Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis   VII

1AusgangslageundProblemstellung.   1

1.1BedeutungvonGlobalSourcing   1

1.2ZielsetzungderArbeit...................................................................................................................   2

1.3GangderUntersuchung.   2

2Literatur  überblickundDefinitionGlobalSourcing.  3

2.1StandderForschung.....................................................................................................................   3

2.2NeuereVer  öffentlichungenzumThemaGlobalSourcing.  7

2.3GlobalSourcingnachARNOLD.   8

2.4SourcingHStrategiennachARNOLD   10

2.5BegriffsdefinitionGlobalSourcing.   12

3Grundlagen   13

3.1Gesamtkostenverfahren.   13

3.1.1Überblick..............................................................................................................................   13

3.1.2DerTotalHCostHofHOwnershipHAnsatz.   14

3.1.3DerTotalHValueHofHOwnershipHAnsatz.   18

3.1.4KritischeAuseinandersetzungundFazit.   19

3.2SinkendeLeistungstiefen.   20

3.3StrategischeZielevonGlobalSourcing.   22

3.4ChancenundRisikenvonGlobalSourcing.   23

3.4.1Chancen   24

3.4.1.1Kostensenkungspotenzial   24

3.4.1.2InterneRenditeHundProfitabilit  ätsforderung.  25

3.4.1.3SicherstellungderMaterialverf  ügbarkeit.  26

3.4.1.4NutzungvonweltweitemKnowHHow.   27

3.4.1.5Marktzugang.....................................................................................................................   28

3.4.2Unsicherheitsfaktoren   29

3.4.2.1Qualitätsunsicherheit   29

3.4.2.2W  ährungsunsicherheit.  30

3.4.2.3Versorgungssicherheit   33

3.4.3Risiken...............................................................................................................................   34

3.4.3.1PolitischesRisiko.   34

I

Inhaltsverzeichnis

3.4.3.2Korruption.........................................................................................................................   35

3.4.3.3TechnologischesRisiko   36

3.4.3.4KommunikationsHundMentalitätsproblem   37

3.4.3.5Reputationsverlust.   39

3.4.3.6Transportrisiko..................................................................................................................   40

3.4.3.7RechtlichesRisiko.   41

3.4.4Fazit...............................................................................................................................   42

4UntersuchungderKostensenkungspotenzialedurchSekundärerhebungen   42

4.1  ÜberblicküberrelevanteStudien.  43

4.2UntersuchungderStudienauferreichteunderreichbareKostensenkungen.   45

4.3KritischeAuseinandersetzung.   49

5EmpirischeUntersuchung...........................................................................................................   50

5.1GangderempirischenUntersuchung.   50

5.1.1FormulierungundPr  äzisierungdesForschungsvorhabens.  52

5.1.2PlanungundVorbereitungderErhebung.   53

5.1.3Datenerhebung....................................................................................................................   55

5.1.4Datenauswertung   57

5.2AuswertungderempirischenUntersuchung.   57

5.2.1BeschreibungderDatenbasisundR  ücklaufquote.  58

5.2.2VorbereitungderDatenf  ürdieAuswertung.  60

5.2.3AuswertungFragef  ünf-Materialkostenanteil.  62

5.2.4AuswertungFragesechs-InternationalerAnteilanderBeschaffung   64

5.2.5AuswertungFragesieben  -KostensenkungspotenzialevonBeschaffungsregionen.  66

5.2.6AuswertungFrageachtundneun  -KostensenkungspotenzialebeiEinstandspreisenund  

unterGesamtkostengesichtspunkten.   69

5.2.7AuswertungFragezehn-HindernisseundProblemebeimGlobalSourcing   74

5.2.8Verkn  üpfungvonFragefünf,sechsundneun-Quantifizierender  

Kostensenkungspotenziale   75

5.3KritischeAuseinandersetzung.   79

5.3.1Datengüte   79

5.3.2VorHundNachteileeinerschriftlichenBefragung   81

5.3.3Fazit...............................................................................................................................   82

6AbleitungvonTrendaussagenundAusblick................................................................................   82

Literaturverzeichnis   86

Anhang   95

A.Fragebogen.   95

B.AuswertungderempirischenUntersuchungf  ürdieTeilnehmer.  100

II

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. ............................ Abbildung

Allg. ............................ Allgemein

a.M. ............................ amMain

Aufl. ............................ Auflage

BNE ............................ BruttoHNationaleinkommen

BRIC ............................ Brasilien,Russland,Indien,China

bzgl. ............................ bezüglich

bzw. ............................ beziehungsweise

ca. ............................ circa

CAGR ............................ CompoundAnnualGrowthRate

CAPSHRESEARCH ............................ CENTERFORADVANCEDPURCHASINGSTUDIESRESEARCH

CPI ............................ CorruptionPerceptionsIndex

CPO ............................ ChiefProcurementOfficer

Diss. ............................ Dissertation

EK ............................ Eigenkapital

Fu.E ............................ ForschungundEntwicklung

GE ............................ Geldeinheit

ggf. ............................ gegebenenfalls

H.v. ............................ Herstellungvon

Hrsg. ............................ Herausgeber

III

Abkürzungsverzeichnis

hrsg.v. ............................ herausgegebenvon

i.d.R. ............................ inderRegel

i.H.v. ............................ inHöhevon

inkl. ............................ inklusive

Iss. ............................ Issue

IT ............................ Informationstechnologie

Jg. ............................ Jahrgang

KMU ............................ KleineundmittlereUnternehmen

LCCS ............................ LowHCostCountrySourcing

MA ............................ Mitarbeiter

max. ............................ maximal

Mio. ............................ Million

N ............................ AnzahlderStudienteilnehmer

n.a. ............................ notavailable

n.e. ............................ nichterhoben

Nr. ............................ Nummer

o.V. ............................ ohneVerfasser

p. ............................ pro

PPEHIndex ............................ PurchasingPerformanceExcellenceIndex

S. ............................ Seite

Sp. ............................ Spalte

IV

Abkürzungsverzeichnis

t ............................ time

TCO ............................ TotalHCostHofHOwnership

TVO ............................ TotalHValueHofHOwnership

u. ............................ und

u.a. ............................ unteranderem

UN ............................ Unternehmen

u.Ä. ............................ undÄhnliches

US ............................ UnitedStates

usw. ............................ undsoweiter

Vol. ............................ Volume

vs. ............................ versus

z.B. ............................ zumBeispiel

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: EntwicklungdesBegriffesGlobalSourcinginderLiteratur............................. 4 Abbildung2: StufenderinternationalenDurchdringungnachMONCZKAundTRENT............. 5 Abbildung3: ZielfokusvonGlobalSourcingnachWILDEMANN............................................... 7 Abbildung4: DiestrategischenDimensionenvonGlobalSourcingnachARNOLD................. 9 Abbildung5: VergabeentscheidungaufBasisvonEinstandspreisenvs.TotalHCostHofH

OwnershipHAnsatz.......................................................................................... 15 Abbildung6: AusgewählteKostentreiberfürdieTotalHCostHofHOwnershipHBetrachtung.. 18 Abbildung7: TotalHValueHofHOwnershipHPerspektiveaufdieVergabeentscheidung......... 19

Abbildung8: BeispielWährungsunsicherheit ...................................................................... 32 Abbildung9: ZentraleErgebnissederempirischenUntersuchungenausTabelle21......... 45 Abbildung10: PhasenderempirischenUntersuchung......................................................... 51 Abbildung11: KontaktierungderAnsprechpartnerinkl.Rücklaufquote.............................. 55 Abbildung12: UnbereinigteDatenbasis................................................................................ 59 Abbildung13: FürdieAuswertungrelevanteDatenbasis..................................................... 61 Abbildung14: AuswertungFragefünfHMaterialkostenanteil.............................................. 63 Abbildung15: AuswertungFragesechsHInternationalerBeschaffungsanteil ...................... 64 Abbildung16: AuswertungFragesiebenHKostensenkungspotenzialevon

Beschaffungsregionen.................................................................................... 67 Abbildung17: AuswertungFrageachtundneun-Kostensenkungspotenzialebei EinstandspreisenundunterGesamtkostengesichtspunkten ......................... 70 Abbildung18: AuswertungFragezehnHHindernisseundProblemevonGlobalSourcing ... 74 Abbildung19: KostensenkungspotenzialevonGlobalSourcing ............................................ 77

VI

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle1: SystematisierungderSourcingHKonzeptenachARNOLD........................................ 10 Tabelle2: VergleichvonverschiedenenAngebotenaufTotalHCostHofHOwnershipHBasis..... 16 Tabelle3: MaterialkostenanteilausgewählterBrancheninDeutschland............................. 21 Tabelle4: StrategischeZieledesGlobalSourcing .................................................................. 22 Tabelle5: ChancenundRisikenvonGlobalSourcing............................................................ 23 Tabelle6: KostensenkungspotenzialHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel..... 24 Tabelle7: InterneRenditeHundProfitabilitätsforderungHAusprägungen,Bedeutungund

Empirie/Beispiel ..................................................................................................... 25 Tabelle8: SicherstellungderMaterialverfügbarkeitHAusprägungen,Bedeutungund

Empirie/Beispiel ..................................................................................................... 26 Tabelle9: NutzungvonweltweitemKnowHHowHAusprägungen,Bedeutungund

Empirie/Beispiel ..................................................................................................... 27 Tabelle10:MarktzugangHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel ......................... 28 Tabelle11:QualitätsunsicherheitHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel........... 29 Tabelle12:WährungsunsicherheitHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel......... 30 Tabelle13:VersorgungssicherheitHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel.......... 34 Tabelle14:PolitischesRisikoHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel ................... 35 Tabelle15:KorruptionHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel ............................. 36 Tabelle16:TechnologischesRisikoHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel......... 37 Tabelle17:KommunikationsHundMentalitätsproblemHAusprägungen,Bedeutungund

Empirie/Beispiel ..................................................................................................... 38 Tabelle18:ReputationsverlustHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel............... 39 Tabelle19:TransportrisikoHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel ...................... 41 Tabelle20:RechtlichesRisikoHAusprägungen,BedeutungundEmpirie/Beispiel................. 41 Tabelle21:BetrachteteempirischeUntersuchungen............................................................. 43 Tabelle22:ÜbersichtüberangesprocheneExperten .............................................................. 54 Tabelle23:DatenbasisFrageachtundneun........................................................................... 70 Tabelle24:ErreichteunderreichbareEinsparungenbeiEinstandspreisenundunterTCO; differenziertnachkleinen,mittlerenundgroßenUnternehmen......................... 73 Tabelle25:ZusammenstellungderErgebnissevonFragefünf,sechsundneun.................... 76 Tabelle26:KostensenkungspotenzialevonGlobalSourcing;differenziertnach

Unternehmensgröße............................................................................................. 78

VII

1AusgangslageundProblemstellung

1AusgangslageundProblemstellung

1.1BedeutungvonGlobalSourcing

Der Trend zu einem immer höheren Anteil der Materialkosten am Umsatz ist eindeutig. Dieserhatsichseitder80erJahreninetwaverdoppelt. ¹ ZumTeilwurdedieMarkevon80 ProzentbereitsdurchbrochenundkaumeinUnternehmen ² weisteinengeringerenAnteilals 40Prozentauf. ³ DieBeschaffungskostenhabensomiteinenentscheidendenEinflussaufdie GewinnsituationeinesUnternehmens. ⁴

Insbesondere durch Global Sourcing ergeben sich enorme Kostensenkungspotenziale. WÜLLENWEBER und UNTERSCHÜTZ konnten bei einer empirischen Untersuchung zeigen, dass diese noch lange nicht ausgeschöpft sind. Die durch die Autoren der Studie als vorbildlich definierten Firmen erreichen immerhin 36 Prozent der maximal möglichen Einsparpotenziale,währenddieNachzügler ⁵ nur15Prozenterreichen. ⁶ Zwarkonntedieses Ergebnis durch die empirische Untersuchung, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde, nicht wiederholt werden, aber auch hier zeigt sich, dass die Kostensenkungspotenzialebeiweitemnichtausgeschöpftsind. ⁷

Dabeisteht,u.a.bedingtdurchdiezunehmendeGlobalisierung,GlobalSourcingwiekaum eineandereEinkaufsstrategieimMittelpunktderDiskussion. ⁸ DurchGlobalSourcingwerden verschiedeneZieleverfolgt,anersterStellestehtjedochbeipraktischallenUntersuchungen, die Senkung der Beschaffungskosten. ⁹ Dieser Trend wurde durch die internationale

¹ Vgl.Kapitel3.2:SinkendeLeistungstiefen.

² DieAusführungenbeziehensichaufUnternehmendesverarbeitendenGewerbes.

³ Vgl.Wildemann(GlobalSourcing),2008,Präambel.

Laut der empirischen Untersuchung, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde, haben 20 ProzentderUnternehmeneinenMaterialkostenanteilvonkleinerals40Prozent.DerDurchschnittlag bei49Prozent.Vgl.Kapitel5.2.3:AuswertungFragefünfHMaterialkostenanteil. Das verarbeitende Gewerbe hatte 2007 einen durchschnittlichen Materialkostenanteil von 59,4 Prozent.Vgl.StatistischesBundesamt(Jahrbuch),2009,S.373.

⁴ Vgl.Kapitel3.4.1.2:InterneRenditeHundProfitabilitätsforderung.

⁵ Die Begriffe „Nachzügler“ und „vorbildlich“ sind über die erreichten Kostensenkungen hinaus nicht definiert.

⁶ Vgl.Wüllenweber;Unterschütz(GlobalerEinkauf),2009,S.1.N=100. Kapitel4.2:UntersuchungderStudienauferreichteunderreichbareKostensenkungen.

⁷ Vgl. Kapitel5.2.6:AuswertungFrageachtundneun-KostensenkungspotenzialebeiEinstandspreisenund unterGesamtkostengesichtspunkten.

⁸ Vgl.Wildemann(GlobalSourcing),2008,Präambel.

⁹ Vgl.Yu;Eggleton;Mak(GlobalSourcing),2008,S.17.N=59.

1

1AusgangslageundProblemstellung

Finanzkrise sogar noch verstärkt. ¹⁰ Dieser Umstand und die Tatsache, dass die maximal möglichen Kostensenkungspotenziale noch lange nicht ausgeschöpft sind, lassen erwarten, dassderKostenaspektauchinZukunftnichtanPopularitätverlierenwird.

1.2ZielsetzungderArbeit

Die folgende Untersuchung beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern es Unternehmen gelungen ist, die Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing zu heben. Aus Sicht eines Unternehmenssollu.a.dieFragebeantwortetwerden,obGlobalSourcingauchinZukunft weitere Kostensenkungen ermöglicht oder die Potenziale bereits ausgeschöpft bzw. sogar rückläufigsind.NebenderBetrachtungderaktuellen,zukünftigen ¹¹ undmaximalmöglichen KostensenkungeninderBeschaffung,bezogenaufdieEinstandspreiseunddieTotalHCostHofH Ownership (TCO) ¹² , soll die Untersuchung die Frage beantworten, welche Regionen unter Kostengesichtspunkten in Zukunft in den Fokus der Entscheider rücken sollten. Darüber hinaus sollen Faktoren identifiziert werden, die Unternehmen daran hindern, die vollen PotenzialevonGlobalSourcingauszuschöpfen.

Letzten Endes ist es das Ziel, Trends zu den oben genannten Fragestellungen zu identifizieren,diebeiderDefinitionderGlobalSourcingHStrategiegenutztwerdenkönnen.

1.3GangderUntersuchung

Einleitend wird in Kapitel zwei ein Literaturüberblick über das Thema Global Sourcing gegeben. In diesem Zusammenhang wird die Entwicklung des Begriffes Global Sourcing in der Literatur dargestellt und der aktuelle Stand der Forschung skizziert. Auch neuere Veröffentlichungen,diesichaufLowHCostCountrySourcing ¹³ beziehen,werdenbetrachtet. Im Anschluss wird vertiefend auf die für die deutsche Global SourcingHLiteratur grundlegenden Veröffentlichungen von ARNOLD eingegangen. Das Kapitel schließt mit einer eigenenzeitgemäßenDefinitionvonGlobalSourcingab.

Monczka;Trent;Petersen(EffectiveGlobalSourcing),2006,S.14.N=167.

¹⁰ Vgl.Wüllenweber;Unterschütz(GlobalerEinkauf),2009,S.1.

¹¹ ZukünftigmeinthiereinenZeithorizontvonfünfJahren.

¹² Vgl.Kapitel3.1.2:DerTotalHCostHofHOwnershipHAnsatz.

¹³ Eine Definition von LowHCost Country Sourcing findet sich in Kapitel 2.2: Neuere Veröffentlichungen zum ThemaGlobalSourcing. 2

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

Eingangs beschäftigt sich Kapitel drei mit denGesamtkostenverfahren. Auf den TotalHCostH ofHOwnershipHAnsatz sowie auf den darauf aufbauenden TotalHValueHofHOwnershipHAnsatz (TVOHAnsatz) ¹⁴ wirdvertiefendeingegangen.DarüberhinausbefasstsichdasKapitelmitder sinkendenLeistungstiefeimverarbeitendenGewerbe.Dieseistgrundlegendfürdieenorme Hebelwirkung der Beschaffung. Abschließend erfolgt eine detaillierte Auseinandersetzung mitdenZielensowiedenChancenundRisikenvonGlobalSourcing.

Im vierten Kapitel werden die Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing anhand von Sekundärerhebungen untersucht. Das Kapitel beginnt mit einem Überblick über die relevanten Untersuchungen, im nächsten Schritt werden die für die vorliegende Arbeit relevanten Kernaussagen aufbereitet und letztendlich werden die Ergebnisse kritisch hinterfragt.

Das fünfte Kapitel beginnt mit dem Gang der empirischen Untersuchung und umfasst die Auswertung der erhobenen Daten. Darüber hinaus wird versucht, die Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing konkret zu quantifizieren. Abschließend findeteinekritischeAuseinandersetzungmitdenErgebnissenstatt.

DieArbeitschließtmitderSchlussbetrachtungundeinemAusblickab.

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

2.1StandderForschung

MitderSchöpfungdesSchlagwortesGlobalSourcinghabensichzunehmendWissenschaftler mit dessen Bedeutung und den Konsequenzen beschäftigt. Dies führte jedoch auch dazu, dassesunterschiedlicheBegriffsdefinitionengibt.AufgrunddessensollandieserStelleein kurzer Überblick über die bestehende Literatur und die verschiedenen Ansätze gegeben werden. Abschließend wird Global Sourcing, unter Berücksichtigung von aktuellen Veröffentlichungen,definiert.

¹⁴ Vgl.Kapitel3.1.3:DerTotalHValueHofHOwnershipHAnsatz.

3

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

WieinAbbildungeinsersichtlich,hatFARMERbereits1972aufdieBedeutungeinerglobalen Beschaffungsstrategie hingewiesen. Den Begriff Global Sourcing hat er jedoch noch nicht

Dieser tauchte etwa zur selben Zeit, zum ersten Mal im Zusammenhang mit DirektinvestitioneninIndienundexportiertenGüternausAsienauf. ¹⁷ Dabeihandeltessich jedocheherumvolkswirtschaftlicheZusammenhänge,diesesindfürdieheutigeBedeutung vonGlobalSourcingnichtvonBedeutung. ¹⁸ HEFLERwirdvondenmeistendeutschenAutoren als Begründer des Begriffes Global Sourcing genannt. Wie aus Abbildung eins hervorgeht,

¹⁵ Vgl. Colsman(GlobalSourcing),2000,S.21.

¹⁶ Vgl.EigeneDarstellunginAnlehnungan:Colsman(GlobalSourcing),2000,S.21f. Farmer(Source),1972. Davidson(GlobalManagement),1982. Monczka;Trent(GlobalSourcing),1991. Kotabe(GlobalSourcing),1992.

Arnold(GlobalSourcing),1990.

Gruschwitz(GlobalSourcing),1993.

Menze(Beschaffungsmarketing),1993. Mair(StrategischesGlobalSourcing),1995. Piontek(GlobalSourcing),1997. Bedacht(GlobalSourcing),1995.

¹⁷ Vgl.Jolly(Transformation),1979,S.36ff.

¹⁸ Vgl.Colsman(GlobalSourcing)S.22.

4

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

haben sich anschließend in der amerikanischen und der deutschen Literatur verschiedene Begriffsdefinitionen herausgebildet. Für die deutsche Literatur warARNOLD grundlegend. Er definiert Global Sourcing als strategisch ausgerichtetes, internationales Beschaffungskonzept. Die nachfolgende deutsche Literatur hat die Definition von ARNOLD übernommen oder sich an diese angelehnt. Zum Teil werden auch einzelne Elemente des Ansatzes von Arnold weggelassen. Eine Ausnahme bildet BEDACHT. Er setzt Global Sourcing mit einfacher, internationaler Beschaffung gleich, spricht in seiner Arbeit jedoch auch von der Global Sourcing Strategie. In Amerika gab es seit Hefler nur wenige wirklich weiterführende Veröffentlichungen zu Global Sourcing. ¹⁹ Ausnahmen bilden, wie in Abbildung eins ersichtlich, MONCZKA/TRENT und KOTABE. MONCZKA und TRENT grenzen Global Sourcing zur einfachen internationalen Beschaffung, durch die globale Orientierung des GlobalSourcingHAnsatzes,ab.NebenderBeschaffungsinddurchdiesenAnsatzauchglobale Aktivitäten im Allgemeinen, wie z.B. Produktion, erfasst. ²⁰ Abbildung zwei zeigt die unterschiedlichen Stufen der internationalen Durchdringung, die ein Unternehmen laut MONCZKAundTRENTwählenkann.

¹⁹ Vgl.Colsman(GlobalSourcing)S.31.

²⁰ Vgl.Monczka;Trent(GlobalSourcing),1991,S.4ff.

²¹ Vgl.EigeneDarstellunginAnlehnungan:

Trent;Monczka(InternationalPurchasingandGlobalSourcing),2003,S.29. Monczka;Trent;Petersen(EffectiveGlobalSourcing),2006,S.18.

5

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

Dabei handelt es sich nicht um einen Entwicklungsprozess, den ein Unternehmen systematisch durchschreiten muss. Es können einzelne Stufen übersprungen werden. Bei StufeIundIIhandeltessichumreaktiveStufen,beidenenesnurumeineBedarfsdeckung geht.AufStufeIpassiertdiesaufeinerreinlokalenEbene,währendStufeIIbeiBedarfauch aufinternationaleQuellenzurückgreift.AufStufeIIIwirddieinternationaleBeschaffungin die Beschaffungsstrategie aufgenommen. Dies kann beispielsweise durch das Eröffnen von EinkaufsbürosindenwichtigenBeschaffungsmärktenumgesetztwerden.StufeIIundStufe III werden von MONCZKA und TRENT als internationaler Einkauf bezeichnet. Global Sourcing beginnt mit Stufe IV. Dabei wird die Global SourcingHStrategie zwischen den weltweiten Beschaffungsmärkten integriert und koordiniert. Stufe V ist die letzte Stufe, die ein Unternehmen erreichen kann. Dabei wird der Beschaffungsbedarf über alle Unternehmensteilekoordiniertundintegriert.DieZahlenindenblauenundgelbenKästen sind an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber dargestellt und sollen nicht im Detail erläutert werden. Sie basieren aufeiner Einschätzung von 167 Unternehmen, dieaus dem Jahr 2006 stammt. Die blauen Kästen zeigen die Selbsteinschätzung für das Jahr 2005, während die gelben Kästen die erwartete Verteilung für das Jahr 2010 zeigen. Der Wert zwischendenblauenundgelbenKästengibtdieprozentualeVeränderungan.Auffälligist, dass sich die Anzahl der Unternehmen auf Stufe V bis 2010, im Vergleich zu 2005, fast verdoppeln soll. Allerdings haben schon im Jahr 2000 70,1 Prozent der befragten Unternehmenangegeben,dasssieindreibisfünfJahrenaufStufeIVoderVseinwerden. Dies erreichten jedoch nur 52,6 Prozent. Das lässt wiederum den Schluss zu, dass sich die WeiterentwicklungvonGlobalSourcingimUnternehmenschwerergestaltetalsdiesvonden Unternehmenerwartetwird. ²²

Wie bereits angesprochen, war auch KOTABE grundlegend für die amerikanische Global SourcingHLiteratur.ErhateinenähnlichenAnsatzgewähltwieMONCZKAundTRENT,lehntsich beiderDefinitiondesBegriffesSourcingjedochanDAVIDSONan.Dieserbetrachtetnebender

²² Vgl.Monczka;Trent;Petersen(EffectiveGlobalSourcing),2006,S.19.

6

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

Beschaffung die gesamte internationale Supply Chain. ²³ Beschaffung und

2.2NeuereVeröffentlichungenzumThemaGlobalSourcing

In der neueren Literatur ist Global Sourcing als strategisches Konzept nicht maßgeblich weiterentwickelt worden. Neuere Veröffentlichungen beschäftigen sich jedoch zunehmend mitLowHCostCountrySourcing. SosiehtzumBeispielLOCKSTRÖMLowHCostCountrySourcing alsTeilbereichvonGlobalSourcingan. ²⁵ WILDEMANNgehtdabeinochweiterundsiehtunter demBegriffGlobalSourcinginZukunftdieNutzungvonEmergingProcurementMarkets.Bei den Emerging Procurement Markets handelt es sich um eine Teilmenge der LowHCost Countries. ²⁶ DieseEntwicklungistinAbbildungdreidargestellt.InderVergangenheitwurde lautWILDEMANNeherlokalbzw.inWesteuropabeschafft,aktuellstehendarüberhinausdie aufstrebendenIndustrieländerinOsteuropasowiedieUSAimFokus.InZukunftwerdendie NiedriglohnländerinAsienundSüdamerikazunehmendanBedeutunggewinnen.

Im Folgenden sollen die Begriffe LowHCost Country sowie Emerging Procurement Market definiert werden. Eine Definition des Begriffes LowHCost Country ist schwer, da niedrige Kosten immer relativ sind. Ein Land kann aus Sicht von Land A deutlich geringere Kosten aufweisen, während es aus Sicht von Land B ein höheres Kostenniveau hat. LOCKSTRÖM

²³ Vgl.Davidson(GlobalManagement),1982,S.177.

²⁴ Vgl.Kotabe(GlobalSourcing),1992,S.4f.

²⁵ Vgl.Lockström(LowHCostCountrySourcing),2007,S.20.

²⁶ Vgl.Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.250.

²⁷ EigeneDarstellunginAnlehnungan:Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.250.

7

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

definiert LowHCost Countries als die Länder, die ein geringeres Kostenniveau aufweisen als das Heimatland des beschaffenden Unternehmens. ²⁸ Diese Definition wird für die vorliegendeArbeitweitestgehendübernommen,jedochumdenZusatzergänzt,dassessich um ein „deutlich“ geringeres Kostenniveau handeln muss. Die Betrachtung erfolgt aus deutscher Sicht. Lohnkostenunterschiede, wie zum Beispiel zwischen Großbritannien und Deutschland(diedeutschenLohnkosteninderPrivatwirtschaftimJahr2008p.Stundelagen 16ProzentüberdenenvonGroßbritannien) ²⁹ ,reichennichtaus,umGroßbritannienalsLowH CostCountryzudefinieren.EinegenaueGrenzziehungistandieserStellenichtmöglichund findet so in der Literatur auch nicht statt. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass LowH

die Anforderungen an ein deutlich geringeres Kostenniveau i.d.R. erfüllen. Wie bereits angesprochen,handeltessichbeidenEmergingProcurementMarkets ³¹ umeineTeilmenge derLowHCostCountries.Diesesindaberkeinesfallsgleichzusetzen.Auchhierlässtsichkaum eine allgemein verbindliche Trennlinie ziehen, da es eine Vielzahl von unscharfen Kriterien gibt,dieeinenEmergingProcurementMarktausmachen.IndervorliegendenArbeitsollen nur zwei dieser Kriterien herangezogen werden. Zum einen muss eine Emerging Market EconomydeutlichüberdurchschnittlicheWachstumsratenaufweisenundzumandereneine

2.3GlobalSourcingnachARNOLD

ARNOLD hat die Beschaffung in vier Dimensionen unterteilt. Diese sind in Abbildung vier dargestellt. Die erste Dimension ist der traditionelle Einkauf. Dieser hat zum Ziel, den MaterialbedarfunterEinhaltungeinesvorgegebenBudgetszudecken.Erbedientsichdabei vorwiegendnationalenQuellen.DieAusrichtungistdaheroperativundnational.Diezweite DimensionistderinternationaleEinkauf.AuchdieserhatzumZiel,denMaterialbedarfunter

²⁸ Vgl.Lockström(LowHCostCountrySourcing),2007,S.19f.

²⁹ Vgl.HansHBöcklerHStiftung(IMKHReport),2009,S.2.

³⁰ Die Einteilung erfolgt anhand des BruttoHNationaleinkommens (BNE). LowHIncome Countries sind Länder miteinemBNEp.Kopfbis935USH$,LowerHMiddleHIncomeCountriessindLändermiteinemBNEp.Kopf zwischen936und3.705USH$undUpperHMiddleHIncomeCountriessindLändermiteinemBNEp.Kopfvon 3.706USH$bis11.456USH$.Vgl.Albrecht;Aubel;Baratta(FischerWeltalmanach2010),2009,S.674f.

³¹ BeispielsweisedefiniertMSCIBARRAdiefolgendenLänderalsEmergingMarkets:Ägypten,Brasilien,Chile, China, Indien, Indonesien, Israel, Kolumbien, Malaysia, Mexiko, Marokko, Peru, Philippinen, Polen, Russland,Südafrika,Südkorea,Taiwan,Thailand,Tschechien,TürkeiundUngarn.

³² Vgl.McCullen;Mauch;Donnorummo(EmergingMarktes),2000,S.3f.

8

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

Einhaltung eines vorgegeben Budgets zu decken. Er bedient sich dabei aber vermehrt internationalenQuellen.DieAusrichtungistdaheroperativundinternational.

Die dritte Dimension ist strategisch ausgerichtetes Materialmanagement. Dabei wird der strategischen Perspektive, als Beitrag zum Unternehmenserfolg, Rechnung getragen. Die Beschaffungistjedochüberwiegendnationalausgerichtet.DievierteundletzteDimension bezeichnet ARNOLD als Global Sourcing. Dabei wird die strategische und internationale Komponentezusammengebracht.

ARNOLD sieht die Beschaffungsfunktion außerdem als integrierte und gleichberechtigte Funktion im Unternehmensprozess an. Das setzt jedoch auch eine aktive Zusammenarbeit mit denanderenFunktionen im Unternehmenvoraus. Aufgabe der Beschaffung ist es also u.a.,gestalterischtätigzuwerden.

Der Erklärungsansatz von ARNOLD für Global Sourcing geht von einer zentralen Organisationsstruktur des Einkaufs aus. Allerdings wird von ARNOLD die Problematik von multinationalen Unternehmen nicht aufgegriffen. Er geht implizit davon aus, dass ein

³³ EigeneDarstellunginAnlehnungan:Arnold(GlobalSourcing),1990,S.57ff.

9

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

UnternehmenineinemHeimatlandansässigistundauchdortproduziert.GlobalSourcingist lautARNOLDalsodiestrategischeErweiterungdesinternationalenEinkaufs. ³⁴

2.4SourcingHStrategiennachARNOLD

Laut ARNOLD bilden die SourcingHKonzepte die Bausteine für eine Beschaffungsstrategie. Diese können anhand von sechs Strategieelementen systematisiert werden, wobei jedes Strategieelement aus mindestens zwei SourcingHKonzepten besteht. ³⁵ Die Systematisierung der SourcingHKonzepte nach ARNOLD ist in Tabelle eins dargestellt. Im Folgenden werden diese kurz vorgestellt, auf eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den einzelnen SourcingHKonzeptenwirdjedochbewusstverzichtet.

SystematisierungderSourcingHKonzeptenachARNOLD. ³⁶ Tabelle1:

Das Strategieelement Anzahl der Lieferanten hat insgesamt vier Ausprägungen: SoleH Sourcing, SingleHSourcing, DualHSourcing und MultipleHSourcing. SoleH und SingleHSourcing beschreibeninbeidenFällendieBeschaffungvonnureinemLieferanten.ImFallevonSoleH Sourcing bleibt dem beschaffenden Unternehmen, aufgrund der monopolistischen Angebotssituation, keine andere Wahl. Bei SingleHSourcing wird freiwillig von nur einem Lieferanten beschafft. Bei DualH und MultipleHSourcing wird von zwei bzw. mehreren Lieferanten beschafft. Die Anzahl der Lieferanten hängt insbesondere von dem zu beschaffendenObjektab.DieverschiedenenAnsätzebietenVorHundNachteile,aufdiean dieserStellejedochnichtvertiefendeingegangenwerdensoll. ³⁷

³⁴ Vgl.Arnold(GlobalSourcing),1990,S.57ff.

³⁵ Vgl.Arnold(Strategiedimensionen),2002,S.208.

³⁶ Vgl.EigeneDarstellunginAnlehnungan:Arnold(Strategiedimensionen),2002,S.208.

³⁷ Vgl.Arnold(SourcingHKonzepte),1996,Sp.1866.

10

2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

DasBeschaffungsobjektwirdindreiKonzeptedifferenziert.DabeihandeltessichumUnitH Sourcing,ModularHSourcingundSystemHSourcing.UnitHSourcingbetrifftdieBeschaffungvon einfachen und wenig komplexen Produkten und Einzelteilen. Im Rahmen des ModularH Sourcing werden statt Einzelteilen ganze einbaufertige Baugruppen, sogenannte Module, beschafft. SystemHSourcing baut auf dem ModularHSourcing auf. ³⁸ Der Unterschied liegt jedoch darin, dass bei dem SystemHSourcing auch die Fu.E, ganz oder in Teilen, auf den Zuliefererübergehen. ³⁹

Das Strategieelement Beschaffungszeit zieht als Differenzierungsmerkmal für die einzelnen Konzepte die Zeitspanne zwischen der Anlieferung und der Weiterverarbeitung heran. ⁴⁰ Darüber hinaus wird das Ausmaß der Lagerhaltung betrachtet. Bei den Konzepten wird zwischen StockHSourcing ⁴¹ , Demand tailoredHSourcing sowie JustHinHTimeHSourcing 42

Bei dem Beschaffungssubjekt handelt es sich um das beschaffende Unternehmen. Es wird zwischen IndividualHSourcing und CollectiveHSourcing differenziert. Unternehmen, die IndividualHSourcing betreiben, beschaffen im Gegensatz zu Unternehmen, die CollectiveH Sourcingbetreiben,nichtimVerbundmitanderenUnternehmen. ⁴⁴

Die Technologiekonzepte beschreiben, inwieweit moderne InformationsH und Kommunikationstechnologien in der Beschaffung Verwendung finden. Die Ausprägungen sind ManualH und ElectronicHSourcing. Im Gegensatz zu ElectronicHSourcing wird bei dem ManualHSourcingaufdenEinsatzmoderner,webbasierteBeschaffungssystemeverzichtet. ⁴⁵

BeidemletztenStrategieelementhandeltessichumdieFragenachdemBeschaffungsareal. Die zentrale Frage ist, ob auf lokaler oder globaler Ebene beschafft wird. ⁴⁶ Da Global

³⁸ Vgl.Arnold(Strategiedimensionen),2002,S.209.

³⁹ Vgl.Eichler(Beschaffungsmarketing),2003,S.65f.

⁴⁰ Vgl.Diederichs(ChancenundRisiken),2007,S.10.

⁴¹ BeiStockSourcinghandeltessichumVorratsbeschaffung.

⁴² Bei Demand tailoredHSourcing und JustHinHTimeHSourcing handelt es sich um produktionssynchrone Beschaffungssysteme.

⁴³ Vgl.Schulte(Materialbereitstellung),1994,S.189ff.

⁴⁴ Vgl.Arnold(Strategiedimensionen),2002,S.210.

⁴⁵ Vgl.Arnold(Strategiedimensionen),2002,S.210.

⁴⁶ Vgl.Arnold(SourcingHKonzepte),1996,Sp.1866.

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2LiteraturüberblickundDefinitionGlobalSourcing

Sourcing der Schwerpunkt dieser Arbeit ist, erscheint eine weitere Vertiefung von lokaler undglobalerBeschaffunghieralsnichtnotwendig.

2.5BegriffsdefinitionGlobalSourcing

DieBetrachtungderLiteraturzumThemaGlobalSourcinghatgezeigt,dassderBegriffGlobal Sourcing in der deutschen Literatur überwiegend als strategische, internationale Beschaffung definiert wird, während der amerikanische Ansatz von MONCZKA und TRENT darüberhinausgeht.DievorliegendeArbeitschließtsichbzgl.derAusgestaltungvonGlobal Sourcing der Definition von ARNOLD an und geht, wie ARNOLD, implizit von einem im Inland ansässigenUnternehmenaus.

InsbesondereunterdemGesichtspunktvonKostensenkungspotenzialenwerdeninZukunft LowHCost Countries vermehrt eine Rolle spielen. Diese Arbeit schließt sich daher bei der Frage, wo Global Sourcing stattfindet, WILDEMANN an. Dieser sieht Beschaffung im Rahmen von Global Sourcing in Zukunft eher in den Emerging Procurement Markets und LowHCost Countries in Osteuropa, Südostasien und Südamerika. Die Beschaffung aus den Industrieländern, die der europäischen Währungsunion ⁴⁷ angehören, wird von WILDEMANN alsLocalHSourcingbezeichnet. ⁴⁸ HinsichtlichderglobalenAusrichtungenthältdieDefinition ElementevonMONCZKAundTRENT.

GlobalSourcingwirdalsowiefolgtdefiniert:

Bei Global Sourcing handelt es sich um strategische internationale Beschaffung, mit dem Fokus auf die Emerging Procurement Markets und LowHCost Countries. Global Sourcing unterscheidet sich dabei von einfacher, internationaler Beschaffung, zum einen durch die globale Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten und zum anderen durchdieausgeprägtestrategischeKomponente.

⁴⁷ Die Länder der europäischen Währungsunion sind Belgien, Finnland, Frankreich, Deutschland, Griechenland, Irland, Italien, Luxemburg, Malta, Niederlande, Österreich, Portugal, Slowakei, Slowenien, SpanienundZypern.Vgl.

⁴⁸ Vgl.Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.250.

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3Grundlagen

3Grundlagen

Im Grundlagenteil werden zuerst die gängigen Gesamtkostenverfahren beschrieben. SchwerpunktmäßigwirddabeiaufdasTotalHCostHofHOwnershipHModellsowieaufdasdarauf aufbauende TotalHValueHofHOwnershipHModell eingegangen. Das nächste Unterkapitel beschäftigtsichmitdensinkendenLeistungstiefeninderdeutschenIndustrie.Abschließend werden die Ziele von Global Sourcing betrachtet und die Chancen und Risiken aufgeführt undvertiefenderläutert.

3.1Gesamtkostenverfahren

3.1.1Überblick

Die Wahl eines Lieferanten und die damit verbundene Vergabeentscheidung determiniert, insbesondere im internationalen Kontext, hohe Kosten über den reinen Einstandspreis ⁴⁹ hinaus. Für diese Kosten fehlt oftmals das Bewusstsein. Dies hat zur Folge, dass Vergabeentscheidungen in der Praxis häufig auf Basis von Einstandspreisen und allenfalls unter Berücksichtigung von Transportkosten gefällt werden. Verdeckte

Leistungsunterschiede von Lieferanten sowie diverse weitere Kostenkategorien, wie beispielsweise Zölle, Steuern, verlängerte Lieferzeiten und Kosten der Absicherung von Währungsrisiken, führen dazu, dass ein vermeintlich niedriger Einstandspreis nicht als alleiniges Entscheidungskriterium dienen kann, wenn eine optimale Vergabeentscheidung getroffenwerdensoll. ⁵⁰

Eine empirische Untersuchung hat gezeigt, dass nur etwa 36 Prozent der Vergabeentscheidungen eine Bewertung unter Gesamtkostengesichtspunkten vorwegH gegangen ist. In der gleichen empirischen Untersuchung äußerten zudem 60 Prozent der befragtenUnternehmen,dasssiemitderKostentransparenzinderBeschaffungunzufrieden sind. ⁵¹ Es ist wahrscheinlich, dass die Effizienz von Vergabeentscheidungen ⁵² durch eine ErhöhungderKostentransparenzgesteigertwerdenkann.

⁴⁹ BeidemEinstandspreishandeltessichumdenKaufpreiseinesBeschaffungsobjektes.

⁵⁰ Vgl.Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.6u.S.103.

⁵¹ Vgl.Ferrin;Plank(TotalCostofOwnershipModels),2002,S.23.

⁵² Eine Vergabeentscheidung ist effizient, wenn unter Gesamtkostengesichtspunkten die kostengünstigste Alternativegewähltwird.

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3Grundlagen

Die Identifikation der relevanten Kostentreiber und deren Prognose ist das Hauptproblem von Gesamtkostenverfahren. ⁵³ Bei der oben erwähnten empirischen Untersuchung haben nur 31,3 Prozent der Studienteilnehmer angegeben, dass es ihrem Unternehmen gut oder sehr gut gelingt, die relevanten Kostentreiber zu identifizieren. ⁵⁴ Außerdem fällt es vielen Unternehmen schwer, nicht monetäre Faktoren, wie z.B. Qualität, Lieferzeiten, ServiceH Dienstleistungen und CorporateHSocialHResponsibilityHAktivitäten von Zulieferern, für die eigeneVergabeentscheidungzuquantifizieren. ⁵⁵

InderLiteraturwerdenverschiedeneAnsätzezurMessungderGesamtkostenvonVergabeH undInvestitionsentscheidungendiskutiert.DiefürdenEinkaufrelevantenAnsätzesindder TotalHCostHAnsatz ⁵⁶ ,derLifeHCycleHCostingHAnsatz ⁵⁷ ,derProductHLifeHCycleHCostHAnsatz ⁵⁸ ,der TotalHCostHofHOwnershipHAnsatz ⁵⁹ sowie der auf dem TotalHCostHofHOwnershipHAnsatz aufbauende TotalHValueHofHOwnershipHAnsatz ⁶⁰ . Alle Ansätze basieren auf dem gleichen Grundgedanken. Es müssen alle Kosten, die durch die Entscheidung beeinflusst werden, auchindieseeinbezogenwerden;nebendendirektensindalsoauchdieindirektenKosten relevant. Dabei könnte es sich z.B. um erhöhten Aufwand anderer Abteilungen sowie höhereProzesskostenhandeln. ⁶¹ ImFolgendenwirdderinderLiteraturvieldiskutierteTCOH AnsatzsowiederdaraufaufbauendeTVOHAnsatzvorgestellt.

3.1.2DerTotalHCostHofHOwnershipHAnsatz

DerTCOHAnsatzhatdasZiel,dieKostenzuminimieren,dieausderVergabevonAufträgen anLieferantenresultieren.DabeiwerdennichtnurdieKostenausdemBeschaffungsbereich

⁵³ Vgl.Ellram(TotalCostofOwnership:Ananalysisapproachforpurchasing),1995,S.9.

⁵⁴ Vgl.Ferrin;Plank(TotalCostofOwnershipModels),2002,S.24.

⁵⁵ Vgl.Monczka;Trecha(CostHbasedsupplierperformanceevaluation),1988,S.5.

⁵⁶ Vgl.Cavinato(Competitiveness),1991. Cavinato(Effectiveness),1992.

⁵⁷ Vgl.Jackson;Ostrom(LifeCycleCostinginIndustrialPurchasing),1980.

⁵⁸ Vgl.Shields;Young(ManagingProductLifeCycleCosts),1991.

⁵⁹ Vgl.Ellram(TotalCostofOwnership),1993. Ellram;Sifered(Purchasing),1993. Ellram(ATaxonomyofTotalCostofOwnershipModels),1994.

Ellram(ActivityBasedCostingandTotalCostofOwnership),1995. Ellram;Sifered(TotalCostofOwnership),1998.

⁶⁰ Vgl.Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.108f.

⁶¹ Vgl.Ferrin;Plank(TotalCostofOwnershipModels),2002,S.18.

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3Grundlagen

betrachtet,sondernallemitderVergabeentscheidungverbundenenKosten,alsou.a.auch

DieAbbildungfünfillustriertdiePotenziale,welchedurchdenTCOHAnsatzgehobenwerden können. Sie basiert auf der Annahme, dass durchschnittlich 60 Prozent der für die VergabeentscheidungrelevantenKostenaufdenEinstandspreisentfallen.

Abbildung5: Vergabeentscheidung auf Basis von Einstandspreisen vs. TotalHCostHofH OwnershipHAnsatz. ⁶³

Im linken Teil der Abbildung fünf werden die Entscheidungsalternativen, welche Angebote von verschiedenen Lieferanten darstellen, auf Basis der Einstandspreise verglichen. Da Entscheidungsalternative B den geringsten Einstandspreis hat, ist diese mit dem Ziel der Kostenminimierung den anderen Entscheidungsalternativen vorzuziehen. Auf der rechten Seite der Abbildung sind dieselben Entscheidungsalternativen unter TCOHGesichtspunkten dargestellt. Hier zeigt sich, dass Entscheidungsalternative B aufgrund der nun höheren Gesamtkosten nicht mehr Vorziehens würdig ist, da Entscheidungsalternative C die geringerenGesamtkostenaufweist.

Zum besseren Verständnis wird nun das Beispiel aus Abbildung fünf, anhand des Zahlenbeispiels in Tabelle zwei, näher untersucht. Es sind beispielhaft verschiedene

⁶² Vgl.Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.99.

⁶³ Vgl.EigeneDarstellunginAnlehnungan:Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.6.

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3Grundlagen

Kostentreiber aus den Bereichen Logistik, Qualität, Beschaffung, Komplexität und Risiko dargestellt. Diese wurden unter der Annahme quantifiziert, dass insbesondere bei LieferantenaußerhalbEuropashöhereVergabefolgekostenanfallen.

Tabelle2:

Der deutsche Lieferant (Lieferant A) kommt so auf Vergabefolgekosten von 6,16 Euro p. bestelltesStück,derchinesischeLieferant(LieferantB)kommtauf36,10Europ.Stückund derungarischeLieferant(LieferantC)kommtauf9,28Europ.Stück.DieVergabefolgekosten

⁶⁴ EigeneDarstellunginAnlehnungan:Wildemann(TotalCostofOwnership),2010,S.106.

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