Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  

A  Einführung und Zielstellung der Arbeit  1

Stichwort  : KMU, Unternehmen in Schwierigkeiten etc.  

B  Aufbau der Arbeit  5

1.  Teil Vermittlung wissenschaftlicher Ansätze, Begriffswelt  

und  aktuelle Bedingungen für das Wirken der Unternehmen  

2.  Teil praktische Anwendung - Transformation der gesetzlichen  

Anforderungen  und Verschmelzung dieser mit bekannten Methoden  

I.  Teil  

1  Begriffsbestimmung  

1.1  Problemstellung und Zielssetzung der Arbeit -  

Leitfaden  für die praktische Arbeit für KMU  5

1.2  Existenzsicherungs- und Unternehmensentwicklungs-  

prozesse  - Risikoumfeld des unternehmerischen Handelns  7

1.3  Kleine und mittlere Unternehmen - KMU  8

2  Unternehmenskrisen und Krisenmanagement  11

2.1  Die Krise  11

2.1.1  Krisenformen  15

2.1.2  Krisenphasen  18

2.2  Krisenursachen und Wirkungen  24

2.2.1  Krisenursachen  24

2.2.1.1  interne Faktoren  27

2.2.1.2  externe Faktoren  45

2.2.2  Krisenwirkungen  50

2.3  Krisenmanagement  54

Seite  II der Dissertation  

2.3.1.  Begriff des Krisenmanagements  54

2.3.2  Aufgaben des Krisenmanagements  54

2.3.3  Abgrenzung zum Risikomanagement  61

2.4  Früherkennung einer Krise  62

3  Gesetzliche Grundlagen und politische Rahmenbedingungen  63

3.1  Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im  

Unternehmensbereich  (KonTraG)  63

3.1.1  KonTraG und seine Kernaufgaben und Ziele  65

3.1.2  KonTraG im Kontext zum Risikomanagement  67

3.2  Basel II, Baseler Akkord - Aufbau und Vorteile  69

II.  Zweiter Teil  74

4  Das Rating - Bewertungssysteme für Unternehmen  74

4.1  Gegenstand des Ratings  74

4.2  Ratingverfahren und Ratingagenturen  81

4.3  Rating im Kontext zum Risikomanagement  88

4.4  Würdigung - Auswirkungen auf den Mittelstand  90

5  Risiko, Risikomanagement und Frühwarnsysteme  92

5.1  Risikobegriff  92

5.2  Risikoarten / Risikokategorien  97

5.2.1  Strategische Risiken  99

5.2.2  Marktrisiken  100

5.2.3  Wachstums- und Wettbewerbsrisiken  101

5.2.4  Leistungswirtschaftliche Risiken / Produktionsrisiken  102

5.2.5  Finanzierungsrisiken  103

5.2.6  Corporate Governance (Organisations-,  

Personalrisiko  )  105

5.2.7  Rechtsrisiken  105

5.2.8  Politische/Strukturelle Risiken  106

Seite  III der Dissertation  

5.3  Risikomanagement  107

5.3.1  Risikomanagement - Begriffsbestimmung  107

5.3.2  Risikomanagementprozess (Regelkreislauf)  109

5.3.3  Grundlagen für effektives Risikomanagement  110

5.3.3.1  Ziele und Aufgaben des  

Risikomanagements   110

5.3.3.2  Risikoidentifikation und Instrumente  111

5.3.3.3  Risikobewertung  112

5.3.3.4  Risikobewältigung  113

5.3.3.5  Risikoüberwachung  114

5.3.4  Risikostrategie als Unternehmensstrategie  

und  umgekehrt  115

5.3.5  Das Risikomanagement nach KonTraG  

im  Kontext zum betriebswirtschaftlichen Risiko-  

management  - kritische Würdigung  116

5.4  Früherkennungs- / Frühwarnsysteme  117

5.4.1  Begriffsbestimmung und Kernaufgaben  117

5.4.2  Betriebswirtschaftliche Frühwarnsysteme  118

5.4.2.1  Operative Frühwarnsysteme  118

5.4.2.2  Strategische Frühwarnsysteme  120

5.4.3  Frühwarnsysteme im Kontext zum KonTraG  121

5.5  Kennzahlensysteme als Bausteine für  

das  Risikomanagement und die Unternehmensbewertung  122

5.5.1  Balanced Scorecard (BS)C  123

5.5.2  Benchmarking  123

5.5.3  Due Diligence  124

5.5.4  Weitere Kennzahlen im Überblick  125

6  Konzeptionen und Lösungsansätze  127

6.1  Aufbau und Implementierung eines  

Risikomanagement  -Handbuchs  127

6.1.1  Die Phasen des Aufbaus  

eines  Risikomanagementsystems  127

Seite  IV der Dissertation  

6.1.2 Die Implementierung nach Martin/Bär 129

6.2 Sanierung und Fortführung 135 6.3 Unternehmensfinanzierung 136

7 Zusammenfassung und Fazit 189

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Seite V der Dissertation

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen  

in  Deutschland seit 1996  

Abbildung  2 Eigenkapitalquote nach Unternehmens-  

gr  öße und Branche  

Abbildung  3 Quantitative Mittelstandsdefinition  

Abbildung  4 KMU-Definition der EU  

Abbildung  5 Verlauf einer Unternehmenskrise  

Abbildung  6 Flexibilitätsverlust eines Unternehmens  

durch  sinkendes Eigenkapital  

Abbildung  7 Mögliche Eigenkapitalentwicklung eines  

Krisen  behafteten Unternehmens.  

Dargestellt  am Beispiel einer GmbH  

Abbildung  8 Die Stufen zur Zahlungsunfähigkeit  

Abbildung  9 Beispiel für einen strukturierten  

Wettbewerbsvergleich   

Abbildung  10 Grundlage der Kreditentscheidung von Banken  

Abbildung  11 Ablauf der Kreditfinanzierung  

Abbildung  12 Die drei Säulen von Basel II  

Abbildung  13 Rating und Risikomanagementzusammenhang  

zwischen  Banken und Unternehmen  

Abbildung  14 Gegenstand des Ratings im Kontext von Basel II  

Abbildung  15 Faktoren für ein Ratingverfahren  

Abbildung  16 Darstellung des Gewichtungssystems  

Abbildung  17 Ausgewählte internationale und nationale  

Ratingagenturen  im Überblick  

Abbildung  18 Rating und Risikomanagementzusammenhang  

in  der Unternehmung  

Abbildung  19 Systematik des Risikobegriffs  

Abbildung  20 Abgrenzung Risikofeld mit Risikoart  

Abbildung  21 Die drei Segmente des Risikomanagements  

nach  KonTraG  

Abbildung  22 Der Risikomanagement-Kreislauf  

Abbildung  23 Die Phasen des Risikomanagements  

Abbildung  24 Allgemeine Finanzierungsgrundsätze  

und  ihre Ausprägungen  

Abbildung  25 Finanzierungsstrategie  

Abbildung  26 Ziele einer alternativen/innovativen  

Unternehmensfinanzierung   

Abbildung  27 Grundsätze einer wertorientierten  

Unternehmensf  ührung  

Abbildung  28 Struktur und Finanzierungsstatus eines  

Unternehmens   

Abbildung  29 Bestimmung der Bilanz- und Finanzierungs-  

zielstruktur  und Auswahl der Finanzierungs-  

instrumente   

Abbildung  30 Formen der Finanzierungsplanung  

Seite  VI der Dissertation  

Abbildung  31 Finanzierungsalternativen und notwendige  

Ma  ßnahmen in Abhängigkeit von der  

Unternehmensgr  öße  

Abbildung  32 Die Kreditfinanzierung  

Abbildung  33 Wesentliche Kriterien für ein Nachrangdarlehen  

Abbildung  34 Wesentliche Kriterien für eine stille Beteiligung  

Abbildung  35 Wesentliche Kriterien für eine Wandelanleihe  

Abbildung  36 Wesentliche Kriterien für Genussscheine  

Abbildung  37 Die Finanzierung durch Nicht-Banken  

Abbildung  38 Die Leasingformen  

Abbildung  39 Die Charakteristik des Leasings  

Abbildung  40 Der Factoring-Prozess  

Abbildung  41 Die Charakteristik des Factoring  

Abbildung  42 Die unterschiedlichen Sanierungsbeiträge  

Seite  VII der Dissertation  

Abkürzungsverzeichnis

ABS

AG

AktG

aLuL

BaFin

Basel II

BB

Bd.

BfDI

BFuP

bfz

BGB

BSC

bspw.

BStBK

BT-Drucksache

bvdm

bzw.

ca. circa

DB

DES

d.h.

DIHK

DRSC

DSGV

DStR

DtA

E-DRS

EGInsO

EK-Basis

EK-Quote

EStG

et al.

etc.

EU

EZB

F&E Forschung & Entwicklung

gem.

GenG

Seite VIII der Dissertation

gesetzl.

ggf.

GmbH

GmbHG

HGB Handelsgesetzbuch

Hrsg.

hrsg.

IAS

IRFS

i.d.R.

IDW

i.e.S.

IfM

InsO

I.- und E.-Risiken

IRB-Ansatz

iSd

i.V.m.

i.w.S.

KfW

Kfz

KMU

KonTraG

KPMG

krp

KStG

KWG

LG

LN

M&A Standards

MaK

MIS

NASDAQ

NEMAX

NJW

Nr.

Seite IX der Dissertation

o. V.

öffentl.

Pkt.

PPS

PwC

resp.

Rn.

RM

ROI

RS

SCHUFA

Sp.

SPC

SPE

SPV

techn.

Tz.

u. a.

usw.

u. U.

v.

vgl.

WC

WiSt

WISU

WM

WPg.

ZfbF

ZfO

ZIP

ZVEI

Seite X der Dissertation

A Einführung und Zielstellung der Arbeit

Gegenstand der Betrachtung des gewählten Themas sind vor allem solche kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), deren Existenz ohne die Durchführung geeigneter Maßnahmen zur Verbesserung der Struktur und der Prozesse als krisenbehaftet einzuschätzen ist. Die maßgeblichen Krisenursachen können dabei unterschiedlichen Charakter haben. Hierbei lassen sich interne, wie auch externe Faktoren feststellen. Interne Faktoren sind solche, wie ungenügende Wirtschaftlichkeit und zu schwache Eigenfinanzierungskraft (Eigenkapital), Missmanagement durch Fehlen geeigneter Managementtools (tritt häufig auch bei dem Übergang von inhabergeführten in managementgeführte Unternehmen auf), eine ungeeignete Aufbauorganisation, schlecht organisierte Unternehmensprozesse, unzureichende Marktarbeit und unzureichendes betriebliches Controlling (insbesondere Liquiditätsmanagement). Externe Faktoren sind solche, wie zu schnelles Wachstum, zunehmender Wettbewerbsdruck, zunehmende Professionalität der Konkurrenz, eine schlechte Finanzierungsstruktur und die Missachtung von rechtlichen Rahmenbedingungen (wie z.B. gesetzliche Grundlagen oder Förderrichtlinien). Das bedeutet, dass die Unternehmen nur unter semi- oder sogar suboptimalen Bedingungen am Markt agieren können. Aktuell werden diese Barrieren durch die Implementierung der Bewertungssysteme wie Basel II für die Unternehmen zusätzlich aufgebaut. Die Unternehmen sind daher gezwungen, geeignete gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Dennoch sind einzelne Strukturen oft so starr, dass die Unternehmen einen Turnaround nicht mehr schaffen und so einer Insolvenz nicht mehr entgehen können. Sanierungsaktivitäten haben unter diesen Bedingungen nur bedingt Erfolgsaussichten.

Für die Unternehmen ist es daher elementar, sich durch dynamische Prozesse neu aufzustellen. Das beinhaltet die Restrukturierung der inneren Organisation, der Finanzierung und des unternehmensinternen Rechnungswesens. Durch immer mehr Vereinheitlichung der Bewertungssysteme für die Finanzierungsfähigkeit und -würdigkeit der Unternehmen durch die Banken, Förderinstitute und

Seite 1 der Dissertation

andere Geldmittelgeber, durch den zunehmenden Druck eigenkapitalorientiert zu denken und zu handeln, sind die Unternehmen gefordert, neue Abläufe zu organisieren, mehr Transparenz zu schaffen und schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Ziele dieser Arbeit sollen es daher sein, den Unternehmen unter den bestehenden oder veränderten Gegebenheiten Lösungsansätze zu erarbeiten und Konzeptionen zu entwickeln, mit deren Einsatz nachhaltig die Existenz des Unternehmens gesichert und die Entwicklung auf ein sicheres Fundament gestellt werden kann. Unter Beachtung der Komplexität zu betrachtender Faktoren soll sich diese Arbeit auf die drei wesentlichen Bestandteile konzentrieren. Die Verschmelzung von aktuellen Themen wie Rating (Basel II), Insolvenzfrüherkennungs- und geeignete Controllingsystemen/betriebliche Kennzahlensysteme sind dabei unabdingbare Voraussetzungen für ein effektives Risikomanagement. Die Transformation dieser wissenschaftlichen Grundlagen in Form eines Leitfadens soll den praktischen Bezug verdeutlichen und die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung dieser Instrumentarien hervorheben. Hierbei fließen unterschiedliche Erfahrungen aus der praktischen Tätigkeit des Verfassers mit ein und widerspiegeln dahingehend die Ist- und Sollsituation von verschiedenen kleinen und mittleren Unternehmen.

Seit 1995 werden explizite Untersuchungen über die Insolvenzentwicklung in Deutschland geführt. Dabei ist festgestellt worden, dass weit mehr als die Hälfte der durch eine Insolvenz betroffenen Betriebe weniger als 5 Mitarbeiter beschäftigt haben. Einzelunternehmer, Kleingewerbetreibende und Freiberufler

waren mit ca. 35 % an der Gesamtzahl der Insolvenzen beteiligt. ¹ Es war damit offensichtlich, dass kleine und mittlere Unternehmen (KMU) für die Krisen besonders anfällig sind. In etwa ein Viertel aller insolventen Betriebe in den alten Bundesländern sind jünger als drei Jahre. In den neuen Bundesländern ist es mithin ein Drittel aller insolventen Betriebe. Nahezu die Hälfte aller Existenzgründer kann nicht länger als fünf Jahre am Markt bestehen. 2

¹ Vgl. KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 7.

^{2 Vgl. DtA-Ratgeber, Existenzsicherung, 1998.} Seite 2 der Dissertation

Die Insolvenzen der Unternehmen haben in Deutschland seit 1996 folgende Entwicklung:

Abb. 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland seit 1996 3

Bei der Entwicklung der Insolvenzzahlen ist zu erkennen, dass die Zahlen mit der Verbesserung der Konjunktur der letzten Jahre zwar rückläufig sind, sich im Vergleich zum Jahr 1995 immer noch auf sehr hohem Niveau bewegen. Existenzsicherung ist deswegen die Hauptaufgabe aller kleinen und mittleren Betriebe, die ihre Schritte in die Selbständigkeit erfolgreich gegangen sind. Darüber hinaus gibt es Schätzungen, dass in den nächsten Jahren rund 300.000 bis 400.000 mittelständische Betriebe in ihrer Existenz bedroht sind, weil keine

Nachfolgeregelung getroffen wurde. ⁴ Die Ergebnisse einer Studie durch den Deutschen Sparkassen und Giroverband (DSGV) stellen sich wie folgt dar:

• Bei mittleren und kleineren deutschen Unternehmen liegt die Eigenkapitalquote bei durchschnittlich 7,5 %.

³ Quelle: Statistisches Bundesamt, Insolvenzen in Unternehmen und Arbeitsstätten, Stand

November 2007, 2008, S. 4.

⁴ Vgl. KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 8.

Seite 3 der Dissertation

^• Die Eigenkapitalquote ist abhängig von der Größe des Unternehmens. Je kleiner das Unternehmen, desto geringer ist die Eigenmittelsausstattung.

• 37,9 % aller befragten Unternehmen weisen einen "nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag" aus, also negatives Eigenkapital. Dies betrifft insbesondere Personengesellschaften.

• Im Einzelnen ergab die Studie folgendes Ergebnis (s. Tab.) bezogen auf Umsatz und Branche:

Abb. 2: Eigenkapitalquote nach Unternehmensgröße und Branche 5

Die eklatant geringe Eigenmittelausstattung tritt insbesondere bei einem internationalen Vergleich zu Tage. Während sich die Eigenkapitalquote im europäischen Durchschnitt bei ca. 35 % bewegt, weisen mittelständische USamerikanische Unternehmen sogar eine Quote von fast 50 % aus. Vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs innerhalb Europas und weltweit führt dies zu einem nicht vernachlässigbaren Wettbewerbsnachteil deutscher Unternehmen. Denn eine starke Eigenmittelausstattung bringt eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit mit.

⁵ Quelle: DSGV, Diagnose Mittelstand 2005.

Seite 4 der Dissertation

B Aufbau der Arbeit

I. Teil: Vermittlung wissenschaftlicher Ansätze, Begriffswelt und aktuelle Bedingungen für das Wirken der Unternehmen

1 Begriffsbestimmung

1.1 Problemstellung und Zielssetzung der Arbeit - Leitfaden für die praktische Arbeit in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Die Insolvenzzahlen sind in den letzten Jahren stetig angestiegen. Hierfür werden im Wesentlichen zwei Gründe angeführt. Zum einen ist hier die schlechte konjunkturelle Entwicklung in vielen Branchen eine Ursache. Zum anderen führt die mangelhafte Kapitalausstattung der Unternehmen zu den ungewünschten Konsequenzen. ⁶ Die Begründung der gestiegenen Insolvenzverfahren mit diesen beiden Argumenten wäre jedoch zu einfach. Oft ist es ein schleichender und nicht rechtzeitig wahrgenommener Prozess, der in die Insolvenz führt. Häufig werden die entscheidenden Fehler schon zwei bis drei Jahre vor der Existenz bedrohenden Schieflage begangen. Weil in vielen Unternehmen, wahrscheinlich sogar in den meisten, ein wirksames Frühwarnsystem fehlt, bleiben die Defizite zu lange verborgen. Die daraus resultierenden Zusammenbrüche der Unternehmen haben weitreichende ökonomische, soziale und wirtschaftspolitische Auswirkungen. ⁷ In den letzten Jahren ist daher die Thematik um ein effektives Risikomanagement stärker in den Vordergrund gerückt. Seit Basel II und das daraus resultierende Rating sowie durch das mit einer Finanzierung verbundene Risiko stehen die kleinen und mittleren Unternehmen mehr denn je im Diskussionsmittelpunkt. Das ist insbesondere deshalb der Fall, weil die Insolvenzzahlen in Deutschland angestiegen sind und weil sich viele Unternehmen mit der Frage beschäftigen (müssen!), wie sich das Rating auf die eigene Unternehmensfinanzierung auswirkt. Im Rahmen dessen müssen sich die Unternehmen verschärften Kreditentscheidungsprozessen unterwerfen, die mehr

⁶ Vgl. auch Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 205 f.

^{7 Vgl. hierzu Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002.} Seite 5 der Dissertation

Offenlegung und Transparenz über die eigenen Unternehmensdaten verlangen. Gerade deshalb gewinnt das Risikomanagement aus betriebswirtschaftlichen Gründen immer mehr an Bedeutung. ⁸ Die bisherige Kreditwürdigkeitsprüfung anhand von vergangenheitsorientierten Bilanzkennzahlen wird durch ein zukunftsorientiertes Rating zur Beurteilung von Bonität, Risiko, Sicherheit und perspektivisches Chancenpotenzial des Unternehmens ersetzt, um die Kapitaldienstfähigkeit besser abschätzen zu können. Neben der Beurteilung des Wettbewerbsumfeldes, der Branche und der Fähigkeit des Unternehmens, auf Veränderungen der Rahmenbedingungen angemessen zu reagieren, werden künftig in einem viel stärkeren Maße auch die qualitativen Aspekte, wie das Unternehmensmanagement, die Unternehmensorganisation, die Unternehmensstruktur, die unternehmerischen Steuerungsinstrumente (wie Risikomanagement, Controlling, Unternehmensplanung, Strategie und Berichtswesen) mit in den Kreditentscheidungsprozess einbezogen. Ein konsequentes Risikomanagement wird damit für die kleinen und mittleren Unternehmen zu einem wesentlichen Bestandteil der Unternehmenssicherung und -planung. Rechtzeitig erforderliche Maßnahmen einzuleiten, um eine drohende Insolvenz abzuwenden, ist daher in erster Linie Aufgabe des Unternehmers. Kleine und mittlere Unternehmen können in einer Notlage dafür auf tatkräftige und in der Praxis bewährte Instrumente, Methoden und unterschiedliche Hilfestellung zurückgreifen.

Das aufgegriffene Thema an sich ist sehr komplex. Der zweite Teil der Arbeit soll einige solcher Hilfestellungen transparent machen. In diesem Kontext geht es nicht um neue wissenschaftliche Ansätze, sondern vielmehr um die Empfehlung und Würdigung bekannter und bewährter Möglichkeiten.

Eigene, praktische Erfahrungen des Verfassers fließen in diese Projektionen ein. Mit dieser Verknüpfung soll versucht werden, weniger generalistisch, sondern eher etwas speziellere und praxisorientiertere Lösungsansätze bieten zu können.

^{8 Vgl. hierzu Seidel (Hrsg.), Risikomanagement, 2002, S. 16.} Seite 6 der Dissertation

1.2 Existenzsicherungs- und Unternehmensentwicklungsprozesse - Risikoumfeld des unternehmerischen Handelns

Das oberste Ziel der unter den marktwirtschaftlichen Bedingungen agierenden Unternehmen ist die langfristige Sicherung der eigenen Existenz - eine auf Dauer ausgerichtete Tätigkeit also. Dieses Primärziel geht in der Regel anderen Unternehmenszielen, wie z.B. der Gewinnmaximierung, dem Wachstum oder der

Marktführerschaft voraus. ⁹ Die Sicherung der Existenz bedingt sowohl ein finanzals auch ein leistungswirtschaftliches Gleichgewicht. ¹⁰ Strukturwandel, Wettbewerbsdruck, Internationalisierung und Globalisierung sowie immer komplizierter und unübersichtlicher werdende gesetzliche Rahmenbedingungen verlangen ein professionelles Prozessmanagement.

Es ist klar, dass jedes unternehmerisches Handeln enorme Chancen birgt. Neben diesen Chancen gibt es im Geschäftsprozess aber zugleich eine unbegrenzte Zahl an unterschiedlichen Risiken. Das bedeutet, dass neben dem Chancenmanagement auch ein funktionierendes Risikomanagement existieren muss, um alle bestandsgefährdenden Risiken für das Unternehmen frühzeitig erkennen und ausschließen zu können. Chancen und Risiken lassen sich quasi als Kehrseite einer Medaille bezeichnen. Demzufolge fungiert ein Risikomanagement-System auch gleichzeitig als Chancenmanagement-System. 11

Trotz des derzeitigen wirtschaftlichen Aufschwungs zeigt die zurückliegende wie auch die aktuelle Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen jedoch ganz deutlich, dass viele der Unternehmen immer noch dieses Primärziel verfehlen. Die deutsche Wirtschaft hat in den letzten Jahren unter permanent gestiegenen Insolvenzzahlen gelitten. Vor allem mittelständische Unternehmen (kleine und

mittlere Unternehmen) ¹² weisen im Vergleich mit Großunternehmen eine deutlich

⁹ Vgl. hierzu auch Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002,

S. 1.

¹⁰ Vgl. auch Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 1997, S. 6.

¹¹ Vgl. C&L Unternehmensberatung GmbH: Präsentation zum Risikomanagement, 1998,

S. 3-5.

^{12 Quelle: EU-Kommission (Hrsg.) 2007.} Seite 7 der Dissertation

niedrigere Eigenkapitalquote auf. ¹³ Dies gilt insbesondere für Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 50 Mio. Euro. ¹⁴ Des Weiteren weisen innerhalb des Mittelstandes Personengesellschaften im Vergleich mit Kapitalgesellschaften

bezüglich der Eigenkapitalausstattung geringere Werte auf. 15

Aus diesem Grund gilt die Risikovorsorge nach dem KonTraG, das Managen von Chancen und Risiken, nicht nur für Vorstände und Aufsichtsräte von Großunternehmen, sondern vor allem für die Geschäftsführungen aller mittelständischen Unternehmen, von Kapital- und Personengesellschaften sowie von Einzelunternehmen.

1.3 Kleine und mittlere Unternehmen - KMU

Die kleinen und mittleren Unternehmen, auch KMU genannt, bilden den eigentlichen Mittelstand in Deutschland. Kleine und mittlere Unternehmen erwirtschaften ca. 50 Prozent der steuerpflichtigen Umsätze, beschäftigen ca. 66

Prozent der Arbeitnehmer und bilden ca. 85 Prozent der Lehrlinge aus. ¹⁶ In der Betrachtung der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung werden in die Darstellung des Status des Mittelstandes auch die Ergebniszahlen der großen Unternehmen gern mit statistisch abgebildet, so dass sich eher ein schiefes Bild von der tatsächlichen Situation ergibt. Im Kontext der aktuellen Probleme des Mittelstandes sind die Größenklassen zu definieren. Mittelstand und KMU lassen sich wie folgt abgrenzen:

¹³ Vgl. auch Albach, Finanzierungspolitik mittelständischer Unternehmen, in: Gerke/Steiner (Hrsg.),

Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens, 1995, Sp. 679.

¹⁴ Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DSGV), Marktstudie Diagnose Mittelstand, 2005.

¹⁵ Vgl. hierzu Loos, Beteiligung von Kapitalgesellschaften an mittelständischen Unternehmen, in

Börsig/Gassert/Prechtl (Hrsg.), Neue Finanzierungsinstrumente für Unternehmen

Strategie, Anwendung und Erfolgssicherung, 1996, S. 129.

¹⁶ Vgl. Weber, Das Planungs- und Kontrollsystem der mittelständischen Unternehmung.

Gestaltungsmöglichkeiten in Abhängigkeit von der Unternehmensentwicklungsphase,

^2000. Seite 8 der Dissertation

Quantitative Merkmale des Mittelstandes

Abb. 3: Quantitative Mittelstandsdefinition 17

Die EU, wie auch die meisten anderen europäischen Staaten benutzen den Begriff Mittelstand im Prinzip nicht, sondern vielmehr den der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Für die Vergleichbarkeit der KMU beziehen sich die Verantwortlichen auf die beiden Kriterien Beschäftigtenzahl sowie den Jahresumsatz bzw. die Bilanzsumme. Darüber hinaus darf das Unternehmen

höchstens zu 25 % im Besitz eines anderen Unternehmens sein. 18

Definition der EU für KMU

Abb. 4: KMU-Definition der EU 19

¹⁷ Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Was sind eigentlich kleine und mittlere

Unternehmen (KMU)? - Vom Sinn und Unsinn der KMU-Definition im Hinblick auf

das Innovationsgeschehen, 2003.

¹⁸ Vgl. IfM Institut für Mittelstandsforschung, Der Mittelstand in Deutschland, 2007.

¹⁹ Quelle: EU-Kommission (Hrsg.) 2007 und Institut für Mittelstandsforschung, Was

sind eigentlich kleine und mittlere Unternehmen (KMU)? - Vom Sinn und Unsinn der

^{KMU Definition im Hinblick auf das Innovationsgeschehen, 2003.} Seite 9 der Dissertation

Qualitative Merkmale des Mittelstandes 20

¾¾Einheit von Eigentum, Risiko und Kontrolle,

¾¾Einheit von Leitung, Entscheidung und Verantwortung, ¾¾Flache Hierarchie (Konsens zwischen Leitung und Hierarchie), ¾¾Lokaler Bezug (Markt- und Kundennähe), ¾¾Persönliche Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt.

Neben der quantitativen Definition (Zahlen und Berechnungsmethoden) gibt es weitere Kriterien zur Bestimmung von KMU. Diese beziehen sich auf die Identität zwischen Unternehmen und Unternehmern. In mittelständischen Unternehmen, also den KMU, laufen die unternehmerischen Tätigkeiten wie Leitung, Entscheidung, Kontrolle und Übernahmen von Verantwortung in der Regel bei

einer Person, dem Unternehmer zusammen. 21

²⁰ Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Was sind eigentlich kleine und mittlere

Unternehmen (KMU)? - Vom Sinn und Unsinn der KMU-Definition im Hinblick auf das

Innovationsgeschehen, 2003.

²¹ Vgl. IfM Institut für Mittelstandsforschung, Der Mittelstand in Deutschland, 2007.

Seite 10 der Dissertation

2 Unternehmenskrisen und Krisenmanagement

2.1 Die Krise

Der Begriff „Krise“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet „beurteilen, schneiden und trennen“. Diesen Maximen sollte ein Unternehmen in einer Krise gehorchen. 22

Dieser Begriff hat sich heute in vielen Bereichen manifestiert. Dazu zählen nicht mehr nur die Bereiche des ökonomischen, politischen oder gesellschaftlichen Lebens. Sondern die Krise erscheint auch in verschiedenen wissenschaftlichen

Disziplinen. ²³ Ursprünglich bezeichnet der Begriff der Krise i. w. S. einen Bruch einer bis dato kontinuierlichen Entwicklung. Im engeren Sinne bildet eine Krise eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt oder den Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt. 24

Im betriebswirtschaftlichen Sinne bezeichnet man eine Notsituation eines

Unternehmens als Krise. ²⁵ Dabei geht es um das Endstadium eines vom Unternehmen ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf sich die Erfolgspotenziale, das Vermögen (Reinvermögen) und/oder die Liquidität so ungünstig entwickeln, dass dessen Existenz akut bedroht ist. ²⁶ Die Bedrohung der Existenz des Unternehmens, also der Lebensfähigkeit eines Schuldners, bedeutet nicht automatisch die Unternehmensvernichtung, denn der betriebswirtschaftlichen Unternehmenskrise ist auch die Chance zur positiven

Wende immanent. 27

²² Vgl. Harvard Business Review, Ausgabe August 2003, S. 108.

²³ Vgl. auch Martin; Bär, Gründzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 11.

²⁴ Vgl. Krystek, Unternehmungskrisen, 1987, S. 3.

²⁵ Vgl. BStBK, Früherkennung u. Vermeidung von Krisen bei mittelständischen

Unternehmen, 2000, S. 6.

²⁶ Selbstverständlich gibt es auch gewollte Krisen. Der Untergang, der aus so genannten

dolosen Handlungen resultiert, wird als Bankrott oder mithin als betrügerischer Konkurs

bezeichnet.

^{27 Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg, Unternehmensrestrukturierung, 2006, S. 32.} Seite 11 der Dissertation

Im Umkehrschluss soll die Notsituation eines Unternehmens nicht als eine Unternehmenskrise bezeichnet werden, wenn ex ante feststeht, dass die Auflösung der Unternehmensexistenz unabwendbar ist. 28

Ein unschönes Thema in diesem Zusammenhang ist der Tatbestand des Betruges, der ebenfalls ein betriebliches Risiko darstellt und zur Zerstörung eines Unternehmens führen kann. Dabei geht es nicht immer um persönliche Bereicherung. Es gibt auch noch andere Motive in diesem Zusammenhang, nämlich Geltungsbedürfnis oder Statusverlust. Deshalb kann man die Entstehung einer Krise durch Betrug auch wie folgt definieren:

„Betrug ist das absichtliche Verbergen der wahren Sachlage von jenen, die sie wissen müssten.“ ²⁹ Sicherlich können auch solche Umstände bei den vielen Unternehmensinsolvenzen der kleinen und mittleren Unternehmen als Krisenursachen angeführt werden. In der Gesamtheit ist die Anzahl schon allein wegen der Nachweisbarkeit eher gering. Deshalb wird im weiteren Verlauf der Arbeit die Betrachtung vernachlässigt.

In eine Krise kann jedes Unternehmen, egal welcher Größenordnung, geraten. Um einen sachlichen und logischen Zusammenhang in der Abhandlung der verschiedenen Aspekte der Krise herstellen zu können, ist es wichtig, bestimmte Unternehmenstypen zu klassifizieren und einzugrenzen, die in diesem Kontext besonders gefährdet sind. Die nachfolgenden Beispiele entstammen der Auswertung der unterschiedlichen Determinanten aus den Krisenformen und

Krisenursachen und veranschaulichen die geltenden Merkmale. 30

²⁸ Vgl. hierzu Hommel/Knecht/Wohlenberg, Unternehmensrestrukturierung, 2006, S. 32; vgl.

hierzu auch Krystek, Unternehmenskrisen, 1987: Krystek sieht Unternehmenskrisen als

„ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit

ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung

substantiell und nachhaltig zu gefährden oder gar unmöglich zu machen“.

²⁹ Vgl. Kendall, Risk Management, 1998, S. 164.

³⁰ Vgl. hierzu auch KfW-Mittelstandsbank, Krisenmanagement, S. 16f.

Seite 12 der Dissertation

Risikogruppe 1: Unternehmen mit nur einem Standbein

Das betrifft im Wesentlichen junge Unternehmen (Existenzgründer) ³¹ oder kleine Unternehmen, die zu Beginn ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit oder im geschäftlichen Verlauf oft nur von einem einzelnen Produkt oder einem Auftraggeber abhängen. Diese Unternehmen sind besonders stark insolvenzgefährdet.

Risikogruppe 2: Unternehmen, die ausschließlich auf den Chef zugeschnitten

Viele Unternehmen schaffen es während ihres Wachstums nicht, den Wechsel vom inhabergeführten zum managementgeführten Unternehmen zu vollziehen. Deshalb besteht gerade bei inhabergeführten Unternehmen ein hohes Risiko. Die Firmenlenker sind oft auch die Gründer des Unternehmens. Bei diesen konzentrieren sich die wesentlichen Aufgaben, das Fachwissen und die strategischen bzw. organisatorischen Kompetenzen. Neue Ideen lassen sich nur schwierig durchsetzen. Das führt zu einer hohen Abhängigkeit des Unternehmens von nur einer handelnden Person und schnell zur Überlastung derselben. Ein Ausfall oder Ausscheiden ohne Kompensation gefährdet die Zukunft des Unternehmens stark.

³¹ Der Existenzgründungszeitraum beträgt vom Tag der eigentlichen Gründung (durch

Gewerbeanmeldung, Notarvertrag etc.) drei Jahre. Dieser Zeitraum ist für alle neu

gegründeten Unternehmen ein besonders kritischer Zeitraum, da insbesondere die Risiko-bereitschaft von Financiers besonders gering ist. Dieses Verhalten steht in einem krassen

Widerspruch zu allen Aktivitäten in Richtung Existenzgründungsoffensiven des Bundes und der

Länder. Es ist zu vermuten, dass durch diese erheblichen Restriktionen eine nicht unerhebliche

Zahl an innovativen Neustarts (Start Ups) im Keim erstickt wurde. Empirische Untersuchungen

zu diesen Diskrepanzen gibt es nicht. Im Rahmen volkswirtschaftlicher Betrachtungen sollte diese

^{jedoch Überlegung finden.} Seite 13 der Dissertation

Risikogruppe 3: Unternehmen mit zu schnellem Wachstum

Mangelhafte Unternehmensstrukturen und -prozesse sind ein besonders hohes Krisenrisiko. Dieses Phänomen ist vor allen bei jungen Unternehmen in Boom-Branchen zu beobachten. Aber auch in Zeiten konjunktureller Aufschwüngen und wachsender Volkswirtschaften gestalten viele kleine und mittlere Unternehmen ihr Wachstum nicht ordentlich. Die Auftragslage wächst dynamisch, die Personaldecke und die technischen Kapazitäten reichen schnell nicht mehr aus. Notwendige Qualifikationen, strategische Maßnahmen und die Entwicklung neuer Produkte fallen dem operativen Geschäft schnell zum Opfer. Die eigenen Prozesse, also die Anpassung der inneren Organisation, können mit dem Wachstum bald nicht mehr Schritt halten. Diesen Unternehmen wird der Erfolg quasi zum Verhängnis, weil mit dem steigenden Leistungsvolumen die Qualität der Produkte oder Leistungen, die Liefertreue und die Reputation des Unternehmens zum Opfer fallen.

Risikogruppe 4: Unternehmen mit ausschließlich technischer Orientierung

Bei Unternehmen, die ausschließlich von Technikern oder Ingenieuren gegründet oder geführt werden, stehen meistens die technischen und nicht kaufmännische Parameter im Vordergrund der Aktivitäten. Diese Unternehmen sind eindimensional ausgerichtet. Betriebswirtschaftliche Aufgaben, wie eine professionelle Vermarktung der Produkte oder Leistungen, der Installation eines aussagekräftigen Controllings oder der nachhaltigen Finanzierung der Unternehmensaktivitäten werden wenig oder gar nicht erfüllt. Trotz technisch ausgereifter und innovativer Produkte ist ein Scheitern des Unternehmens latent.

Seite 14 der Dissertation

Risikogruppe 5: Unternehmen ohne strategische Orientierung

Diese Unternehmen fokussieren sich ausschließlich auf die Bewältigung des operativen Geschäftes. Strategische Ansätze, wie die Planung neuer Produkte, die Erschließung neuer Absatzmärkte oder die Durchführung von Investitionen fehlen bzw. werden immer wieder zurückgestellt und langfristige Ziele werden nicht definiert. Diesen Unternehmen fehlt in wirtschaftlich schwierigen Zeiten deshalb auch eine Orientierung zur Aufstellung gegensteuernde Maßnahmen, mithin also ein funktionierendes Krisenmanagement.

Risikogruppe 6: Unternehmen mit starker Diversifikation

Unternehmen, die kein abgestimmtes Produktportfolio haben, entwickeln sich schnell zum „Gemischtwarenladen“. Die Kernkompetenzen oder vielmehr das eigentliche Kerngeschäft ist nicht klar abgegrenzt. Es werden Geschäftsfelder bearbeitet, die nicht zum (wirtschaftlichen) Erfolg des Unternehmens beitragen oder gar zu Quersubventionierungen aus erfolgreichen Sparten führen. Sie führen daher zum Liquiditätsverzehr und binden wichtige Ressourcen und Kapazitäten.

2.1.1 Krisenformen

In der betriebswirtschaftlichen Krisentheorie geht ein Ansatz von folgender idealtypischer Entwicklung der Unternehmenskrise aus: 32

a) Latente Krise

Der Schritt vom gesunden (solventen) zum kranken (insolventen) Unternehmen wird durch das Auftreten einzelner oder mehrerer Krisenursachen begleitet. Weder das eigene Management, noch externe Partner (z.B. Banken, Leasing-

³² Vgl. DIHK (Hrsg.), Externes Rating, 2002, S. 15.

Seite 15 der Dissertation

und Mietkaufgesellschaften, Lieferanten, Gesellschafter und Aufsichtsrat) nehmen in dieser Phase (latente Krise) die Krisenursachen wahr bzw. stufen diese als tatsächlich existenzbedrohend ein. Ergibt sich dahingehend keine Problemlösung, so verstärken sich diese Krisenursachen für gewöhnlich, in dem diese durch andere Krisenfaktoren ergänzt werden. Der Gefährdungsgrad des Unternehmens wird dadurch erheblich erhöht.

b) intern manifestierte Krise

In dieser zweiten Phase der Krisenentwicklung werden die Krisenursachen im Unternehmen nunmehr intern wahrgenommen. Es hängt von der Sensibilität und von der Qualität des Managements sowie von der jeweiligen Krisenart ab, ob die intern manifestierte Krise bewältigt und abgewendet werden kann. Wenn es dem Management in dieser Phase nicht gelingt, geeignete Maßnahmen zur Abwendung der Krise zu finden und auch durchzusetzen, dringen die ersten Krisensignale nach außen. Da bestandsgefährdende Krisen vornehmlich finanzieller Natur sind, dokumentiert sich diese Krise im Auftreten von Zahlungsschwierigkeiten. Reagiert das Management auf diese Krise nur in der Form, dass es Maßnahmen gegen die Krisensymptome einsetzt und nicht die Krisenursachen beseitigt, dann festigt sich die Krise sehr schnell und wird massiv nach außen transparent.

c) extern manifestierte Krise

In diesem Stadium wird die Krise bereits auch von den externen Marktpartnern wahrgenommen. In der Praxis äußert sich dieses Krisenstadium regelmäßig durch finanzielle Leistungsstörungen oder negativ verändertes Zahlungsverhalten. Die Krisenursachen haben sich dann bereits in Form einer Finanzkrise manifestiert und das Unternehmen ist nicht mehr in der Lage, die fälligen Verbindlichkeiten fristgerecht zu erfüllen. Die Informationssysteme der Marktpartner des Unternehmens wie z.B. Banken und Lieferanten erkennen diese Situation. Das führt zu entsprechenden Sanktionen, die sich in restriktiven Kreditentscheidungen, Verlust von Einkaufsvorteilen (Skonti, Boni, Rabatte) bis hin zu Lieferstopps widerspiegeln. Folgen dann auch noch außergerichtliche Inkassomaßnahmen, die ins Leere laufen, wird der Druck durch juristische

Seite 16 der Dissertation

Instrumente (z.B. Mahnbescheide, Wechselproteste, Vollstreckungen, Klagen und Insolvenzanträge) erhöht und die Krise damit weiter verstärkt. Der Krisenverlauf hat sich damit wesentlich verschärft und führt zu so genannten „harten Negativmerkmalen“, die dem Unternehmen faktisch jede Kreditwürdigkeit absprechen. Diese Negativmerkmale werden in öffentlich zugänglichen Informationssystemen abgespeichert und sind somit für alle bestehenden und potenziellen Kreditgeber und sonstigen Partner zugänglich. Da sich der allgemeine Geschäftsverkehr zunehmend auf die Bonitätsauskünfte durch Auskunfteien ³³ (Creditreform, Bürgel etc.) sowie Warenkreditversicherer / Factorer ³⁴ (Hermes, Gerling, AKV Coface etc.) verlässt, erfährt diese Krise nahezu „publizistischen“ Charakter. Streuungsbreite und Geschwindigkeit nehmen deutlich zu.

d) juristisch manifestierte Krise

Die Reaktionen der Gläubiger eines Unternehmens (z.B. Sozialversicherungsträger, Lieferanten, Kreditinstitute, Finanzamt oder Beschäftigte) münden in der Beantragung eines Insolvenzverfahrens durch den Schuldner selbst (der sog. Eigenantrag) oder einen bzw. mehrere Gläubiger (der sog. Fremdantrag). Wenn eine Abwendung des Insolvenzverfahrens oder die finanzwirtschaftliche

³³ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Auskunftei. Eine Wirtschaftsauskunftei ist ein

privatwirtschaftlich geführtes Unternehmen zum Zweck der Erteilung

wirtschaftsrelevanter Daten über Privatpersonen und Unternehmen an Geschäftspartner.

³⁴ Vgl. http://ragoertz.blogg.de/eintrag.php?id=2. Anmerkung des Verfassers : Die

nachfolgenden Erläuterungen entstammen einer rechtlichen Würdigung, die im

Kontext dieser Arbeit zu sehen ist:

Seit vielen Jahren ist im nationalen und internationalen Handelsverkehr der Grundsatz der

Lieferung von Waren Zug um Zug gegen Bezahlung durchbrochen. Nicht ausreichendes

Eigenkapital des Warenbeziehers und restriktive Kreditpolitik der Banken veranlassen immer

mehr Käufer, ihre Kaufentscheidung von der Gewährung von Lieferantenkrediten abhängig zu

machen. Langfristige Zahlungsziele des Käufers führen zu einem erhöhten Sicherungsbedürfnis

des Lieferanten (Verkäufers), da Warensicherungen, wie z.B. Eigentumsvorbehalte, von einigen

Staaten nicht anerkannt werden oder aber bis zur Forderungsfälligkeit durch Verarbeitung,

Vermengung oder Vermischung untergegangen sind. Für den Verkäufer stellt sich also die Frage,

wie er den Zeitraum zwischen Lieferung der Ware und Fälligkeit der Forderung gegen die

Zahlungsunfähigkeit oder -unwilligkeit des Käufers möglichst umfassend absichern kann. Zum

Schutz des Verkäufers haben sich bei einer Lieferung gegen "offene" Rechnung im Wesentlichen

zwei Institute herausgebildet: Die Warenkreditversicherung und das Factoring. Beide

Möglichkeiten können neben der Sicherung der Warenforderung zugleich als

Kreditsicherungsmittel gegenüber den kreditgebenden Banken des Verkäufers Verwendung finden

(z.B. Sicherungsabtretung der kreditversicherten Forderungen). Beide Institute können aber auch

die Ursache für eine Vielzahl rechtlicher Probleme sein, wenn die Verträge unter den Beteiligten

(Kreditversicherer/Factor, Kreditversicherungsnehmer/Factoringnehmer, Banken und

^{Endabnehmer) nicht kompetent und vorausschauend ausgestaltet sind.} Seite 17 der Dissertation

Sanierung des Unternehmens nicht gelingt, wird das Unternehmen zwangsweise aufgelöst bzw. zerschlagen. Aus den dann erzielten Liquidationserlösen werden, soweit vorhanden, die Gläubiger des Unternehmens anteilig befriedigt.

2.1.2 Krisenphasen

Für KMU ist es zur Sicherung der Existenz zwingend notwendig, erste Anzeichen

einer krisenhaften Entwicklung wahrzunehmen. ³⁵ Für die Erstellung eines maßgeschneiderten Programms zur Behebung oder gar Vermeidung von Krisensituationen ist die Kenntnis über die Entwicklungsstufen eines Krisenverlaufes notwendig. Hierbei kommt es insbesondere auf das frühzeitige Erkennen von Signalen an, die auf eine Krise hinweisen. Die Einleitung effektiver und effizienter Gegenmaßnahmen ist Voraussetzung, um rechtzeitig Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Der typische Verlauf einer Unternehmenskrise lässt sich zeitlich gliedern und hinsichtlich der Dringlichkeit der erforderlichen Gegenmaßnahmen anhand der drei Stadien (strategische Krise, Ertrags- bzw. Erfolgskrise und Liquiditätskrise) charakterisieren. 36

³⁵ Vgl. hierzu auch KfW-Mittelstandsbank (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 11.

³⁶ Vgl. Schmeisser/Scheisser/Dittmann, Einführung in das Sanierungsmanagement, in: Handbuch

Krisen- und Insolvenzmanagement, hrsg. v. Schmeisser/Bretz/Kessler/ Krimphove, 2004,

^{S. 129-140.} Seite 18 der Dissertation

Abb. 5: Verlauf einer Unternehmenskrise 37

a) strategische Krise

Eine Strategiekrise entsteht, wenn der Aufbau oder die Verfügbarkeit von

Erfolgspotenzialen ernsthaft gefährdet ist. ³⁸ Dabei gehören strategische Fehlentscheidungen oder Fehleinschätzungen zu den häufigsten Ursachen für Krisensituationen in kleinen und mittleren Unternehmen, die branchenübergreifend gleichermaßen zu beobachten sind. ³⁹ Auftragsrückgänge, fehlendes Know-how bei sich verändernden Fertigungstechnologien oder der Weggang von Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen sind erste Signale für den

Beginn dieser Krisenphase. ⁴⁰ Eine gute Ertragslage zeichnet ein schiefes Bild

³⁷ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an KfW (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002,

S. 14; vgl. hierzu auch Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 27.

³⁸ Vgl. Hierzu auch Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 25.

³⁹ Vgl. KfW (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 12.

⁴⁰ Vgl. auch Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 16.

Seite 19 der Dissertation

von der tatsächlichen Situation. Der Handlungsspielraum ist für die Unternehmen noch relativ groß und die Kosten für gegensteuernde Maßnahmen relativ gering. In dieser Krisenphase kann das Management noch agieren, in späteren Krisenphasen nur noch reagieren.

b) Ergebnis- / Rentabilitätskrise

In der Ergebniskrise bestehen wesentliche Gefahren für die Erreichung von taktischen und operativen Erfolgszielen (Umsatz, Rentabilität, Gewinn). Oder diese Ziele wurden bereits teilweise verfehlt. ⁴¹ Das kann bedeuten, dass ein Unternehmen Verluste erwirtschaftet und diese zum Aufbrauchen des Eigenkapitals führen. ⁴² Eine Rentabilitätskrise bedeutet die Nichterreichung von Deckungsbeitragszielen und/oder Gewinnzielen, die bei längerem Anhalten zur Überschuldung führen können. 43

c) Liquiditätskrise

Bei einer Liquiditätskrise liegt eine konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit und/oder der Überschuldung vor, d.h. wenn die Insolvenz

droht. ⁴⁴ Eigenkapitalreserven sind in der Regel aufgebraucht. Externe Quellen zur Finanzierung der Engpässe stehen dem Unternehmen zur Schließung von Liquiditätslücken nicht mehr zur Verfügung. In der Folge können die eigenen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr erfüllt und die Aufträge teilweise oder gar nicht mehr bearbeitet werden. Forderungsausfälle (Zurückhaltung), Schadenersatzverpflichtungen (Pönale), die Kündigung von Aufträgen (aus Rahmenvereinbarungen) oder die Reduzierung/Kündigung von Limiten bei den Warenkreditversicherern oder von Betriebsmittellinien durch die Banken sowie der Weggang von Leistungsträgern und damit Know-how sind die sichere Folge. Damit ist die Existenz des Unternehmens innerhalb kürzester Zeit akut bedroht.

⁴¹ Vgl. Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 26.

⁴² Vgl. Schäfer/ BundesSteuerberaterKammer (Hrsg.), Früherkennung und Vermeidung

von Krisen bei mittelständischen Unternehmen, 2000, S. 9.

⁴³ Vgl. Schäfer/ BundesSteuerberaterKammer (Hrsg.), Früherkennung und Vermeidung

von Krisen bei mittelständischen Unternehmen, 2000, S. 9.

^{44 Vgl. Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 26.} Seite 20 der Dissertation

Aufgrund des progressiven Verlaufes der Krisenphasen Strategische Krise -Erfolgskrise - Liquiditätskrise nehmen die Handlungsmöglichkeiten und der Erfolg beim Durchsetzen von gegensteuernden Maßnahmen entsprechend ab. Der Zeitdruck ist immens hoch. Dabei weisen die Krisenphasen einen fließenden Übergang auf und können deshalb nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass sich ein Unternehmen gleichzeitig in einer strategischen Krise, einer Erfolgskrise sowie einer Liquiditätskrise befinden

kann. 45

d) Insolvenz

Die Insolvenz tritt ein, wenn die Tatbestände der Zahlungsunfähigkeit ⁴⁶ oder der Überschuldung ⁴⁷ gegeben ist. ⁴⁸ Wann ein Unternehmen in seinem Bestand gefährdet ist, ist in der Insolvenzordnung (InsO) geregelt. ⁴⁹ Unter bestimmten Voraussetzungen besteht dennoch die Möglichkeit, den Fortbestand des Unternehmens durch eine nachhaltige Sanierung zu sichern. ⁵⁰ Dahingehend sollen die beiden wesentlichen Möglichkeiten, die „Übertragende Sanierung“ und das „Insolvenzplanverfahren“ jeweils nur kurz skizziert werden, da das Ziel dieser Arbeit in der Darstellung von Faktoren und Aktivitäten zur rechtzeitigen Erkennung und Abwehr von Insolvenztatbeständen ist.

⁴⁵ Vgl. Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 17.

⁴⁶ Vgl. hierzu § 17 Abs. 1 InsO und § 18 Abs. 2 InsO (drohende Zahlungsunfähigkeit).

Zahlungsunfähigkeit bedeutet das andauernde Unvermögen des Schuldners, die fälligen

und eingeforderten Verbindlichkeiten zu begleichen. Vgl. hierzu auch KfW (Hrsg.),

Krisenmanagement, 2002, S. 110 und vgl. hierzu auch Lange/Wall, Risikomanagement nach dem

KonTaG, 2001, S. 148; vgl. Mönning in Nehrlich/Römermann, InsO, Stand 2000. Die

Zahlungsunfähigkeit ist der allgemeine Grund zur Eröffnung des Insolvenzverfahrens. In einigen

Fällen besteht sogar eine Antragspflicht des Schuldners. Vgl. hierzu §§ 92 Abs. 2 und 283 Nr. 14

AktG, § 64 Abs. 1 GmbHG, § 99 Abs. 1 GenG, § 130a Abs. 1 HGB.

⁴⁷ Vgl. hierzu § 19 Abs. 1 InsO. Eine Überschuldung wird dann festgestellt, wenn in einer

stichtagsbezogenen Vermögensbilanz die Aktiva die Passiva nicht mehr decken. Vgl. hierzu auch

KfW (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 110. Für die Überschuldung wird zunächst nur die

rechnerische Überschuldung definiert. Vgl. hierzu § 19 Abs. 2 S. 1 InsO. Die Fortführung des

Unternehmens ist zugrunde zulegen, wenn diese nach Bewertung des Vermögens wahrscheinlich

ist. Vgl. hierzu § 19 Abs. 2 S. 2 InsO.

⁴⁸ Vgl. hierzu InsO 1999; und vgl. hierzu auch Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 26.

⁴⁹ Vgl. hierzu § 335 InsO i.V.m. Art 110 EGInsO und vgl. hierzu auch Pape, Die

Insolvenzordnung ist in Kraft getreten…,in: NJW 1999, S. 29.

⁵⁰ Zur Verbindung von Risikomanagement und Insolvenz siehe auch Emmerich,

Risikomanagement in Industrieunternehmen - gesetzliche Anforderungen und Umsetzung nach

dem KonTraG, 1999, s. 1075.

Seite 21 der Dissertation

Übertragende Sanierung

Die Übertragende Sanierung ist im Rahmen der Sanierung insolventer Unternehmen immer noch die bekannteste und häufigste Methode. ⁵¹ Diese Form der Sanierung ist aber keine „Heilung“ im klassischen Sinne oder im Vergleich mit dem Turnaround. Der Begriff der „Übertragenden Sanierung“ ⁵² wird im Insolvenzrecht benutzt, um den Vorgang des Verkaufs an eine auffangende Gesellschaft, den so genannten Asset-Deal, von insolventen Unternehmen und/oder Unternehmensteilen zu dokumentieren. Der Verkauf erfolgt an Investoren, aufnehmende Betriebe oder speziell gegründete Auffang-

gesellschaften (SPV- Special Purpose Vehicle) ⁵³ . Sie werden entweder vom Insolvenzverwalter oder vom Investor mit dem rechtsformspezifischen Kapital gegründet und schließen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens mit dem vom Gericht bestellten Insolvenzverwalter einen Unternehmenskaufvertrag. Dieser

entspricht gewöhnlich M&A Standards. ⁵⁴ Wenn der Rechtsträger erhalten werden soll oder muss, ist die übertragende Sanierung nicht geeignet. In diesen

Fällen müsste ein Insolvenzplanverfahren ⁵⁵ durchgeführt werden.

Insolvenzplanverfahren

Trotz vielfacher Literatur und Veröffentlichungen; das Instrument Insolvenzplan und hier insbesondere das Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung fristet in gewisser Weise noch ein Schattendasein im Rahmen der (insolvenzrechtlichen) Unternehmenssanierung. Es bietet sehr viele Vorteile und stellt sich klar gegen die Zerschlagung von insolventen Unternehmen. Das Insolvenzplanverfahren als Sanierungsinstrument bietet die Möglichkeit, von dem gesetzlichen Regelfall der

⁵¹ Quelle: eigene Erfahrungen des Verfassers aus der Sanierungsberatung, aus

Gesprächen und bestehenden Geschäftskontakten zu verschiedenen Insolvenzanwälten, Banken

und Verbänden.

⁵² Vgl. hierzu ausführlich http://www.handelsblatt.com/wirtschaftswiki/index.php?title=

Insolvenz_in_Deutschland. Hier heißt es gut und knapp zum Begriff „Übertragende

Sanierung“ erklärend: “ Die Aktiva und Passiva des Schuldnerunternehmens werden auf einen

anderen Rechtsträger übertragen: eine Auffanggesellschaft, ein Mitbewerber am Markt oder ein

anderer Interessent. Der Kaufpreis als Verwertungserlös wird an die Gläubiger des bisherigen

Unternehmens verteilt……..“.

⁵³ Vgl. hierzu auch Special Purpose Entity (SPE) oder Single Purpose Company (SPC).

Diese juristischen Person dienen meist für Zwecke der Unternehmensfinanzierung.

⁵⁴ M & A: Merger and Akquisition. Vgl. hierzu auch Vogel, M & A - Ideal und

Wirklichkeit, 2004, S. 69-72.

⁵⁵ Vgl. hierzu § 217 ff InsO.

Seite 22 der Dissertation

Zerschlagung eines Unternehmens im Rahmen der Insolvenzordnung

abweichende Vereinbarungen festzulegen. ⁵⁶ Der Insolvenzplan, als Vorlage für den gerichtlichen Vergleich, ersetzt den bisherigen Zwangsvergleich sowie den Vergleich nach der Vergleichsordnung, welcher Mindestquoten vorsah, die in der Regel nicht zu erfüllen waren. 57

Die essentiellen Ziele des Insolvenzplanverfahrens sind die Wiederherstellung der Ertragskraft des Unternehmens und die Befriedigung der Gläubigeransprüche aus künftigen Überschüssen. Der Insolvenzplan ist gegliedert in

einen darstellenden und einen gestaltenden Teil. ⁵⁸ Im darstellenden Teil des Insolvenzplans sind diejenigen Maßnahmen zu erörtern, die nach der Eröffnung

des Verfahrens getroffen worden sind oder noch getroffen werden sollen. ⁵⁹ Hieran schließt sich die geplante Gestaltung der Rechte der Beteiligten an. ⁶⁰ Im gestaltenden Teil des Insolvenzplans ist mithin darzustellen, inwiefern die Rechtsstellung der einzelnen Beteiligten durch den Plan geändert werden soll. 61

Würdigung - InsO im Kontext von KonTraG

Im Vergleich ist festzustellen, dass InsO und KonTraG die Unternehmen zu einer

systematischen Planung im Rahmen des Risikomanagements zwingen. ⁶² Das Insolvenzrecht wirkt sich durch erweiterte Anforderungen bei der Dokumentation des Unternehmensgeschehens sowohl auf insolvente als auch auf solvente Unternehmen aus. ⁶³ Unter Beachtung der Tatbestände, die nach InsO zu einer

⁵⁶ Vgl. hierzu auch Seidl/Voss, Die Zweite Chance - So retten Sie Ihr Unternehmen durch

das Insolvenzplanverfahren, 2006, S. 44ff.

⁵⁷ Vgl. hierzu PKL Rechtsanwälte Keller Spies Partnerschaft (Dresden), Grundzüge des

Insolvenzplanverfahrens, 2007.

⁵⁸ Vgl. hierzu § 219 InsO.

⁵⁹ Vgl. § 220 InsO und vgl. hierzu auch Hess/Obermüller, Insolvenzplan Restschuldbefreiung und

Verbraucherinsolvenz, 2003, Rz. 66-77.

⁶⁰ Vgl. hierzu PKL Rechtsanwälte Keller Spies Partnerschaft (Dresden), Grundzüge des

Insolvenzplanverfahrens, 2007.

⁶¹ Vgl. § 221 InsO und vgl. hierzu auch ausführlich Hess/Obermüller, Insolvenzplan

Restschuldbefreiung und Verbraucherinsolvenz, 2003, Rz 78-94.

⁶² Vgl. Lange/Wall, Risikomanagement nach dem KonTaG, 2001, S. 152.

⁶³ Vgl. hierzu auch IDW, Empfehlungen zur Prüfung eingetretener oder drohender

Zahlungsunfähigkeit bei Unternehmen (IDW PS 800), ZIP 1999, S. 505; vgl. hierzu auch

Heim/Kless, Finanzplanungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen im Rahmen der

^{neuen Insolvenzordnung und des KonTraG, 1999, S. 387.} Seite 23 der Dissertation

frühen Eröffnung eines Insolvenzverfahrens führen können, müssen Risikomanagement und Risikoberichterstattung effektiv ausgerichtet sein. Dahingehend lässt sich abgrenzen, dass ein erfolgreiches Risikomanagement eine vorausschauende Finanz- und Ertragsplanung beinhaltet.

2.2 Krisenursachen und Wirkungen

Konjunktureinbrüche, Turbulenzen auf den Absatzmärkten, hohe Abgabenbelastungen und negative Entwicklungen bei Schlüsselkunden werden von Unternehmern, die sich vor oder in einer Krise befinden, häufig als externe Umstände für die Bedrohung angeführt. Die Wirklichkeit sieht jedoch oft ganz anders aus. Die wenigsten Unternehmen geraten wegen externer Faktoren in eine Krise. In den meisten Insolvenzfällen ist die Liquiditätskrise auslösendes Moment. Die akute Liquiditätskrise hat in der Regel eine lange Vorgeschichte. Häufig werden die entscheidenden Fehler schon zwei bis drei Jahre vor der bedrohlichen Schieflage begangen. In vielen Unternehmen und insbesondere bei den kleinen und mittleren mangelt es an Frühwarnsystemen. Aufgrund dieses Defizits bleiben diese existenzbedrohenden Faktoren lange verborgen. In der akuten Krise und damit der letzten Stufe der Krisenentwicklung sind die Chancen der Unternehmer zur Heilung der bedrohlichen Situation durch gegensteuernde Maßnahmen sehr gering. Unausweichliche Folge sind dann die Insolvenz oder schlimmer, der Zusammenbruch des Unternehmens - die Zerschlagung.

2.2.1 Krisenursachen

Unter Krisenursachen wird die Entstehungsart einer entsprechenden Krise verstanden. In der einschlägigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird zwischen

der quantitativen und der qualitativen Krisenursachenforschung unterschieden. ⁶⁴ Im Rahmen der quantitativen Forschung werden die Ursachen über die Auswertung statistischer Daten wie z.B. die Branchenzugehörigkeit,

⁶⁴ Vgl. Krystek, Unternehmungskrisen, 1987, S. 33.

Seite 24 der Dissertation

Unternehmensgröße und -struktur, Rechtsform und allgemeiner Marktdaten ermittelt. Die im Zuge dieser Krisenursachenforschung durchgeführten Untersuchungen zeigen folgende wesentliche Ergebnisse: 65

¾¾ Die Insolvenzanfälligkeit der einzelnen Branchen ist unterschiedlich, wobei das Bauhauptgewerbe als besonders krisenanfällig einzustufen ist,

¾¾ Die Krisenanfälligkeit steigt mit steigender Haftungsbeschränkung (Kapitalgesellschaften sind anfälliger als Personengesellschaften),

¾¾ Die Krisenanfälligkeit steigt mit zunehmender Mitarbeiterzahl (KMU) und sinkt allerdings bei Unternehmensgrößen ab 500 Mitarbeiter (Großunternehmen) wieder ab, 66

¾¾ Neu gegründete Unternehmen sind besonders krisenanfällig. ⁶⁷ Bei älteren Unternehmen nimmt die Krisenanfälligkeit ab.

Im Rahmen der qualitativen Forschung werden Experten mit empirischen Erfahrungen befragt oder individuelle Krisenabläufe bei konkreten Unternehmen analysiert. Die Erkenntnisse sind aber oft nicht konkret genug oder nicht mit theoretischen, also wissenschaftlichen Kenntnissen fundiert unterlegt. Diese verleiten daher oft zu Spekulationen. ⁶⁸ Dennoch wird die qualitative Forschung als aussagefähiger und nützlicher angesehen, als die quantitative. ⁶⁹ Diese Aussage ist im Kontext des Vorhergesagten grundsätzlich widersprüchlich. Es stellt sich daher die berechtigte Frage, wo das Spannungsfeld zwischen theoretischen Ansatz und praktischer Erfahrung eigentlich liegen soll. Die empirischen Daten bestätigen die wissenschaftlichen Erkenntnisse und diese wiederum führen zu Aktualisierungen wissenschaftlicher Planansätze.

⁶⁵ Vgl. Krystek, Unternehmungskrisen, 1987, S. 41.

⁶⁶ Nach wie vor ein aktuelles Ergebnis, dass die Krisenanfälligkeit von kleinen und

mittleren Unternehmen explizit verdeutlicht.

⁶⁷ Vgl. hierzu auch KfW-Mittelstandsbank (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 15.

⁶⁸ Vgl. Bea/Haas, Möglichkeiten und Grenzen der Früherkennung von

Unternehmenskrisen, in: WiSt, 1994, S. 487.

⁶⁹ Vgl. Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 19f.

Seite 25 der Dissertation

Die Krisenursachen können unterschieden werden in:

¾¾innerbetriebliche Krisenursachen - interne (endogene) Faktoren,

Die innerbetrieblichen Krisenursachen entstehen im Unternehmen selbst, ohne Einwirkung externer Einflüsse.

¾¾überbetriebliche Krisenursachen - externe (exogene) Faktoren,

Überbetriebliche Ursachen entstehen durch externe Einwirkung auf das Unternehmen, ohne dass das Unternehmen selbst Einfluss darauf ausübt.

Zu den überbetrieblichen Krisenursachen zählen auch die:

¾¾zwischenbetrieblichen Krisenursachen,

Bei den zwischenbetrieblichen Krisenursachen wirken externe Einflüsse auf die Unternehmen ein, die durch die Unternehmen selbst mit getragen werden oder an den diese direkt selbst mitwirkt.

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass nicht nur eine einzige Krisenursache, sondern in der Regel ein Zusammenwirken, ein Mix, aus internen und externen Ursachen eine Unternehmenskrise hervorruft.

Seite 26 der Dissertation

2.2.1.1 interne Faktoren

Die internen Faktoren werden auch sekundäre Aktivitäten des Unternehmens genannt. Dazu zählen die Bereiche Unternehmensführung, Controlling, Personal und Finanzierung (Finanzwirtschaft). Im Rahmen der Prüfung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens schließt sich die Untersuchung solcher Krisenursachen an die Feststellung der externen Faktoren (primäre Aktivitäten) an. 70

a) Die innere Organisation (Aufbau und Ablauf) und lernende Organisationen

Eine grundsätzliche Zielsetzung des „Organisierens“ oder Führens ist es, für die vorgegebenen Unternehmensziele und Planungshandlungen Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb dieser die betrieblichen Aktivitäten unter möglichst optimalen Bedingungen ablaufen können. ⁷¹ Die Organisation, die Aufbau- und Ablauforganisation vollzieht sich dabei in zwei gegeneinander abgrenzbaren Strukturierungseinheiten. ⁷² Zum einen geht es um die Gestaltung des institutionellen Aufbaus und zum anderen um die Gestaltung der prozessualen Abläufe. Dahingehend wird zwischen der Aufbau- und der

Ablauforganisation unterschieden. ⁷³ Im Kontext einer optimalen inneren Organisation, d.h. die Gestaltung eines strukturierten Unternehmensaufbaus (Aufbauorganisation) sowie der Umsetzung der definierten Unternehmensziele im operativen wie auch im strategischen Geschäft durch funktionierende Prozesse (Ablauforganisation), ist für den Erfolg eines Unternehmens von

elementarer Bedeutung. ⁷⁴ Eine vertiefende Abhandlung solcher Unternehmens-

⁷⁰ Vgl. Picot/Aleth, Unternehmenskrise und Insolvenz, 1999.

⁷¹ Vgl. Ebert, Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 107.

⁷² Vgl. hierzu ausführlich zum Thema Aufbau- und Ablauforganisation: Wehrlin,

Simultan Management, 1994, S. 44-57.

⁷³ Vgl. Grochla, Unternehmensorganisation, Hamburg

⁷⁴ Bemerkung des Verfassers: Die vom Verfasser getroffene Aussage scheint global und

bekannt. Im Zuge der zurückliegenden beruflichen Erfahrungen des Verfassers konnte

dieser immer wieder klar festgestellen, dass die meisten der Krisen im wesentlichen aus

Defiziten in der inneren Organisation der Unternehmen entstammten. In erster Linie ist

ein mangelndes oder gar schlechtes Management für den Beginn und den Verlauf einer

Krise verantwortlich. Mangelnde Qualifikation der „Lenker“, Demotivation oder zu

geringe Haftung für „Schäden“ des Unternehmens durch z.B. Fremdgeschäftsführer bei GmbH

oder Vorständen bei Aktiengesellschaften sind nicht selten der Ausgangspunkt für eine schlechte

^{Unternehmensentwicklung. Vorteile in der Bewältigung von Krisensituationen bietet dahingehend} Seite 27 der Dissertation

prozesse und der Risiken im Mitarbeiterbereich kann im Hinblick auf das gewählte Thema jedoch nicht erfolgen. Daher geht der Verfasser nur punktuell auf diese Thematik ein.

„Menschen prägen und gestalten, sie agieren und reagieren, Menschen empfinden und erliegen Emotionen, die zu nicht vorhersehbaren Verhaltensweisen führen." ⁷⁵ In Verbindung mit dieser Aussage sollen hier nur einige ausgewählte Risikoaspekte aus dem Mitarbeiterbereich angesprochen werden, die zu unmittelbaren Problemen, also Krisen in den Unternehmen führen können:

¾¾Unzureichendes Management / unangemessene Führung, ¾¾Mangelnde Prozesse - keine klaren Arbeitsabläufe, ¾¾Fehlende Motivation - schlechtes Betriebsklima, Entlohnung, ¾¾Fehlende Qualifikationen (Grund- und Expertenwissen), ¾¾Mangelnde bis fehlende Kommunikation.

Die zuvor genannten Risikoaspekte oder Problemfelder sind nicht nur in sich allein zu sehen. Diese sind verknüpft oder bedingen einander; bauen aufeinander auf. Beispielsweise haben fehlende klare Arbeitsabläufe, eine falsche oder mangelnde Führung oder fehlende Qualifizierungsmöglichkeiten negative Auswirkungen auf die Motivation. Im Zuge der Globalisierung und dem damit zusammenhängenden technischen Wandel und der Neuerungen ist es erforderlich, diesen Veränderungen des Umfeldes mit permanenten innerbetrieblichen Neuausrichtungen zu begegnen. Diese innerbetrieblichen Veränderungen führen unweigerlich zur erforderlichen Restrukturierung, angepassten Abläufen und betrieblichen Begebenheiten. Diese Reaktionen auf

die relativ schnelle Austauschbarkeit der handelnden Akteure; wenn auch oft mit erheblichen

finanziellen Aufwendungen verbunden. Dramatisch dagegen und damit deutlich schwieriger ist

für die Bewältigung von Krisen der Umstand, dass der Lenker auch gleichzeitig Eigentümer des

Unternehmens ist. Akute Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmens, die auch öfter zu

Veränderungen bei den Besitzverhältnissen führen oder die Aufgabe der Geschäftsführung des

Gesellschafters erfordern, sind in vielen Fällen durch Uneinsichtigkeiten nicht kurzfristig

durchsetzbar und führen somit zwangsläufig in die Insolvenz. Erst in diesem Stadium lässt sich

dann eine ordentliche Sanierung des Unternehmens planen und in der meisten der Fälle erfolgreich

realisieren.

⁷⁵ Vgl. hierzu Keitsch, Risikomanagement, 2004, S.109.

Seite 28 der Dissertation

das veränderte Umfeld verkörpern den Verlauf einer lernenden Organisation. Eine lernende Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie sich selbst und ihr Lernen zum Gegenstand von Beobachtung und Reflexion machen und die ihr Handeln danach ausrichtet. Ziel der lernenden Organisation ist eine kontinuierliche Organisationsentwicklung. ⁷⁶ Insbesondere in Unternehmen mit zahlreichen Geschäftsbereichen ⁷⁷ verbessern die lernenden Organisationen selbst die Rahmenbedingungen, unter denen organisationales Lernen gefördert

wird. ⁷⁸ Die lernende Organisation ist daher durch ein effektives Informations- und Wissensmanagement geprägt. 79

Zur Klarheit in der Darstellung des betrieblichen Aufbaus und Ablaufs wird ab bestimmten Betriebsgrößen oder eben im Rahmen von Qualitätsstandards (Zertifizierungen) i.d.R. ein Organigramm genutzt, das die Zuständigkeiten, die jeweiligen Verantwortungsbereiche sowie die Vertretung für die wichtigsten Personen klar und verständlich wiedergibt. Entscheidend ist aber vielmehr, dass das Organigramm im Unternehmen „gelebt“ wird. Hierzu zählt, dass (Veränderungs-)Prozesse in verständlicher Form dargestellt und begründet kommuniziert werden, damit jeder „betroffene“ Mitarbeiter diese nachvollziehen kann.

Entsprechende Vorschläge für Verbesserungen in den Unternehmensprozessen resp. einer geeigneten Mitarbeiterführung erfolgen in den weiteren Abhandlungen dieser Arbeit.

⁷⁶ Vgl. hierzu http://www.4managers.de/themen/lernende-organisation/.

⁷⁷ Vgl. hierzu Welch, „Wer führt, muß nicht managen“, 2000, S. 129.

⁷⁸ Vgl. BFZ (Hrsg.), Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, 1999,

S. 17.

⁷⁹ Vgl. http://www.die-akademie.de/glossarbegriff.html?name=Lernende%20Organisation.

Seite 29 der Dissertation

b) Das Management

Das Management ⁸⁰ ist für die Werterhaltung des Unternehmens sowie für die Vermögensbildung verantwortlich. ⁸¹ Allzu häufig hat das Management (Geschäftsleitung) eines Unternehmens durch bestimmte Aktivitäten oder Inaktivitäten den Eintritt einer Krise durch fachliche und zeitliche Defizite zu vertreten. ⁸² Diese Defizite lassen sich wie folgt kennzeichnen:

ba) fachliche Defizite

Das Management / die Geschäftsleitung hat das notwendige Know-how für das Kerngeschäft des Unternehmens wie z.B. die Produktion, den Handel oder die Dienstleistung. Im Gegensatz dazu fehlen aber die kaufmännischen Fachkenntnisse oder auch die unternehmerische Erfahrung. 83

bb) zeitliche Defizite

Das Management hat ausreichende kaufmännische Fachkenntnisse bzw. unternehmerische Erfahrung und beherrscht das originäre Geschäft. Die Geschäftsleitung widmet sich aber nahezu umfassend dem Tagesgeschäft (operatives Geschäft) und vernachlässigt steuernde Tätigkeiten.

Je früher eine Unternehmenskrise vom Management erkannt wird, desto eher können geeignete gegensteuernde Maßnahmen zur Überwindung der Krise getroffen werden. Nur ein aufgeklärtes und wachsames Management, verbunden mit internen und klugen Kontrollmechanismen und einer Reihe vernünftiger Prinzipien im täglichen Geschäft bieten einen sinnvollen Ansatz zur Vermeidung der Krise bzw. zur Bekämpfung einer solchen. Insofern das Management diese fachlichen und/oder zeitlichen Defizite nicht selbst ausgleichen kann, sollten externe Berater hinzugezogen werden.

⁸⁰ Vgl. hierzu ausführlich zum Managementbegriff: Wehrlin, Simultan Management,

1994, S. 11-18.

⁸¹ Vgl. hierzu Welch, „Wer führt, muß nicht managen“, 2000, S. 56.

⁸² Vgl. BStBK, Früherkennung u. Vermeidung von Krisen bei mittelständischen

Unternehmen, 2000.

⁸³ Vgl. hierzu Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 21.

Seite 30 der Dissertation