fehlern lernen. Unterschiedliche oder unbekannte Kulturen erfordern oft ein besonderes Maß an Sensibilität, damit es zu Vertragsabschlüssen und später zu festen Geschäftsbeziehungen kommen kann. Ebenso förderlich ist es, auf bereits bestehende Geschäftsbeziehungen von Partnern zurückzugreifen, oder bereits bestehende Kontakte zu nutzen. Im Gegenzug dafür stellt ein anderes Unternehmen entsprechend seiner Fähigkeiten beispielsweise bestimmte Vorprodukte zur Verfügung, ein weiteres Unternehmen steuert technologisches Know-how zur Endverarbeitung bei. ¹⁹ Die "Kompetenzen [...] müssen sich gegenseitig effektiv ergänzen" ²⁰ , damit eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten entstehen kann. Damit alle Partner durch die von ihnen eingebrachten Leistungen gemeinsam das gewünschte Ziel erreichen, kommt zu den Unternehmenstalenten eine zusätzliche Komponente hinzu, die einen störungsfreien Informationsaustausch über alle Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg ermöglichen soll.

2.2.2 IuK-Technologie

Im sich herauskristallisierenden Informationszeitalter hat sowohl die Kommunikation der Unternehmen untereinander als auch die Vernetzung mit dem Konsumenten an Bedeutung gewonnen ²¹ . Alle Beteiligten müssen in der Lage sein, Informationen schnell und sicher ²² zu