Inhaltsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vor- und Nachteile der direkten und indirekten Ansprache........................... 7

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Da der Erfolg eines Unternehmens primär von der Qualität der beschäftigten Mitarbeiter abhängt, ist insbesondere die Besetzung von verantwortungsvollen Führungspositionen mit hoch qualifizierten und fähigen Führungskräften für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Gerade in einer globalisierten, immer dynamischer werdenden Welt stellt die Personalakquisition im mittleren und oberen Management für Unternehmen eine enorme Herausforderung dar. Unternehmen sind gefordert, Positionen, die mit weitreichender Verantwortung und damit verbundenen Einflussmöglichkeiten ausgestattet sind, adäquat zu besetzen. Die Aufgabe der Personalakquisition besteht darin, eine quantitative, qualitative, zeitliche sowie örtliche personelle Unterdeckung zu beseitigen (Knoblauch, 2002, S. 57). Grundsätzlich kann zwischen der internen und der externen Personalbeschaffung unterschieden werden (Zimmermann, 2009, S. 196). Bei der innerbetrieblichen Beschaffung wird auf bereits vorhandene Mitarbeiter im Unternehmen zurückgegriffen, während die Kandidaten bei der externen Gewinnung von außerhalb kommen. In der vorliegenden Arbeit wird zunächst ein Überblick über Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen gegeben bevor die Grundlagen der klassischen als auch der modernen Elemente der Personalakquisition dargestellt und beurteilt werden. Im Anschluss an das Grundlagenkapitel sollen die Erkenntnisse auf eine konkrete Fallstudie angewandt werden, bei der die Position eines kaufmännischen Leiters in einem mittelständischen Unternehmen zu besetzen ist.

2. Grundlagen der Personalbeschaffung

Den Ausgangspunkt für die Personalakquisition bildet die Personalbedarfsplanung. Trotz der Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung einer Prognose des zukünftigen qualitativen als auch quantitativen Personalbedarfs kann sich die Beschaffung nur an den ermittelten Bedarfszahlen der Personalplanung orientieren. Im Falle einer qualitativen Unterdeckung, d.h. wenn die Anforderungen nicht mit den Fähigkeiten und Kompetenzen der vorhandenen Mitarbeiter übereinstimmen, werden zunächst Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich (Holtbrügge, 2007, S. 87). Wenn die Anforderungen jedoch unternehmensintern nicht, oder nur mit nicht vertretbaren Kosten erfüllt werden können, oder der Personalbedarf quantitativer Natur ist, muss die Expertise aus dem externen Umfeld des Unternehmens beschafft werden. Die Personalbeschaffung lässt sich in die Elemente Personalmarketing/Personalwerbung und Personalauswahl unterteilen. Die Bedeutung der jeweiligen Elemente ist von der Situation am Arbeitsmarkt abhängig. Bei einem Arbeits- kräftemangel liegt der Schwerpunkt auf der Personalwerbung (Holtbrügge, 2007, S.

95). Im Rahmen dieser Arbeit soll nur die Personalakquisition im Sinne der Personalwerbung analysiert werden. Im Folgenden sollen nach der Erstellung von Anforderungsprofilen zunächst die Vorzüge der internen und externen Personalbeschaffung genauer betrachtet werden. Anschließend werden die klassischen Methoden der Beschaffung sowie moderne Elemente der Akquisition dargestellt.

2.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

Zu Beginn des Personalauswahlprozesses stellt sich zunächst die Frage, wer eigentlich gesucht wird und welche Kompetenzen ein neuer Mitarbeiter mitbringen muss (von der Linde, 2008, S. 21). Eine erfolgreiche Personalauswahl setzt eine möglichst genaue Stellenbeschreibung voraus, in der zum einen die Hauptaufgaben benannt werden, zum anderen aber auch die Voraussetzungen für die Bewerber möglichst eindeutig formuliert sind (Möllhoff, 2001, S. 50ff.). Insbesondere sollten definiert sein: Stellenbezeichnung, über- und nachgeordnete Stellen, Zahl der unterstellten Mitarbeiter sowie die Stellenziele. In der Stellenausschreibung müssen zudem die mit der Stelle verbundenen Aufgaben, Zielvorgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten angegeben werden. Das daraus abgeleitete Anforderungsprofil dient als Grundlage für die Bewertung einer Stelle (Eingruppierung), die Leistungsbeurteilung sowie die Personalentwicklung (ebd.). Für die Anforderungsanalyse werden Stelleninhaber (sofern existent) beobachtet oder befragt, wobei sich die konkrete Formulierung der Anforderungen häufig als sehr komplex darstellt. Vor allem psychisch-menschliche Anforderungen sind im Vergleich zu physischen schwer zu ermitteln bzw. zu messen. Außerdem besteht bei neuen Tätigkeitsbildern oft die Schwierigkeit, die Anforderungen zu erfassen, die die Tätigkeit am besten beschreiben. Insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen sind zudem soziale Kompetenzen zwingend erforderlich. Die Stellenbeschreibung enthält vor allem auch Informationen darüber, welche Ausbildungsqualifikationen und Vorerfahrungen - insbesondere im Umgang mit Personal (Führungserfahrung) und/oder Budgetverantwortung - vorausgesetzt werden und ob spezifische Qualifikationen wie EDV- oder Sprachkenntnisse erforderlich sind (ebd.). Wenn das Anforderungsprofil erstellt wurde, stellt sich die Frage, wo ein potenzieller Kandidat gefunden werden kann, d.h. welcher Arbeitsmarkt für die Akquisition in Frage kommt. Bei der Arbeitsmarktanalyse wird der Arbeitsmarkt hinsichtlich des geplanten Beschaffungs-vorhabens analysiert (Dincher, 2007, S. 22). Um den relevanten Arbeitsmarkt abzugrenzen, muss geklärt werden, wo die Kandidaten zu finden sind, die den Anforderungen einer Stelle entsprechen, wie diese dann erreicht und für das Unternehmen gewonnen werden können (ebd.). Vor allem bei der Beschaffung neuer Mitarbeiter am externen Arbeitsmarkt steht eine gezielte Ansprache der potenziellen Zielgruppe

im Mittelpunkt. Bevor jedoch auf die einzelnen Mittel und Wege der externen Rekrutierung eingegangen wird, sollen zunächst interne und externe Beschaffung grundlegend analysiert und bewertet werden.

2.2 Interne versus externe Rekrutierung

Um eine Entscheidung für die Wahl des externen oder internen Rekrutierungswegs treffen zu können, muss das Angebot an potenziellen Kandidaten in den beiden Bereichen analysiert werden (Schäfer, 2001, S. 107). Die interne Stellenbesetzung gilt in der Literatur häufig als „personalwirtschaftliche Grundregel“, wonach nur dann auf den externen Arbeitsmarkt zugegriffen wird, wenn intern kein geeigneter Bewerber vorhanden ist (Zimmermann, 2009, S. 196). Diese Regel konnte wiederholt empirisch belegt werden und wird auch dadurch bestärkt, dass eine Besetzung von außen als Unfähigkeit des Personalmanagements interpretiert werden könnte (ebd.). Für die Entscheidung müssen jedoch Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden und für die jeweilige Unternehmenssituation herausgearbeitet werden. Für eine interne Rekrutierung werden verschiedene Vorteile genannt (Knoblauch, 2002, S. 59, Weuster, 2008, S. 59, Holtbrügge, 2007, S. 96, Zimmermann, 2009, S. 197):

¾ Spezifische Kenntnisse über Betrieb und organisatorischen Aufbau, Abläufe werden erhalten und können genutzt werden

¾ Führungsstil, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur sind bekannt

¾ Geringes Auswahlrisiko, geringeres Risiko einer Fehlbesetzung

¾ Geringer Kosten- und Zeitaufwand (kurze Einarbeitungszeit)

¾ Motivationswirkung und Senkung der Fluktuation durch Karriereperspektiven, dadurch positive Beeinflussung des Betriebsklimas

¾ Stabilisierung der Personalstruktur (Lohn-Gehaltssituation wird nicht verzerrt) und Transparenz

Kenntnisse der Unternehmenskultur, Unternehmenspolitik und des Führungsstils ermöglichen einen reibungslosen Übergang zu den neu entstehenden Machtverhältnissen und Abläufen. Dem Handeln im Unternehmen liegt ein gemeinsames Werteverständnis zugrunde, in das sich ein externer Kandidat erst „einleben“ müsste. Weiterhin von entscheidender Bedeutung ist der geringere Kostenfaktor, resultierend aus einem geringeren Fehlbesetzungsrisiko und den betriebsspezifischen Kenntnissen, aufgrund derer sich der interne Kandidat nicht erst einer langwierigen und für das Unternehmen kostenintensiven Einarbeitungsphase unterziehen muss. Allerdings müssen an dieser Stelle auch die Nachteile einer internen Beschaffung