II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Geschichte des modernen Projektmanagements  2

3  Grundlegende Begriffsdefinitionen  4

3.1  Projekt  4

3.2  Management  5

3.3  Projektmanagement  5

4  Analyse der Projektorganisation  6

4.1  Zuständigkeiten im Projektmanagement  6

4.2  Grundformen der Projektorganisation  7

4.2.1  Stab-Projektorganisation  7

4.2.2  Matrix-Projektorganisation  9

4.2.3  Reine Projektorganisation  10

5  Gründe für die Implementierung von Projektmanagement  11

6  Implementierung eines Projektmanagement-Systems in die  

bestehende  Organisationsstruktur  13

6.1  Der Implementierungsprozess  13

6.2  Auswahl der geeigneten Organisationsform  16

6.3  Häufige Fehler und Probleme bei der Implementierung von  

Projektmanagement   17

7  Abschließende Würdigung/Fazit  19

Literaturverzeichnis   21

III

Abbildungsverzeichnis

$EE««««««Das magische Dreieck des Projektmanagements 6 $EE««««««Zuständigkeiten im Projektmanagement 7

$EE««««««Stab-Projektorganisation 8

$EE««««««Matrix-Projektorganisation 10

$EE««««««Reine Projektorganisation 11

$EE««««««5HLIHSUR]HVVGHV3URMHNWPDQDJHPHQW-Systems 16

IV

Abkürzungsverzeichnis

AFSCM Airforce System Command Manual Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d. h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung ff und folgende GB Großbritannien Kap. Kapitel o. V. ohne Verfasser p. page PM Projektmanagement S. Seite u. a. unter anderem USA United States of America vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

1

1 Einleitung

Ä'DV*HKHLPQLVGHV(UIROJHVLVWGLH%HVWlQGLJNHLWGHV=LHOHV³ 1

Das einleitende Zitat verdeutlicht einen der Grundgedanken des Projektmanagements ² . Es ist ein zentrales Kennzeichen des PM, dass ein klares Ziel vorgegeben sein muss und dieses Ziel mit fesgelegten Mitteln, aber ohne vorgegebene Lösungswege, im Rahmen eines Projektes erreicht werden soll. 3

Allerdings ist PM keine Erfindung der Neuzeit, sondern hat sich im Laufe der Jahrtausende stetig weiterentwickelt. PM stellt einen Managementansatz dar, dessen sich die Menschen seit tausenden von Jahren bedienen, um gewisse Projekte, wie z.B. die Pyramiden von Gizeh oder den Turmbau zu Babel, zu realisieren. 4

Die Grundzüge des modernen PM, wie wir es heute kennen, gehen auf die großen, größtenteils militärischen Vorhaben der USA im 2. Weltkrieg zurück. ⁵ Heute sorgen ständig dynamischer und komplexer werdende Märkte und die zunehmende Internationalisierung/Globalisierung bei den Unternehmen dafür, dass nicht mehr die Frage gestellt wird, ob PM eingeführt werden soll, sondern vielmehr wann und wie dies möglich ist. 6

In dieser Arbeit sollen die Gründe für die Einführung von PM in zahlreichen Unternehmen herausgearbeitet werden und anschließend soll veranschaulicht werden, wie PM in die bestehende Organisationsstruktur implementiert werden kann und zu welchen Fehlern bzw. Komplikationen es dabei kommen kann. Im Zentrum der Analyse wird folgende Fragestellung stehen: Welche Gründe gibt es für Unternehmen PM einzuführen und wie wird das PM in die bestehende Organisation implementiert?

Hierzu wird im ersten Schritt, die Entwicklung des modernen PM in den letzten 70 Jahren, beginnend mit den Projekten der USA im 2. Weltkrieg, ge-

¹ BenjaminDisreali, britischer Romanschriftsteller und ehemaliger britischer Premierminister.

² In der Folge nur noch als PM bezeichnet.

³ Hierauf wird in Kap. 3.1 näher eingegangen.

⁴ Vgl. Diethelm (2000), S. 8.

⁵ Vgl. Madauss (2000), S. 12.

⁶ Vgl. Streich/Marquardt/Sanden (1996), S. 140.

2

schildert, um einen geschichtlichen Rückblick zu geben. Im zweiten Schritt werden zentrale Begriffsdefinitionen des PM vorgenommen, die für diese Arbeit signifikant sind. Daraufhin werden die verschiedenen Organisationformen, mit denen ein Projekt durchgeführt werden kann anhand von Vor- und Nachteilen näher betrachtet. Anschließend werden die Gründe für die Einführung von PM herausgearbeitet. Danach werden der Ablauf und mögliche Komplikationen bei der Implementierung geschildert. Abschließend soll eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen des PM gegeben werden.

2 Geschichte des modernen Projektmanagements

Die Entwicklung des modernen PM fand ihren Anfang 1941, als die bisherigen Organisationsformen sich vor dem Hintergrund der sehr komplexen, komplizierten und zeitkritischen Aufgaben, die das Wettrüsten um den Sieg im 2. Weltkrieg und die damit einhergehende Existenzangst mit sich brachten, als unbrauchbar erwiesen hatten. ⁷ Alle bisher genutzten Organisation-formen waren streng nach vertikaler Koordination ausgerichtet und wurden den neuen Anforderungen des Militärs nicht mehr gerecht. Der Bedarf nach einem neuartigen Organisationsansatz zeigte sich besonders deutlich im Zusammenhang mit dem Manhattan Engineering District Project ⁸ . Zur Bewältigung der enormen Anforderungen dieses militärischen Vorhabens wurde eine neue Managementphilosophie aus der Taufe gehoben. Es entstand ein erstes Konzept des modernen PM.

Zu Beginn der 1950er-Jahre wurde dann von Du Pont die Critical Path Analysis, kurz CPA, entwickelt, die seither ein wichtiges Instrument des PM darstellt. ⁹ In den 1950er- und 1960er-Jahren, also während des Kalten Krieges, wurden die im 2. Weltkrieg gewonnenen Erfahrungen mit dem PM sowohl von den USA, als auch von der Sowjetunion genutzt, um die Entwicklungen für die Raumfahrt und die Waffentechnik voranzutreiben. ¹⁰ Seitens der USA wurde mithilfe des PM die erste Interkontinentalrakete entwickelt. Hieraus resultierte auch das erste Rahmenregelwerk für Projekte mit der Bezeichnung

⁷ Vgl. Nausner (2006), S. 28.

⁸ Hierbei handelt es sich um den Codenamen für ein Projekt zur Entwicklung der ersten Atombombe.

Das Projekt wurde von den USA unter Mitwirkung von Kanada und GB durchgeführt. Als Ergebnis des

Projektes stand die erste Atombombe, die dann über Hiroshima und Nagasaki abgeworfen wurde.

⁹ Vgl. Maylor (2003), p. 7.

¹⁰ Vgl. Nausner (2006), S. 29.

3

AFSCM 375 ¹¹ , welches bis heute häufig als Standardwerk des modernen PM bezeichnet wird. 12

Wurde PM bisher meist nur vom Militär genutzt, begann Mitte der 1960er-Jahre der Siegeszug des PM auch in der Industrie. An den bisherigen Projekten der Regierungen hatten viele große Industrieunternehmen mitgewirkt und die Vorteile von PM für sich entdeckt. Diese begannen nun damit die Vorteile der neuartigen Organisationsform auch für ihre eigenen Zwecke zu nutzen. ¹³ Besonders Unternehmen aus Branchen mit einem vielschichtigen Aufgabenspektrum und einem dynamischen Marktumfeld begannen mit der Einführung von PM als grundlegendes Managementkonzept. ¹⁴ Zu diesen Branchen gehören seit je her die Luft- und Raumfahrtindustrie, die Rüstungsindustrie, das Baugewerbe, der Maschinenbau, die Computerbranche und die Elektroindustrie.

In den 1970er- und den frühen 1980er-Jahren wandten sich immer mehr Unternehmen von dem bisher praktizierten informellen PM ¹⁵ ab und führten eine Umstrukturierung durch, um der zunehmenden Komplexität der Projekte gerecht zu werden. ¹⁶ Aus dieser Umstrukturierung resultierte das formelle PM. Es zeigte sich auch, dass Unternehmen, die in Branchen mit simpler Aufgabenstellung tätig waren, seinerzeit noch auf PM verzichten konnten, da sie durch PM keine Vorteile erlangen konnten, unabhängig davon ob das Marktumfeld statisch oder dynamisch war. 17

Ende der 1980er- und in den 1990er-Jahren mussten die Unternehmen feststellen, dass Projektorientierung inzwischen für ein erfolgreiches Bestehen am Markt unabdingbar geworden war. Die Frage war demnach nicht mehr ob PM eingeführt werden soll, sondern vielmehr wann und wie schnell dies möglich sein könnte. Die produzierende Industrie wurde durch Großprojekte, bzw. durch viele gleichzeitig ablaufende Projekte zum PM gedrängt. Die Unternehmensführung stellte häufig fest, dass die konsequente Nutzung des PM

¹¹ AFSCM steht für Airforce System Command Manual.

¹² Vgl. Nausner (2006), S. 29.

¹³ Vgl. Nausner (2006), S. 29.

¹⁴ Vgl. Kerzner (2003), S. 31.

¹⁵ Informelles Projektmanagement bedeutet, dass Projekte auf informeller Basis bearbeitet werden, bei

gleichzeitig minimaler Kompetenz des Projektmanagers.

¹⁶ Vgl. Kerzner (2003), S. 32.

¹⁷ Vgl. Kerzner (2003), S. 33.