II

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  1

1.2  Aufbau und Ablauf der Arbeit  1

2  Kulturdimensionen nach Hofstede  2

2.1  Bedeutung des Hofstede-Modells für das interkulturelle Marketing  2

2.2  Machtdistanz  3

2.3  Individualismus versus Kollektivismus  4

2.4  Maskulinität versus Femininität  4

2.5  Unsicherheitsvermeidung  5

2.6  Mögliche Unterschiede zwischen Italien und Deutschland  

nach  Hofstede  5

3  Kulturdimensionen nach Hall  10

3.1  Bedeutung des Hall-Modells für das interkulturelle Marketing  10

3.2  Kontextorientierung  10

3.3  Raumorientierung  11

3.4  Zeitorientierung  11

3.5  Informationsgeschwindigkeit  12

3.6  Mögliche Unterschiede zwischen Italien und Deutschland nach Hall  12

4  Interkulturelles Marketing in Italien und kulturelle Einflüsse  

auf  den Marketing-Mix  13

4.1  Produktpolitik  13

4.2  Preispolitik  15

4.3  Distributionspolitik  16

4.4  Kommunikationspolitik  17

5  Fazit  18

Literaturverzeichnis   20

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Geert Hofstede™ Cultural Dimensions

IV

Abkürzungsverzeichnis

u.a. unter anderem

u.ä. und ähnliches

usw. und so weiter

z.B. zum Beispiel

bzw. beziehungsweise

PDI Power Distance Index

UAI Uncertainty Avoidance Index

IDV Individualism (Index)

MAS Masculinity (Index)

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

International tätige Unternehmen agieren zwischen den Vorteilen einer global einheitlichen Vermarktung und den Herausforderungen der Anpassung an Gegebenheiten des Landes, in dem sie agieren. Das Ziel dieser Arbeit ist, zu zeigen, wie sehr kulturelle Unterschiede die internationale Arbeit beeinflussen und wie wichtig ein adäquates kulturelles Grundverständnis in der internationalen Zusammenarbeit ist. Die zu dieser Untersuchung herangezogenen Kulturmodelle von Geert Hofstede und Edward T. Hall helfen dabei, die kulturellen Unterschiede zu quantifizieren und vergleichbar zu machen. Im Gang der Untersuchung werden die beiden Modelle länderspezifisch in Bezug auf Deutschland und Italien angewendet und dokumentiert. Herausgearbeitet werden dabei die interkulturelle Einordnung Italiens und Deutschlands und der Einfluß der Kulturen beider Länder auf das interkulturelle Marketing.

1.2 Aufbau und Ablauf der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit geht die Untersuchung auf die vier Kulturdimensionen des Modells von Hofstede und ihrer Bedeutung für das interkulturelle Marketing ein. Den Abschluß des ersten Kapitels bildet die Gegenüberstellung italienischer und deutscher Kulturmerkmale. Auf die fünfte Dimension, die Hofstede als „Langfristige versus Kurzfristige Orientierung“ („Long Term versus Short Term Orientation, LTO“) bezeichnete und die aus einer Nachfolgestudie hervorging, wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Zum einen wird die Vergleichbarkeit dieser Dimension wissenschaftlich angezweifelt, da diese Studie nicht wie zuvor unter Managern sondern unter Studenten durchgeführt wurde (EMRICH 2007, S. 87). Zum anderen schließt die Erhebung zwar Deutschland in der Bewertung ein, hinterlegt jedoch keine Informationen über Italien. Der zweite Teil der Arbeit führt analog die Untersuchung des Modells von Hall und dessen Bedeutung für das interkulturelle Marketing an und schließt mit einem Vergleich der Kulturmerkmale Italiens und Deutschlands vor dem Hintergrund dieses Modells ab. Im dritten und letzten Teil der Arbeit wird der Gegenstand des interkulturellen Marketing-Mix untersucht und die Frage beantwortet, welchen Einfluß die italienische Kultur auf den Marketing-Mix hat und welche Besonderheiten und Herausforderungen sich damit für ein in Italien agierendes deutsches Unternehmen ergeben.

2

2 Kulturdimensionen nach Hofstede

2.1 Bedeutung des Hofstede-Modells für das interkulturelle Marketing

Das Hofstede-Modell hat als international anerkannte, kulturvergleichende Managementstudie grundlegende Bedeutung für das interkulturelle Marketing und stellt für weitere Untersuchungen oftmals den Ausgangspunkt dar (EMRICH 2007, S. 103). Hofstede untersuchte die Zusammenhänge zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen anhand einer vom IBM Konzern in 40 Ländern und 72 Niederlassungen zwischen 1968 und 1972 durchgeführten Erhebung. Die Fragen befaßten sich mit persönlichen Werten der Beschäftigten in Bezug auf ihre Arbeitssituation (EMRICH 2007, S. 76). Obwohl die Studie zunächst nur für konzerninterne Zwecke gedacht war, nutzte Hofstede das Material als Grundlage für eine kulturvergleichende Untersuchung und erreichte damit eine

Klassifizierungsmöglichkeit nationaler Kulturen. Mit einer einzigen Ausnahme war die Stichprobe homogen: der Nationalität der Teilnehmer. So führte Hofstede die Unterschiede in den Antworten allein auf die Staatsangehörigkeit zurück und gelangte damit zu dem Schluß, daß es gemeinsame Probleme gibt, die aber von Land zu Land auf unterschiedliche Lösungen treffen (HOFSTEDE 1993, S. 37 ff.). Aus diesen fundamentalen Aspekten isolierte Hofstede im ersten Schritt vier Kulturdimensionen, später eine fünfte Dimension. Für jede Dimension wurde ein länderspezifischer Wert zwischen Null und Einhundert ermittelt, so daß sich alle Länder entsprechend ihren Ausprägungen innerhalb der fünf Dimensionen gruppieren lassen. Die Daten erlauben es, die Nationen aufgrund der festgelegten Werte der einzelnen Dimensionen sowie durch die Kombination derselben in verschiedene Kulturkreise einzuordnen und dienen als Erklärungsgrundlage und zur Darstellung für unterschiedliches Verhalten in differenzierten Kulturen. Cluster ermöglichen es, Ähnlichkeiten und Distanzen zwischen Ländern und Kulturen festzustellen. Hofstedes Werk „Culture´s Consequences“ ist eine der am häufigsten zitierten Studien im internationalen Vergleich. „Die Studie markiert somit einen der wichtigsten Beiträge im Bereich des interkulturellen Marketing“ (EMRICH 2007, S. 97). Daraus lassen sich wichtige Folgerungen für verschiedene Teilbereiche der Unternehmensführung ableiten, die die Wichtigkeit und Dringlichkeit eines entsprechenden kulturellen Grundverständnisses ableiten. Dieses Grundverständnis trägt dazu bei, kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen und damit auch kulturelle Mißverständnisse zu vermeiden, die z.B. Marketing- und Distributionsstrategien oder kostenintensive (Werbe-)Kampagnen und Strategieausrichtungen beeinflussen

3

(EMRICH 2007, S. 103). In den kommenden Abschnitten wird näher auf vier Dimensionen des Modells von Hofstede eingegangen.

2.2 Machtdistanz

Die Kulturdimension der Machtdistanz („Power Distance“) beschreibt „das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen… erwarten und akzeptieren, daß Macht ungleich verteilt ist“ und „drückt die emotionale Distanz aus, die zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten herrscht“ (HOFSTEDE 1993, S. 42). Eine hohe Machtdistanz bedeutet damit eine starke Akzeptanz der Ungleichverteilung von Macht in der Gesellschaft und die damit verbundene Bereitschaft, Unterschiede und Ungerechtigkeit zu tolerieren bzw. zu akzeptieren. Gemessen wird der Machtdistanzindex („Power Distance Index, PDI“) z.B. anhand der von Mitarbeitern wahrgenommenen und bevorzugten Führungsstile sowie der Möglichkeit, Vorgesetzten oder mächtigeren Personen zu widersprechen. Beispiele sind dabei der Grad der Angst des Mitarbeiters, dem Vorgesetzten zu zeigen, daß er nicht seiner Meinung ist, die Wahrnehmung des Mitarbeiters, daß der Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch oder patriarchalisch trifft oder der Wunsch des Mitarbeiters, daß der Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch oder patriarchalisch fällen sollte. In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz stützt sich Macht auf Beziehungen, Charisma und Druckmittel, wird deutlich herausgestellt und geht sogar vor Recht. Es werden ein autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil und stark hierarchische Unternehmensstrukturen bevorzugt. Hohe Einkommensunterschiede stehen in Verbindung mit Privilegien und Statussymbolen, auf die großen Wert gelegt wird. In Gesellschaften mit geringer Machtdistanz hingegen zeigt sich deutlich, daß Macht legitimiert sein muß und Recht und Ethik untergeordnet ist. Die Macht eines Vorgesetzten beruht auf dessen Position und Fachwissen. Mitarbeiter sind begrenzt abhängig vom Vorgesetzten, die Strukturen entsprechen schwachen Hierarchien, die mit einem überwiegend konsultativen Führungsstil einhergehen. Geringe Einkommensunterschiede sowie geringe Wertschätzung von Privilegien können ebenfalls als Indikatoren für eine niedrige Ausprägung der Machtdistanz herangezogen werden (HOFSTEDE 1993, S. 37 ff.).