S  e i t e  I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Einführung  1

1.1.  Zielsetzung  1

1.2.  Vorgehensweise und Aufbau  1

2.  „lean production“ als Gegenstück zur „mass production“  2

2.1.  Der Weg von „craft production“ über „mass production“  

bis  hin zu „lean production“  2

2.1.1.  Anfang der Automobilproduktion - „craft production“  2

2.1.2.  Kernelemente der „mass production“  3

2.1.3.  Aufkommen der „lean production“ in Japan  5

3.  Internationale Studie zur Darstellung der „lean production“  6

3.1.  Autoren und Vorgehensweise bei der MIT-Studie  6

3.2.  Elemente der „lean production“  7

3.2.1.  Der Fabrikbetrieb  7

3.2.2.  Entwicklung des Autos  9

3.2.3.  Koordinierung der Zulieferkette  10

3.2.4.  Umgang mit Kunden  11

3.2.5.  Das Management des schlanken Unternehmens  12

3.3.  Internationale Verbreitung der „lean production“  13

4.  Kritische Betrachtung des Buches  14

4.1.  Akzeptanz der Studie und aktuelle Fakten  14

4.2.  Grenzen der Lean Philosophie  16

5.  Fazit  17

Literaturverzeichnis   19

Abkürzungsverzeichnis

IMVP International Motor Vehicle Programm JIT Just-in-Time KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess MIT-Studie Massachusetts Institute of Technology - Studie NUMMI New United Motor Manufacturing Inc. TPS Toyota Produktionssystem

1. Einführung

1.1. Zielsetzung

„One reported that secret repair areas and secret inventories had to exist behind the NUMMI plant, because he hadn´t seen enough of either for a “real” plant. Another manager wondered

what all the fuss was about. ´They build cars just like we do.´” ¹ Diese Seminararbeit befasst sich mit dem Werk „The machine that changed the world“ von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Ross. Es soll hierbei dargestellt werden wie das von Toyota entwickelte Produktionssystem funktioniert und was für Faktoren es erfolgreicher machen. Das System der „lean production“ tauchte Mitte der 1960er Jahre auf und stellte eine Bedrohung für die vielen Massenproduzenten der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie dar. Wie im Zitat ersichtlich merkten die Produzenten aus Amerika zwar das es ein neues Produktionssystem gab, aber sie verstanden nicht was es so erfolgreich machte, bzw. was die Elemente sind, die den Japanern einen Vorteil bringen. Deshalb untersuchten die Autoren das komplette System der Automobilherstellung. Die Ergebnisse dieser Studie werden im Folgenden dargestellt. Sie sollen einen Beitrag dazu leisten, dass das System verstanden wird und das die Vorteile gegenüber der Massenproduktion beleuchtet werden.

1.2. Vorgehensweise und Aufbau

Um ein Gesamtverständnis von der Automobilindustrie zu haben, soll zuerst dargestellt werden wie sich die Automobilindustrie von ihrer Entstehung an entwickelt hat. Es entstanden verschiedene Produktionssysteme denen jeweils wieder andere Ansätze folgten. Die Ergebnisse, aus der Studie, hinsichtlich der Kernelemente der „lean production“ werden im Anschluss dargestellt und erklärt. Hierbei wird sehr genau gezeigt werden, wo der Unterschied zum System der Massenproduktion liegt. Bei den Ergebnissen wird sich ausschließlich auf die Studie aus dem Buch „The machine that changed the world“ bezogen. Zum Schluss wird die Studie auf ihre Akzeptanz in der Welt untersucht. Außerdem sollen einige Grenzen des Systems aufgezeigt werden. Bei dieser Seminararbeit wird häufig im Zusammenhang mit Lean Production auch der Begriff „Schlanke Produktion“ verwendet. Dieser Begriff ist lediglich eine deutsche Übersetzung und ist somit dem Begriff Lean Production gleichzusetzen.

¹ Womack et al. (1990), S.77

2. „lean production“ als Gegenstück zur „mass production“

2.1. Der Weg von „craft production“ über „mass production“ bis hin zu „lean production“

2.1.1. Anfang der Automobilproduktion - „craft production“

Vor der Jahrhundertwende vom 19. Jahrhundert zum 20. Jahrhundert herrschte in der Autoindustrie die sogenannte Handwerksproduktion oder auch „craft production“ vor. Am Anfang der 1980er Jahren baute die Firma Panhard et Levassor (P&L), der damals führende Autohersteller, mehrere hunderte Autos im Jahr. Sie bauten Autos in ganz kleiner Stückzahl und keines glich dem anderen. Jedes Auto war sozusagen ein Unikat, da es keine Standards gab und die Handwerksmeister, die die Autos bauten, nur ungenaue Werkzeuge zur Herstellung und Montage der Autos besaßen. Das nächste Problem war, dass die Monteure keine einheitlichen Teile zur Verfügung hatten. Es musste sprichwörtlich solange gefeilt werden, bis die Teile zueinander gepasst haben und das Auto funktionierte. Ein Hauptelement der Handwerksproduktion war hierbei die Arbeitskraft. Die Arbeiter waren in fast allen Gebieten von Maschinenbau über Konstruktion bis hin zur Montage hochqualifiziert. Viele der Arbeiter hatten eine Lehre hinter sich und waren zumeist Handwerksmeister und hofften bald eine eigene Werkstatt betreiben zu können. Das zweite Hauptelement war die dezentralisierte Organisationsstruktur. Die verschiedenen Bauteile und auch die Konstruktionen kamen aus vielen kleinen Werkstätten in der Umgebung. Das komplette System wurde von einem Eigentümer-Unternehmen geleitet. Zum dritten wurden Allzweckwerkzeuge verwendet, d.h. es gab keine speziellen Werkzeuge für irgendwelche Handgriffe. Es wurde also das genommen, was sich gerade am praktikabelsten für den Arbeitsschritt erwies. Das wohl bedeutendste Merkmal war das geringe Produktionsvolumen. Es wurden maximal 1000 Autos im Jahr gefertigt wobei eigentlich keines dem anderen glich. Es gab bei jedem Auto Abweichungen.

Einige wenige Handwerksunternehmen der damaligen Zeit konnten sich bis zur Gegenwart am Leben halten, indem sie sich spezialisierten und auf Marktnischen setzten. Als Beispiel ist hier Aston Martin zu nennen. Das Unternehmen hat in 65 Jahren weniger als 10.000 Autos hergestellt, aber trotzdem bis heute noch überlebt. Die meisten der Handwerksunternehmen gingen jedoch im Wettbewerb mit den Massenproduktionsunternehmen unter. 1908 trat den Henry Ford auf die Bühne der Automobilherstellung. Er sollte die Automobilherstellung in den folgenden Jahrzehnten maßgeblich beeinflussen und bestimmen. Ihm gelang es eine große Stückzahl herzustellen und dabei auch die Qualität zu steigern sowie

die Kosten zu senken. Dabei war aber das Hauptelement nicht das Fließband, welches erst 1913 zum Einsatz kam, sondern „[..]it was the complete and consistent interchangeability of

parts and the simplicity of attaching them to each other.” ² Es war also Fords Gedanke, die

Teile in seinem Auto austauschbar und einfach zu gestalten. Ein Meisterwerk gelang Henry Ford 1913. In diesem Jahr führte er das Fleißband ein und prägte somit das Bild in den Produktionsstätten nachhaltig. Ihm gelang es dabei die Produktionszeit eines Autos dramatisch zu senken und dabei auch die Herstellkosten immer weiter zu verringern. Die entscheidenden Kernelemente für Henry Fords Erfolg sollen im nächsten Kapitel genauer dargestellt werden.

2.1.2. Kernelemente der „mass production“

Es stellt sich nun die Frage, inwiefern es Henry Ford geschafft hat so einen Erfolg zu erlangen und was seine wichtigsten Elemente waren.

Das erste bedeutende Element, auf das Ford wert legt, war die Arbeitskraft. Er verfolgte das Ziel des Austauschbaren nicht nur bei den einzelnen Teilen des Autos, sondern auch bei seinen Arbeitskräften am Fließband. Es war unerheblich was für eine Sprache gesprochen wurde, es gab zeitweise über 50 verschiedene Sprachen und die meisten Arbeiter am Fließband konnten nicht miteinander kommunizieren. Es wurden weiterhin viele ehemalige Farmer eingestellt, die kaum Ahnung von Automobilbau hatten. Aber dadurch, dass Ford die Arbeitsteilung bis auf das Extreme perfektioniert hatte und der komplette Produktionsprozess in kleinste Arbeitsschritte zerlegt wurde, konnte auch ein ungelernter Arbeiter die Schritte durchführen. Wenn er nicht mehr motiviert war oder schlechte Arbeit abgeliefert hatte, wurde er einfach entlassen und durch einen neuen Arbeiter ersetzt. Des Weiteren gab es sogenannte indirekte Arbeiter. Sie wirkten nicht-wertschöpfend und erledigten Hilfsarbeiten. Sie waren Monteure, die sich beispielsweise damit beschäftigten Werkzeuge instand zu setzen. Oder sie brachten benötigte Teile zum Fließband. Die koordinativen Aufgaben übernahmen Fachmänner oder Ingenieure. Als wichtiger Punkt für den späteren Vergleich zur Lean Production ist hier der Nacharbeiterspezialist zu nennen. Es war seine Aufgabe am Ende des Bandes die Fehler im Auto auszubessern. Alles war streng hierarchisch aufgebaut mit Henry Ford an der Spitze.

Das zweite Element, welches Ford umstrukturierte war die Organisation. Seine Idee von der erfolgreichen Massenproduktion war die Idee der sichtbaren Hand. Diese Idee ist ganz im

² Womack et al. (1990) S.25