Ich erkl¨ are hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstst¨ andig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht ben¨ utzt und die benutzten Quellen w¨ ortlich zitiert sowie inhaltlich entnommene Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Graz, 22. Februar 2010 Walter Lackner, BSc

Aus Gr¨ unden der besseren Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Jedoch wird ausdr¨ ucklich festgehalten, dass die bei Personen verwendeten maskulinen Formen f¨ ur beide Geschlechter zu verstehen sind.

I

Danksagung

Zu Beginn der Arbeit ist es mir wichtig, mich bei jenen Menschen zu bedanken, die mich bei der Erarbeitung und Umsetzung dieser Masterarbeit unterst¨ utzt haben. Ich hatte dabei viele Helfer, die mir in zahllosen Gespr¨ achen Ideen geliefert haben, mich motiviert haben, beim Korrigieren behilflich waren und in schwierigen Zeiten zur Seite standen.

Besonders bedanken m¨ ochte ich mich bei Frau Mag. Pascale Koo f¨ ur die professionelle Betreuung. Sie war stets f¨ ur mich erreichbar und hat mich neben der fachlichen Betreuung immer wieder mit ihrer positiven Einstellung motiviert. Die Unterst¨ utzung im Unternehmen war besonders durch die Projektgruppe ” Gesundheit“

sehr hilfreich. Mein spezieller Dank gilt dabei Herrn Dr. J¨ urgen Raith und Herrn Horst Steiner. Sie haben es mir erm¨ oglicht, das f¨ ur mich so spannende Praxisprojekt HEALIX, mit meiner Arbeit wissenschaftlich begleiten zu k¨ onnen.

Abschließend m¨ ochte ich mich bei meiner Frau Anneliese bedanken. Ihre Unterst¨ utzung alle die Jahre meines Studiums hindurch war mir eine große St¨ utze. Ohne sie h¨ atte ich es sicher nicht geschafft, mein Studium abzuschließen. Sie hat es mir damit erm¨ oglicht, ein großes pers¨ onliches Ziel zu erreichen. Ich bin ihr sehr dankbar daf¨ ur. Meine beiden T¨ ochter Chiara und Katharina haben mich mit ihrem sonnigen Gem¨ ut stets mit der notwendigen positiven Energie versorgt. Ihnen m¨ ochte ich diese Arbeit widmen.

II

Zusammenfassung

Unternehmen stehen immer ¨ ofter vor der Herausforderung sich am Markt zu behaupten. Der Druck des Marktes steigt st¨ andig. Kunden fordern immer gezielter Produkte ein, die auf ihre Bed¨ urfnisse abgestimmt sind und einen sp¨ urbaren Nutzen f¨ ur sie bringen. Tele2 Business bewegt sich im dynamischen Markt der Informations- und Telekommunikationstechnologie. In diesem Markt hat es in den letzten Jahren durch die stattgefundene Liberalisierung weitreichende Umbr¨ uche in der Anbieterstruktur gegeben. Das hat dazu gef¨ uhrt, dass Kunden aus einer Vielzahl von Anbietern und deren Produkten w¨ ahlen k¨ onnen. Es ist f¨ ur Unternehmen in dieser Branche daher von essentieller Bedeutung, laufend den Kundenbed¨ urfnissen angepasste Produktinnovationen auf den Markt zu bringen. Ziel dieser Arbeit ist es, Methoden auszuw¨ ahlen, die geeignet sind, Kundenbed¨ urfnisse zu erfassen und m¨ oglichen Nutzen von Produktinnovationen in Erfahrung zu bringen. Dabei wurden bestehende und potentielle Kunden als Zielgruppe definiert. Im Theorieteil der Arbeit werden nach den einleitenden Begriffsabgrenzungen, die Nutzenentstehung sowie ihr Zusammenhang mit dem Innovationsprozess behandelt. Danach werden sechs ad¨ aquate Methoden beschrieben, die geeignet sind um Kundenbed¨ urfnisse im B2B Gesch¨ aftsbereich zu erfassen.

Im Praxisteil der Arbeit wurden im Rahmen eines eHealth Projektes bei Tele2 Business drei ausgew¨ ahlte Methoden (die direkte Befragung, die Beobachtung und die Fokusgruppe) umgesetzt. Dabei wurde eine parallele Vorgehensweise, mit zeitlich versetztem Beginn, gew¨ ahlt. Somit war es m¨ oglich, Teilergebnisse, gewonnen aus der Umsetzung der einen Methode (Befragung), in die Durchf¨ uhrung einer anderen Methode (Beobachtung, Fokusgruppe) einfließen zu lassen.

Abschließend werden die Erkenntnisse aus der Durchf¨ uhrung der Methoden zusammengefasst und die Auswirkungen auf das eHealth Praxisprojekt diskutiert.

III

Abstract

Companies are very often confronted with the need to meet the challenges of the market. The market pressure increases continuously. Customers demand targeted products which meet their requirements with a noticeable customer value.

Tele2 Business“ is active in the dynamic and challenging Information Technology and Tele-

”

communications market. The liberalization of this market during the last few years caused an upheaval of the working structure of organizations. This resulted in customers being able to choose from a vast number of providers and their products. Therefore it is essential that the companies in this sector offer product innovations adjusted continually to the requirements of the customer.

It is the purpose of this master thesis to select methods which are suitable to collect information on the requirements of customers and to find out the possible customer benefits of product innovations. Existing and potential customers of Tele2 were selected as the target group.

The theoretical part of this master thesis starts with a definition of concepts as an introduction, continues with the emergence of benefits and rounds up with an analysis of interrelation of customer benefits with the innovation process. Thereafter, six methods which are suitable to acquire the data on customer requirements in the B2B sector are described.

In the practical part of the thesis, three selected methods (Face to Face Survey, Observation and Focus Group) have been applied in the course of an eHealth project. It was implemented as a parallel procedure. Therefore it was possible to merge the findings of one method (Face to Face Survey) with the findings of the other methods (Observation and Focus Group).

Finally the findings acquired by the implementation of the methods are summarized and the results of the eHealth practical project are discussed.

IV

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1.  Ausgangssituation  1

1.2.  Problemstellung  2

1.3.  Ziel der Arbeit  3

1.4.  Aufbau der Arbeit  4

2.  Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen  6

2.1.  Kundenbed urfnis  6

2.2.  Kundenbedarf  8

2.3.  Kundennutzen  9

2.4.  Kundenzufriedenheit  11

2.5.  Kundenbindung  13

2.6.   

Okonomischer  Erfolg  15

2.7.  Innovation  17

2.7.1.  Innovationsarten  18

2.7.2.  Produktinnovation  20

3.  Nutzenentstehung und Zusammenhang mit dem Innovationsprozess  21

3.1.  Nutzenentstehung  21

3.2.  Nutzen durch Bed urfnis  23

3.3.  Nutzen durch Problem  27

3.4.  Nutzen durch Nachfrage  29

3.5.  Zusammenhang Bed urfnis und Nutzen mit dem Innovationsprozess  31

4.  Ausgew ahlte Methoden um Kundennutzen und Kundenbed urfnisse zu er-  

fassen   36

4.1.  Notwendigkeit der Datenerfassung  36

4.2.  Befragung  40

4.3.  Beobachtung  44

4.4.  Conjoint-Analyse  49

4.5.  Lead User Methode  54

V

4.6. Quality Function Deployment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.7. Fokusgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 5. Unternehmensvorstellung und Praxisprojekt 71 5.1. Tele2 AB, Tele2 ¨ Osterreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5.2. Gesch¨ aftsbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 5.3. Gesch¨ aftsbereich Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.4. eHealth Praxisprojekt HEALIX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.4.1. Projektdetails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 5.4.2. Die Rolle von Tele2 Business im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . 75 6. Auswahl der Methoden 77

6.1. Beurteilung der Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 6.1.1. Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 6.1.2. Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 6.1.3. Conjoint-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.1.4. Lead User . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.1.5. Quality Function Deployment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6.1.6. Fokusgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.2. Auswahl von geeigneten Methoden um Kundenbed¨ urfnisse und -nutzen im B2B Bereich zu erfassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 7. Umsetzung der Methoden in der Praxis 85

7.1. Leitfaden f¨ ur die Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 7.2. Vorgehen bei der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.3. Ergebnisse der Befragungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7.4. Vorgehen bei der Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 7.5. Ergebnisse der Beobachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7.6. Vorgehen bei der Fokusgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 7.7. Ergebnisse der Fokusgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 8. Zusammenf¨ uhren der Ergebnisse aus den durchgef¨ uhrten Methoden 105

8.1. Auswirkungen auf das Projekt HEALIX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.2. Pers¨ onliches Res¨ umee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 9. Fazit und Empfehlungen 111 A. Anhang I

A.1. Befragungsleitfaden Projekt HEALIX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I

VI

A.2. Beobachtungsschema von Kunden der dritten Ebene . . . . . . . . . . . . . V

VII

Abbildungsverzeichnis

1.1. Aufbau der Arbeit

(Quelle: Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.1. Kano-Modell (Mehr-Faktoren-Modell) der Kundenzufriedenheit (Quelle:Homburg, Christian; Homburg, Christian (Hrsg.) (2003): Kundenzufriedenheit. 5. Auflage. Mannheim: Gabler Verlag, S.33) . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2. Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung (Quelle:Bruhn, Manfred; Homburg, Christian (Hrsg.) (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.9) . . . . . . . . 15 2.3. Zusammenhang zwischen Produktqualit¨ at, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Unternehmenserfolg

(Quelle:Vgl.Hinterhuber, Hans H.; Matzler, Kurt (Hrsg.) (2009): Kundenorientierte Unternehmensf¨ uhrung. 6. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.72) . . . . . . . 16 2.4. Differenzierungskriterien von Innovationen

(Quelle:Vgl.Vahs, Dietmar/Burmester, Ralf; Vahs, Dietmar (Hrsg.) (2005): Innovationsmanagement. 3. Auflage. Stuttgart: Sch¨ affer P¨ oschel, S.73) . . . . . . . . 19

3.1. Interaktion mit innovativen Anwendern

(Quelle:Vgl.Sommerlatte, Tom (2008): Marketing f¨ ur Produktinnovationen. In Symposion Publishing, S.16) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2. Entwicklung und Produktmanagement nutzenorientiert steuern - Nutzeninnovation bewusst machen

(Quelle:Vgl.Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.17) . . . . . . . . . . 23 3.3. Indikatorensystem zur Innovationsbedarfs-Erkennung (Quelle:Vgl.Trommsdorff, Volker/Steinhoff, Fee; Trommsdorff, Volker (Hrsg.) (2007): Innovationsmarketing. 1. Auflage. M¨ unchen: Franz Vahlen, S.107) . . . . . . . . 24 3.4. Zeitachsendiagramm: Signaldeutlichkeit und Gestaltungsspielraum (Quelle:Vgl.Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.108) . . . . . 25

VIII

3.5. Ansatzpunkte zur Erh¨ ohung des Kundenverst¨ andnisses (Quelle:Vgl.Werner, Harald/Homburg, Christian; Homburg, Christian (Hrsg.) (1998): Kundenorientierung mit System. 1. Auflage. Frankfurt: Campus, S.39) . . . . . . 29 3.6. Unterschied zwischen Produktpr¨ asentation und Verkaufspr¨ asentation (Quelle:Vgl.Sieck, Hartmunt/Goldmann, Andreas; Sieck, Hartmunt (Hrsg.) (2007): Erfolgreich verkaufen im B2B. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S.108) . . . . . . 31 3.7. Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses von Thom (Quelle:Vgl.Thom, Norbert; Thom, Norbert (Hrsg.) (1980): Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagement. 2. Auflage. K¨ onigstein: Hanstein, S.53) . . . 33 3.8. Ans¨ atze zur Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess (Quelle:Vgl.Wecht, Christoph H.; Wecht, Christoph H. (Hrsg.) (2006): Das Management aktiver Kundenintegration in der Fr¨ uhphase des Innovationsprozesses. 1. Auflage. St. Gallen: Gabler, S.29) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.1. Die Integration von Kundenwissen in den Produktinnovationsprozess (Quelle:Vgl.Fleischer, J¨ urgen/Klinkel, Silja (2008): Kundenorientierte Innovation und Management von Kundenwissen. In Customer Knowledge Management Universit¨ at Karlsruhe, S.99) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.2. Eigenschaften der unterschiedlichen Befragungsformen (Quelle:Vgl.Werner/Homburg (1998): Kundenorientierung mit System, S.77) . . . 41 4.3. Vor- und Nachteile von Kundeninformation

(Quelle:Vgl.Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.158) . . . . . . 44 4.4. Systematik der Beobachtung

(Quelle:Vgl.Kamenz, Uwe; Pietschmann, Bernd P./Vahs, Dietmar (Hrsg.) (1997): Marktforschung. 1. Auflage. Stuttgar: Schaeffer Poeschl, S.72) . . . . . . . . . . 47 4.5. Beobachtungsformen

(Quelle:Vgl.Dannenberg, Marius/Barthel, Sascha; Dannenberg, Marius (Hrsg.) (2002): Effiziente Marktforschung. 1. Auflage. Bonn: Galileo Business, S.175f) . . . . . . 48 4.6. Ablauf einer Conjoint-Analyse am Beispiel eines Internet Business Zugangs (eigene Darstellung)

(Quelle:Vgl.Herstatt, Cornelius; Verworn, Birgit (Hrsg.): Management der fr¨ uhen Innovationsphasen. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S.48) . . . . . . . . . . . . . 52 4.7. Anwendungsfelder der Conjoint-Analyse)

(Quelle:Vgl.Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.377) . . . . . 53 4.8. Prozess zur Identifikation und Einbindung von Lead Usern (Quelle:Vgl.Herstatt: Management der fr¨ uhen Innovationsphasen, S.62) . . . . . 57

IX

4.9. Die Lead User Kurve

(Quelle:Vgl.Hippel, Eric von (1999): Creating Breakthroughs at 3M. In Harvard Business Review No,5, S.49) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.10. Das Phasen-Modell nach Saatweber

(Quelle:Vgl.Saatweber, Jutta; Saatweber, Jutta (Hrsg.) (2007): Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. 2. Auflage. D¨ usseldorf: Symposion, S.65) 63 4.11. Querschnitt des House of Quality

(Quelle:Vgl.Saatweber (2007): Kundenorientierung durch Quality Function Deployment, S.67) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.12. Aspekte beim Gestalten einer Fokusgruppe

(Quelle:Vgl.Herstatt: Management der fr¨ uhen Innovationsphasen, S.41) . . . . . 68

5.1. Produktportfolio von Tele2 ¨ Osterreich

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 5.2. Nationaler Daten Backbone mit einem beispielhaft ausgef¨ uhrten Bundes-landknoten

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6.1. Zuordnung der Methoden zum Innovationsprozess

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

7.1. Leitfaden Umsetzung der Methoden in der Praxis

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.2. Kunden, Partner und Lieferanten mit denen die Befragten zurzeit kommunizieren

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 7.3. Wie wird kommuniziert

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.4. Wie funktioniert die Verst¨ andigung von Kunden (Patienten) (Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.5. Wie kommt der Befragte zurzeit zu Patientendaten

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7.6. Wer ist wof¨ ur verantwortlich

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7.7. Auf welche Daten h¨ atte der Befragte in Zukunft gerne Zugriff (Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 7.8. Wie sieht die ideale Datenkommunikation aus

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

X

7.9. ¨ Ubersicht der Ergebnisse aus den Beobachtungen

(Quelle:Eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

XI

1. Einleitung

”What the customer buys and considers value is never just a product. It is always a utility,

that is, what a product or service does for him” 1

Die Aussage von Peter Drucker bringt es auf den Punkt: Will man als Unternehmen erfolgreich am Markt sein, so steht der Nutzen f¨ ur den Kunden im Mittelpunkt der ¨ Uberlegungen und des

Handelns. Damit Nutzen f¨ ur den Kunden entstehen kann, ist es essentiell, die Bed¨ urfnisse des Kunden zu kennen. Gerade bei Produktinnovationen ist diese Geisteshaltung entscheidend f¨ ur den Erfolg am Markt.

Im nun folgenden Kapitel werden die Ausgangssituation, die Problemstellung, das Ziel und der Aufbau der Arbeit dem Leser n¨ aher gebracht. Damit wird vermittelt, worum es in der Arbeit geht und was die Beweggr¨ unde des Autors sind.

1.1. Ausgangssituation

Unternehmen im Allgemeinen und Unternehmen im Informations- und Telekommunikationstechnologie Umfeld im Besonderen, stehen vor der Herausforderung, dass der Druck am Markt

bestehen zu k¨ onnen immer gr¨ oßer wird. ² Die Gr¨ unde daf¨ ur sind vielschichtig. Einer davon

liegt in der immer leichter werdenden Vergleichbarkeit ihrer Produkte. Ein weiterer Grund ist, dass sich kundenseitig im zunehmenden Maße der Trend etabliert, Produkte nachzufragen, die individuell auf Bed¨ urfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Dabei artikulieren Kunden ihre

Bed¨ urfnisse im Rahmen der Produktentwicklung. 3

¹ Drucker, Peter F.; Collins, Harper (Hrsg.) (2005): The Essential Drucker. 1. Auflage. New York: Collins

Business, S.20.

² Vgl.: Backhaus, Klaus; Backhaus, Klaus (Hrsg.) (2003): Industrieg¨ utermarketing. 7. Auflage. M¨ unchen:

Vahlen, S.12-14.

³ Vgl.: Zernott, Christoph/Voeth, Markus; Zernott, Christoph (Hrsg.) (2004): Kundenintegration in die

Produktentwicklung. 1. Auflage. M¨ unchen: TCW Transfer-Centrum, S.3.

1

Zugleich sind die Wettbewerbsbedingungen durch die Globalisierung, den Wandel zur Informa-tionsgesellschaft und der IT-Revolution, unbestreitbar h¨ arter geworden. ⁴ Um ein nachhaltiges ¨ Uberleben am B2B Markt sicher zu stellen, ist es erforderlich die richtigen Innovationsfelder zu erschließen. Diese m¨ ussen mit einem h¨ oheren Nutzen und niedrigeren

Kosten f¨ ur den Kunden bedient werden. 5

Daher ist es im Rahmen der Produktenstehung wichtig, durch eine systematische Erschließung des Wissens bestehender Kunden, ehemaliger Kunden, Kunden der Konkurrenz, sowie potentieller Neukunden, die Wissensbasis im Unternehmen zu verbreitern. Die langfristigen Wachstumsstrategien sind in erster Linie auf zuk¨ unftige Kundenbed¨ urfnisse auszurich-

ten. 6

Die vorliegende Arbeit wird einen Beitrag dazu leisten, dass Tele2 Business in Zukunft an die genannten Anforderungen verst¨ arkt aktiv herangeht.

1.2. Problemstellung

Tele2 Business steht im Spannungsfeld eines sehr dynamischen Informations- und Telekommunikationstechnologiemarktes in ¨ Osterreich. Als gr¨ oßter alternativer Provider im B2B Bereich steht Tele2 Business unter st¨ andigem Qualit¨ ats- und Preisdruck. Im B2B Gesch¨ aftsfeld reduzieren sich die durchschnittlichen Produktlebenszyklen kontinuierlich. Dadurch ergeben sich deutlich verk¨ urzte Intervalle zur Erwirtschaftung der zur nachhaltigen Sicherung der Unternehmensexistenz notwendigen Ertr¨ age. Daraus ergibt sich eine zwangsl¨ aufig erforderliche Realisierung k¨ urzerer Innovationszyklen. Dies steht immer l¨ angeren Entwicklungszeiten aufgrund des fortschreitenden Trends zu h¨ ohern Individualisierungsgraden

bei der Produktentwicklung gegen¨ uber. 7

Es wird daher f¨ ur Tele2 Business immer wichtiger schnell, flexibel und kreativ auf Kundenbed¨ urfnisse zu reagieren.

⁴ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.1.

⁵ Vgl.: Zernott/Voeth (2004): Kundenintegration in die Produktentwicklung, S.3-5.

⁶ Vgl.: Wildemann, Horst; Wildemann, Horst (Hrsg.) (1996): Innovation und Kundenn¨ ahe. 1. Auflage.

M¨ unchen: TCW Transfer-Centrum, S.13.

⁷ Vgl.: Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff/Jacob, Frank; S¨ ollner, Albrecht (Hrsg.) (2006): Markt und

Produktmanagement. 2. Auflage. M¨ unchen: Gabler, S.89.

2

Anmerkung: In der Arbeit wird immer wieder von Dienstleistungen und Produkten gesprochen. Im folgenden Absatz wird erkl¨ art, worin der Unterschied besteht. Tele2 Business bietet seinen Kunden folgende Produkte an:

• Reine Dienstleistungsprodukte wie z.B. ein Internet Zugang ohne Hardware wie Router oder Firewall. Der Kunde bekommt lediglich einen physikalischen Zugang zum Internet ¨ ubergeben. Dieser wird mittels einer standardisierten Schnittstelle zur Verf¨ ugung gestellt.

• Produkte bei denen Tele2 Business sowohl die Hardware, als auch die Software und das dazugeh¨ orige Management liefert. Ein Beispiel daf¨ ur w¨ are ein Wide Area Network Datennetz, bei dem nicht nur die Verbindungen innerhalb des Netzwerkes von Te-le2 Business zur Verf¨ ugung gestellt werden, sondern auch s¨ amtliche f¨ ur ein Netzwerk notwendige Hard- und Software inkl. dem Management.

Es wird daher im Folgenden in der Arbeit mit den Termini ”Dienstleistung“ und ”Produkt”gearbeitet.

1.3. Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, Methoden auszuw¨ ahlen, die im B2B Gesch¨ aftsbereich eingesetzt werden k¨ onnen um einerseits Bed¨ urfnisse der Kunden gezielt in Erfahrung zu bringen und andererseits den Nutzen eines neuen oder ge¨ anderten Produktes bzw. einer Dienstleistung f¨ ur den Kunden zu erfassen.

Ziel des Praxisteils ist es, abgeleitet von den Ergebnissen der ausgew¨ ahlten Methoden, das Thema ” Kundenbed¨ urfnisorientierte Produktinnovation“ im Unternehmen zu manifestieren. Es werden dabei die Ergebnisse aus den angewandten Methoden mit den vorhandenen Expertisen der Projektgruppe des Praxisprojektes verschmolzen. In dem, im Unternehmen vor-handenen Leitfaden f¨ ur das systematische Herangehen an Kundenprojekte werden die Punkte Erfassen von Kundenbed¨ urfnissen“ und ” Kundennutzen“ etabliert.

”

3

1.4. Aufbau der Arbeit

Eine Abgrenzung der Begriffe Kundenbed¨ urfnis, Kundenbedarf, Kundennutzen, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, ¨ okonomischer Erfolg und Innovation wird einleitend durchgef¨ uhrt. Dem Leser wird damit ein Begriffs¨ uberblick der einzelnen Phasen von der Entstehung des Bedarfes f¨ ur ein neues oder ge¨ andertes Produkt bis hin zum ¨ okonomischen Erfolg geboten. Wie Nutzen entsteht und was man aus der Erkenntnis der Nutzenentstehung f¨ ur ein Produkt ableiten kann, wird ebenfalls behandelt. Daran anschließend werden Methoden zur Erfassung von Kundenbed¨ urfnissen und Kundennutzen evaluiert. Dabei wird ausschließlich auf die Prim¨ ardatenerfassung eingegangen. Die f¨ ur das B2B Gesch¨ aftsfeld von Tele2 am besten geeignetsten Methoden werden ausgew¨ ahlt und in weiterer Folge im Praxisteil umgesetzt.

Der Aufbau der Arbeit wird mittels graphischem Untersuchungsdesign in Abbildung 1.1 dargestellt. Dieses gibt dem Leser einen ¨ Uberblick ¨ uber den Aufbau der Arbeit. Das Design zeigt

die einzelnen Phasen der Arbeit. Weiters ist die chronologische Abfolge der einzelnen Kapitel dargestellt.

4

2. Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen

In diesem Kapitel werden Begriffsdefinitionen und somit Abgrenzungen zwischen den einzelnen, f¨ ur die Arbeit wichtigen Begriffe durchgef¨ uhrt. Dies soll dem Leser einen besseren Einblick und ¨ Uberblick ¨ uber die Themenbereiche geben.

Auf die Bereiche Kundenbed¨ urfnis, Kundennutzen und Produktinnovation wird in der Arbeit st¨ arker eingegangen, da es sich dabei um die Grundthemen der Master Arbeit handelt.

Es ist nicht ausreichend, dass Unternehmen hervorragende Produkte herstellen, ausgezeichnete Dienstleistungen anbieten oder mit perfektem Service aufwarten. Dabei handelt es sich zweifelsohne um positive Eigenschaften eines Unternehmens, jedoch kann man damit zwei entscheidende Fragen den Kunden nicht beantworten: ”Brauche ich das?“ und ”Welchen Nutzen habe ich dadurch?“ Bed¨ urfnis und Nutzen geben der Produktentwicklung und dem Verkauf dieser Produkte erst einen Sinn. Es ist zu beachten, dass damit nicht jenes Bed¨ urfnis und jener Nutzen gemeint ist, den das Unternehmen als solche definiert, sondern jene, die

der Kunde als solche bejaht. 8

2.1. Kundenbed¨ urfnis

Kundenbed¨ urfnisse werden als Ausgangspunkt von Innovationen bzw. von marktorientierter Produktentwicklung verstanden. Sie entstehen im Laufe der Zeit aufgrund von nicht gel¨ osten Problemen oder Anforderungen, die nicht befriedigt werden k¨ onnen. F¨ ur anbietende Unternehmen ist es von großer Bedeutung ¨ uber die Bed¨ urfnisse ihrer Kunden Bescheid zu wissen.

⁸ Vgl.: Sickel, Christian (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S.5.

6

Am Anfang des Innovationsprozesses, bei der Problemerkenntnis, ist es am wichtigsten, Kundenbed¨ urfnisse zu erkennen. Es ist f¨ ur Unternehmen essentiell, unerf¨ ullte Kundenbed¨ urfnisse

m¨ oglichst fr¨ uhzeitig zu identifizieren. 9

Zu Beginn der Innovationsbedarfserfassung steht eine systematische, zielgerichtete Suche nach Information ¨ uber Probleme, Bed¨ urfnisse, Mangelempfinden, W¨ unsche und Pr¨ aferenzen der Kunden, sowie deren Aufbereitung und Bewertung zum Zwecke der Findung neuer Pro-

dukte und Dienstleistungen oder deren Weiterentwicklung. 10

Ein Bed¨ urfnis besteht als Gef¨ uhl eines Mangels und im Bestreben diesen Mangel zu beseitigen. Man unterscheidet Grund-, Neben- und Zusatzbed¨ urfnisse, die sich mit Grund-, Neben-und Zusatzleistungen von Anbietern befriedigen lassen. ¨ Ubergeordnete Bed¨ urfnisse sind bei-

spielsweise Mobilit¨ at und Gesundheit. Die m¨ oglichen Produkte als Antworten darauf sind

Verkehrsmittel wie Automobile oder Fahrr¨ ader und Medikamente. 11

Die auf dem Gef¨ uhl des Mangels basierenden Bed¨ urfnisse, werden durch Mangelbeseitigung befriedigt. Dabei handelt es sich um handlungswirksame Antriebskr¨ afte, die aber noch nicht

auf etwas konkretes ”Befriedigendes”gerichtet sind. 12

Eine weitere Form der Unterscheidung von unerf¨ ullten Kundenbed¨ urfnissen erfolgt in Abh¨ angigkeit

von Bewusstsein und Zukunftsorientierung in: 13

• Aktuelle Kundenbed¨ urfnisse, diese sind heute existent und den Kunden bewusst

• Latente Kundenbed¨ urfnisse, diese existieren schon, sind den Kunden aber noch nicht bewusst

• Zuk¨ unftige Kundenbed¨ urfnisse, diese existieren noch nicht, werden aber wahrscheinlich in Zukunft auftreten (dann wieder latent oder aktuell)

⁹ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.254f.

¹⁰ Vgl.: Kleinschmidt, Elko J./Geschka, Horst/Cooper, Robert G.; Kleinschmidt, Elko J. (Hrsg.) (1996):

Erfolgsfaktor Markt. 1. Auflage. Heidelberg: Springer, S.109.

¹¹ Vgl.: Belz, Christian (2006): Customer Value. 2. Auflage. St. Gallen: mi Fachverlag, S.72.

¹² Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.255.

¹³ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.256.

7

Eine konsequente Ausrichtung neuer Produkte und Dienstleistungen an den Bed¨ urfnissen potenzieller Kunden ist sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der wissenschaftlichen

Forschung unbestritten. 14

Nachdem Kunden ihre Bed¨ urfnisse nicht selbstst¨ andig dem anbietenden Unternehmen mitteilen, ist es erforderlich diese zu erfassen. Es handelt sich dabei um eine ”Holschuld”der Unternehmen, das heißt diese m¨ ussen aktiv auf bestehende Kunden und potentielle Neukunden zugehen.

Durch eine konsequente, vor allem auf qualitative und innovative Methoden basierende Markt-forschung k¨ onnen Probleme der Ermittlung kundenbezogener Informationen reduziert und auch latente und zuk¨ unftige Kundenbed¨ urfnisse identifiziert werden. Die Erf¨ ullung dieser Bed¨ urfnisse manifestiert sich in einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, was sich positiv auf

den Umsatz und/oder Kosten und damit auf den ¨ okonomischen Erfolg auswirkt. 15

Wie und wo Kundenbed¨ urfnisse entstehen und wie man als Unternehmen darauf reagieren sollte, wird in Kapitel 3 ” Nutzenentstehung“ genauer behandelt.

2.2. Kundenbedarf

Nachdem die Bed¨ urfnisse der Kunden erkannt wurden, ist f¨ ur anbietende Unternehmen der n¨ achste Schritt, daraus den Bedarf seiner bestehenden oder neuen Kunden zu erkennen. Ist der Bedarf erkannt, so wird mit einem neuen oder den Kundenbed¨ urfnissen angepassten Produkt oder Dienstleistung darauf reagiert. F¨ ur Unternehmen ist es daher essentiell den Bedarf seiner Kunden zu erfassen und mit seinen Produkten und Dienstleistungen den bestehenden Mangel zu beseitigen. Will ein Unternehmen erfolgreich am Markt agieren, so ist dieser Schritt logisch.

Dar¨ uber hinaus ist Bedarf ein auf ein Produkt konkretisiertes Bed¨ urfnis, verbunden mit dem

Willen, dieses zur Beseitigung des Mangels zu erwerben. 16

¹⁴ Vgl.: Steinhoff, Fee (2006): Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen. 1. Auflage. Wiesbaden:

Deutscher Universit¨ atsverlag, S.1.

¹⁵ Vgl.: Steinhoff (2006): Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen, S.285.

¹⁶ Vgl.: Tietz, Bruno/K¨ ohler, Richard/Zentes, Joachim; Tietz, Bruno/K¨ ohler, Richard/Zentes, Joachim

(Hrsg.) (1995): Handw¨ orterbuch des Marketing. 2. Auflage. Stuttgart: Sch¨ affer Poeschel, S.180.

8

Bedarf setzt also ein Bed¨ urfnis voraus und das Erkennen eines geeigneten - bed¨ urfnisbefriedigenden

- Produktes oder Dienstleistung. Erst die konkrete Disposition zur Beschaffung des Produkts oder der Dienstleistung f¨ uhrt dazu, dass aus dem Bedarf eine marktwirksame Nachfrage entsteht. Sie manifestiert sich im Kaufakt und kann anschließend ihren Nutzen entfal-

ten. 17

Wenn es einem Unternehmen gelingt, gemeinsam mit seinen Kunden, den Bedarf zu erkennen

und zu konkretisieren, hat das Unternehmen damit drei Dinge erreicht: 18

• Der Kunde empfindet das Unternehmen als kompetent. Denn, wer ein Problem erkennt, dem traut man auch die L¨ osung des Problems zu.

• Das Unternehmen hat damit einen immensen Wettbewerbsvorsprung.

• Der Preis des Produktes tritt in den Hintergrund.

Erst durch den auf den Bedarf des Kunden ausgerichteten Nutzen wird ein wirkungsvoller Zusammenhang zwischen Bedarf und Produkt hergestellt. Das Produkt oder die Dienstleistung erh¨ alt hierdurch erst die f¨ ur den Kunden wichtige Qualit¨ at, f¨ ur die er auch bereit ist

Geld auszugeben. 19

2.3. Kundennutzen

Hat ein Unternehmen den Bedarf - den Mangel seiner Kunden - erkannt und manifestiert, so ist der n¨ achste Schritt, den individuellen Nutzen f¨ ur seine Kunden durch die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu stiften.

Der Kundennutzen beschreibt den Grad der Zielerreichung, den ein Kunde einer Leistung eines Anbieters beimisst. Die Zielerreichung des jeweils anbietenden Unternehmens ist abh¨ angig

von der Erf¨ ullung der Bed¨ urfnisse des jeweiligen Kunden. ²⁰ Siehe dazu Kapitel 2.1 Kunden-

bed¨ urfnis.

¹⁷ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.255.

¹⁸ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.6.

¹⁹ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.16.

²⁰ Vgl.: Wachter, Nadine (2006): Kundenwert aus Kundensicht. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Univer-

sit¨ atsverlag, S.22.

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Daher ist es wichtig den, Nutzen f¨ ur den Kunden zu kennen. Denn Produkte und L¨ osungen

gleichen einander, der Kundennutzen hingegen ist immer individuell. ²¹ F¨ ur Unternehmen ist

es daher von Bedeutung, dass der Nutzen ihrer Produkte und Dienstleistungen aus Sicht des Kunden einen Mehrwert darstellt.

Kunden ziehen einen Nutzen daraus, dass beanspruchte Leistungen von anbietenden Unternehmen ihre spezifischen Bed¨ urfnisse decken. Eine Steigerung des Nutzens l¨ asst sich erzielen, indem Anbieter die Bed¨ urfnisse der Kunden besser abdecken, unerw¨ unschte Leistungen f¨ ur Kunden vermindern oder der Kunde lernt, dass bisher untersch¨ atzte Leistungen im Angebot

auch f¨ ur ihn n¨ utzlich sind. 22

Der Kundenvorteil besteht im vom Kunden wahrgenommenen Nutzen und Mehrnutzen, den dieser durch die Zusammenarbeit oder durch die Leistung des gew¨ ahlten anbietenden Unter-

nehmens erh¨ alt. 23

Der Produktentwicklung und dem Innovieren innerhalb der Wertsch¨ opfungskette kommt daher eine große Bedeutung zu. Der Zusammenhang zwischen dem Innovationsprozess und der Produktentwicklung wird in Kapitel 3 ”Nutzenentstehung und Zusammenhang mit dem Innovationsprozess”behandelt. Um dauerhafte Erfolge f¨ ur ein nachhaltiges ¨ Uberleben am Markt sicher zu stellen, bedarf

es unter anderem der Erschließung der richtigen Innovationsfelder und eine Bedienung derselben mit Produkten und Dienstleistungen, die einen h¨ oheren Nutzen f¨ ur den Kunden bie-

ten. 24

Der herausgearbeitete Nutzen, den ein Kunde erkennt, bestimmt den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die Idee, ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung anzubieten, entspringt aus dem Hintergrund, dass es f¨ ur den Kunden einen Gewinn darstellt. Es gibt kein Produkt, das einzig und allein deshalb existiert, weil es billig ist und dem Anwender

keinen Nutzen bringt. 25

²¹ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.7.

²² Vgl.: Belz (2006): Customer Value, S.72.

²³ Vgl.: Belz (2006): Customer Value, S.84.

²⁴ Vgl.: Zernott/Voeth (2004): Kundenintegration in die Produktentwicklung, S.6.

²⁵ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.6.

10

2.4. Kundenzufriedenheit

Wenn die Bed¨ urfnisse des Kunden erkannt und befriedigt wurden, sowie der Nutzen f¨ ur den Kunden gestiftet ist, so ist der n¨ achste logische Schritt in der Kausalkette die Kundenzufriedenheit. Das Erreichen der Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Meilenstein in der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Sie ist der Beginn einer gewissen Loyalit¨ at und sichert somit die Kundenbasis f¨ ur das Unternehmen ab.

Der Vergleich der Kundenerwartung mit der wahrgenommenen oder erlebten Leistung eines Anbieters, birgt als Ergebnis die Kundenzufriedenheit. Die Zufriedenheit der Kunden steigt, wenn die Leistungen eines Anbieters ihre Erwartungen ¨ ubertreffen und sie sind unzufrieden,

wenn diese Erwartungen nicht erf¨ ullt werden. Es ist f¨ ur Unternehmen daher sehr wichtig uber die Zufriedenheit ihrer Kunden Bescheid zu wissen. Die Zusammenh¨ ange warum Kun¨

den zufrieden oder eben unzufrieden sind, sind ebenso interessant f¨ ur Untenehmen. H¨ aufig steht die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit in einen direkten Zusammen-

hang. 26

Auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit wird in dieser Arbeit aus Umfangsgr¨ unden nicht n¨ aher eingegangen. Unbestritten ist jedoch die Bedeutung der Kundenzufriedenheit f¨ ur Unternehmen, da das Verhalten von Kunden in der Zusammenarbeit mit dem anbietenden Unternehmen im direkten Zusammenhang steht. Es ist mittlerweile mehrfach nachgewiesen worden, dass Zufriedenheit eine wichtige Einflussgr¨ oße des Kundenverhaltens darstellt. Daher stellt die Kundenzufriedenheit ein wichtiges Bindeglied zwischen den Aktivit¨ aten eines Unternehmens und den Verhaltensweisen der Kunden dar. Relevante Verhaltensweisen sind in diesem Kontext insbesondere Wieder- und Zuk¨ aufe,

Weiterempfehlungen und Beschwerden. 27

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Theorien und Modellen mithilfe dieser die Zusammenh¨ ange zwischen den Leistungen des Unternehmens und der Zufriedenheit beim Kunden dargestellt und erkl¨ art werden. F¨ ur die vorliegende Arbeit wurde das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit, auch als Kano-Modell bekannt, herangezogen. Auf Basis dieses Modells kann verdeutlicht werden, dass nicht alle Leistungen gleichermaßen die Zufriedenheit der Kunden beeinflussen. So f¨ uhrt die Erf¨ ullung bestimmter Leistungen

²⁶ Vgl.: Belz (2006): Customer Value, S.109.

²⁷ Vgl.: Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.19.

11

unmittelbar zur Zufriedenheit des Kunden, wohingegen andere Leistungen lediglich die Ver-meidung von Unzufriedenheit zur Folge haben. 28

Bei den Leistungen, die das anbietende Unternehmen erbringt, wird zwischen drei unter-schiedlichen Faktoren unterschieden: 29

• Die Basisfaktoren: Die Erf¨ ullung der Erwartungen durch die Basisfaktoren wird vom Kunden als selbstverst¨ andlich vorausgesetzt. Daher wird davon ausgegangen, dass selbst bei Erf¨ ullung der Erwartungen durch die Basisfaktoren, das Konfirmationsniveau der Zufriedenheit nicht erreicht werden kann. Hingegen f¨ uhrt ein Nichterf¨ ullen der Basisfaktoren zu einem Absinken der Zufriedenheit unter das Konfirmationsniveau und damit zu Unzufriedenheit des Kunden.

• Die Begeisterungsfaktoren: Diese werden vom Kunden nicht eingefordert, was wiederum bedeutet, dass der Kunde bez¨ uglich dieser Leistungen keine spezifischen Erwartungen hat. Demzufolge f¨ uhrt ihre Nichterf¨ ullung nicht zu Unzufriedenheit. Die Erf¨ ullung der Begeisterungsfaktoren f¨ uhrt jedoch dazu, dass die Zufriedenheit oberhalb des Konfirmationsniveaus liegt.

• Die Leistungsfaktoren: Es wird davon ausgegangen, dass zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Erf¨ ullungsgrad der Leistung ein linearer Zusammenhang besteht. Dies bedeutet, dass bei exakter Erf¨ ullung der Erwartungen durch die Leistungsfaktoren die Zufriedenheit auf dem Konfirmationsniveau liegt. Werden die Erwartungen hingegen nicht erf¨ ullt bzw. ¨ ubertroffen, so liegt die Zufriedenheit des Kunden unterhalb bzw. oberhalb des Konfirmationsniveaus.

In der Abbildung 2.1 ist der Verlauf der einzelnen Faktoren dargestellt. Die Abbildung zeigt in einer ¨ ubersichtlichen Art die Zusammenh¨ ange zwischen der Zufriedenheit des Kunden und dem Leistungsniveau des anbietenden Unternehmens auf.

Kundenzufriedenheit ist ein Resultat, der nach dem Kauf wahrgenommenen Produktleistung,

verglichen mit den Erwartungen vor dem Kauf. 30

²⁸ Vgl.: Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.32.

²⁹ Vgl.: Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.33f.

³⁰ Vgl.: Gochermann, Josef (2004): Kundenorientierte Produktentwicklung. 1. Auflage. Weinheim: Wiley

VCH Verlag, S.51.

12

Abbildung 2.1.: Kano-Modell (Mehr-Faktoren-Modell) der Kundenzufriedenheit

(Quelle:Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.33)

2.5. Kundenbindung

Aufbauend auf der Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des anbietenden Unternehmens ist es aus Sicht des Unternehmens wichtig, den Kunden an das Unternehmen zu binden. Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlungen und Preiserh¨ ohungsakzeptanz sind Ergebnisse von erfolgreichen Kundenbindungen.

Das Gef¨ uhl der Verbundenheit ist freiwillig und positiv belegt, wenn es auf der Zufriedenheit

des Kunden beruht. 31

Kundenbindung beinhaltet s¨ amtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zuk¨ unftigen Verhaltensabsichten eines

³¹ Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.46.

13

Kunden gegen¨ uber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten. Grund ist die

Beziehung zu diesem Kunden f¨ ur die Zukunft zu stabilisieren und auszuweiten. 32

Ein weiterer Aspekt der Kundenbindung ist die erh¨ ohte Wirtschaftlichkeit bestehender Kunden. Diese begr¨ undet sich in geringeren Vermarktungskosten bei bestehenden Kunden im Vergleich zu Neukunden.

Damit kundenspezifische L¨ osungen auch wirtschaftlich erfolgreich sind, muss der Kunde m¨ oglichst langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Der Akquisitionsaufwand f¨ ur einen Wiederkauf, f¨ ur den Kauf eines erg¨ anzenden Produkts oder einer zus¨ atzlichen Dienst-

leistung ist wesentlich geringer, als der Akquisitionsaufwand f¨ ur einen Neukunden. 33

Zufriedene, an das Unternehmen gebundene Kunden, zeigen eine h¨ ohere Bereitschaft, mehr f¨ ur Leistungen zu bezahlen und wandern dementsprechend bei einer Preiserh¨ ohung nicht sofort zu einem Wettbewerber mit einem preisg¨ unstigeren Angebot ab. Diese niedrigere Preissensibilit¨ at er¨ offnet dem betreffenden Anbieter eine F¨ ulle preispolitischer Aktionsm¨ oglichkeiten

und reduziert gleichzeitig die taktischen Optionen der Konkurrenten. 34

Das bisherige Verhalten eines Kunden zum einen und die zuk¨ unftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegen¨ uber dem Anbieter zum anderen, ist die Ausgangslage vieler Konzeptio-

nalisierungen von Kundenbindung. 35

Abbildung 2.2 zeigt das Konzept der Kundenbindung im Zusammenhang mit dem faktischen Verhalten sowie der Verhaltensabsicht von Kunden. Die Bedeutung der Kundenbindung wird in dieser Darstellung dem Leser graphisch dargestellt.

³² Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.8.

³³ Vgl.: Gochermann (2004): Kundenorientierte Produktentwicklung, S.49.

³⁴ Vgl.: Hermann, Andreas; Hermann, Andreas et al. (Hrsg.) (2000a): Kundenorientierte Produktgestaltung.

1. Auflage. M¨ unchen: Franz Vahlen Verlag, S.16.

³⁵ Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.46.

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Abbildung 2.2.: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

(Quelle:Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.9)

2.6. ¨ Okonomischer Erfolg

Am Ende der Wirkungskette eines Unternehmens steht der ¨ okonomische Erfolg seiner Produkte und Dienstleistungen. Nur wenn ein Unternehmen in der Lage ist, aus den Erl¨ osen seiner Produkte einen Gewinn zu erwirtschaften, wird es mittel- und langfristig ¨ uberleben k¨ onnen. In

der vorliegenden Arbeit wird der Unternehmenserfolg als Resultat des ¨ okonomischen Erfolges von Produkten und Dienstleistungen betrachtet.

In der Diskussion um den Erhalt bzw. der Steigerung des Unternehmenserfolges erfahren die Produktqualit¨ at (Bed¨ urfnisgerechtigkeit, Nutzengerechtigkeit) und die Kundenzufriedenheit

eine große Aufmerksamkeit. 36

Kundenbindung ist eine ¨ okonomische Zielgr¨ oße, die maßgeblichen Einfluss auf den langfristi-

gen Erfolg eines Unternehmens hat. 37

In Abbildung 2.3 sind die Zusammenh¨ ange der Produktqualit¨ at als Ergebnis der Ber¨ ucksichtigung des Kundenbedarfes und des Kundennutzens, der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und des Unternehmenserfolges, dargestellt. Die Darstellung zeigt auf, dass es sich dabei um einen nie endenden Kreislauf handelt.

³⁶ Vgl.: Hinterhuber (2009): Kundenorientierte Unternehmensf¨ uhrung, S.71.

³⁷ Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.16.

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