Was  kann Führung/ Management aus der Neurobiologie lernen?  

BA  -Arbeit Hartmann  

I.  Inhaltsverzeichnis.  I

II.  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis.  III

III.  Abkürzungsverzeichnis.  IV

1.  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung.  2

1.2  Zielsetzung.  4

1.3  Vorgehen.  4

2.  Skizze relevanter neurobiologischer Erkenntnisse nach Gerald Hüther.  6

2.1  Neurobiologie - Worum geht es dabei?  6

2.2  Das Werk von Gerald Hüther.  9

2.3  Erkenntnisse nach Gerald Hüther.  12

2.4  Was festzuhalten bleibt.  20

3.  Was bedeutet Führung?  22

3.1  Einleitende Betrachtung.  22

3.2  Definitorische Grundüberlegungen.  22

3.3  Zentrale Merkmale von Führung.  25

3.4  Zusammenhang zwischen den Begriffen Führung und Management.  28

3.5  Das Essentielle im Überblick.  29

4.  Wie tragen die Erkenntnisse von Gerald Hüther zur Führung/ Management bei?  31

4.1  Führungsrelevante Erkenntnisse im Überblick.  31

4.2  Implikationen für Führung/ Management.  35

4.3  Checkliste für Führungskräfte.  43

5.  Eine abschließende Reflexion.  44

V.  Literaturverzeichnis.  V

I.  Inhaltsverzeichnis  

I   I

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1: Nachhaltigkeitskurve nach Lietaer Seite 3

Abb. 2: Kausalkette im Grundmodell Seite 15

Abb. 3: Kausalkette im Grundmodell mit Wegfall Seite 17

Abb. 4: Führungstriade Seite 24

Abb. 5: Zusammenfassender Überblick der Merkmale von Führung Seite 28

Abb. 6: Fahrer - Beifahrer Situation im menschlichen Gehirn Seite 31

Abb. 7: Totalmodell der BA-Arbeit Seite 42

Abb. 8: Nachhaltigkeitskurve mit Totalmodell Seite 44

Tabellen

Tab. 1: Checkliste für Führungskräfte Seite 43

III. Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung

AD(H)S Aufmerksamkeitsdefizit(hyperaktiv)-Syndrom

BA Bachelor

bspw. beispielsweise

ca. zirka

d. h. das heißt

engl. Englisch

ff. fortfolgende (mehre Seiten)

ggf. gegebenenfalls

HDv Heeresdienstvorschrift der Bundeswehr

HQL höhere Qualität der Lösung

HR Human Ressource

Hrsg. Herausgeber

i. S. im Sinne

i. V. m. in Verbindung mit

min Minute

NSN Nokia Siemens Networks

S. Seite

sog. sogenannt

u. a. unter anderem

usw. und so weiter

u. U. unter Umständen

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

zfo Zeitschrift Führung + Organisation

1. Einleitung

Es ist jedes Jahr die gleiche Katastrophe. Das Gallup-Institut misst seit 2001 das Engagement von Mitarbeitern. Im Rahmen des Q12® Gallup Engagement Index im Jahr 2008 stellte sich folgendes Problem heraus: Aus über 2.000 befragten Mitarbeitern deutscher Konzerne verspüren etwa 90 Prozent keine echte Verpflichtung mehr gegenüber ihrer Arbeit und sogar über 67 Prozent gaben an, nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen. 1

Albert Einstein ² schlägt in seinem Zitat vor, dass Probleme nicht grundsätzlich mehr so wie bisher gelöst werden können. Führungskräfte sollten vielleicht öfter einmal ihre Denkweisen hinterfragen und dabei möglicherweise lernen, kontraintuitivere ³ Lösungsansätze auf Probleme zu formulieren. Scheinbar sind die alltäglichen, durch Routine entstandenen Strategien, Probleme zu lösen, nicht mehr unbedingt die Besten. Was Gallup symptomatisch in seiner Studie aufgreift - nämlich dass sich Mitarbeiter im Unternehmen mit zunehmend weniger Hingabe am Arbeitsplatz einbringen - mag eventuell ein grundsätzliches Problem von Führung darstellen. Den Ergebnissen der Studie zufolge, und insbesondere mit Referenz auf Einsteins Zitat, versuchen Führungskräfte also tendenziell so sehr in ihrer Rolle der Steuerung und Kontrolle aufzugehen, dass sie sich selbst in Mustern gefangen halten und den Mitarbeiter dabei nur allzu sehr unterordnen statt auf ihn einzugehen. Doch was treibt eine Führungskraft in dieses präsente Rollenverständnis hinein? 4

¹ vgl. Nink 2009, S. 30. Diese jährliche Gallup-Studie (auch AVL: URL:

http://www.gallup.com/consulting/52/employee-engagement.aspx) macht deutlich, dass es so, wie bisher in [nicht ausschließlich] deutschen Unternehmen lief, nicht weiter gehen kann. Die Mitarbeiter verfallen regelrecht in die standardisierten und vor allem ressourcenorientierten Denkweisen der Unternehmen und verzichten dabei zunehmend gänzlich auf ihre eigentliche Potenzialentfaltung, ein Punkt, auf den Hüther (2009a) nicht zuletzt mit Einsteins Zitat aufmerksam macht und welcher im Kapitel 2 näher erörtert wird.

² vgl. Hüther 2009a, Vortrag zum 5. Know-how Kongress am 23. September 2009 in Köln

³ Damit sei eine von der alltäglichen Norm abweichende Denkweise gemeint. Es bezieht sich auf eine Diversifikation der Perspektive rund um ein Problem bzw. dessen Lösung.

⁴ Diese Frage soll im folgenden Abschnitt 1.1 von Bernard Lietaer beantwortet werden. Sie erschließt die grundsätzliche Problemstellung dieser Arbeit. Hamel (2001, S. 179) erkennt bereits das mit der Gallup-Studie sowie dem Einstein-Zitat aufgegriffene Problem, was das Rollenverständnis von Führung anbelangt. Dabei sind „wir alle Geiseln unserer axiomatischen Überzeugung [...]“. Es ist nur allzu schwer sich von diesen „Mus- terfesseln“ wieder zu befreien.

Diese BA-Arbeit umfasst die Thematik „Was kann Führung/ Management aus der Neurobiologie lernen - Eine kritische Analyse mit speziellem Bezug auf das Werk von Gerald Hüther.“ Dabei soll sie sich konkret auf die relevanten Erkenntnisse aus den Forschungen eines der führenden und renommierten Experten auf dem Gebiet der Neurobiologie, Herrn Gerald Hüther, stützen. Das einleitende Zitat von Einstein spiegelt nicht zuletzt eines seiner zentralen und in seinen Vorträgen häufig publizierten Thesen wider. ⁵ Darüber hinaus hat er die besondere Fähigkeit, komplizierte und sehr fachspezifische Sachverhalte aus den Neurowissenschaften einfach und auch für den Laien verständlich darzustellen. ⁶ Aufgrund dieser besonderen Stärke, einen guten Zugang zu Menschen zu schaffen, wurde sein Werk in dieser Arbeit als Grundlage führungsrelevanter Erkenntnisse herangezogen.

1.1 Problemstellung

Die fundamentale Problemstellung dieser Arbeit basiert auf dem unternehmerischen Effizienzdenken von Führungskräften. Sicherlich nicht zuletzt angetrieben durch den scharfen Wettbewerb und die wachsende Komplexität der Umwelt ⁷ , zwingt das Effizienzstreben die Führungskraft zunehmend in das klassische Rollenverständnis von Führung zu verfallen. ⁸ Dabei wird auf Bewährtes zurückgegriffen, ressourcenorientiert optimiert und ein System insbesondere auf Kosten der Ressource Mensch noch effizienter gestaltet. Diese sogenannte „Eingleisigkeit“ von Führung setzt einen Teufelskreislauf in Betrieb, der unterm Strich die Ergebnisse des Q12® Gallup Engagement Index bestätigen: Der Mitarbeiter rückt in den Hin-tergrund und verliert somit den Anreiz, aktiv und engagiert am Geschehen teilzunehmen. Die Folge kann aktuell noch in der Wirtschafts- und Finanzkrise beobachtet werden. Der bel-

⁵ Näheresdazu kann im Kapitel 2 nachgelesen werden. Vorweg kann lediglich so viel genommen werden, dass Hüther das menschliche Gehirn als komplexes, zeitlebens änderungsfähiges Konstrukt betrachtet - demnach kann der Mensch, hirntechnisch betrachtet, seinen Mustern durchaus lebenslang entkommen.

^{6 Hüther 2010, Vita. Offizielle Homepage von Prof. Dr. Gerald Hüther online im Internet. AVL: URL:} http://www.gerald-huether.de/wissenschaftlich/index.php. Auf seiner Homepage erhebt Hüther für sich ganz persönlich diesen Anspruch. Ich als Autor dieser BA-Arbeit und Laie auf dem Gebiet der Neurowissenschaften und kann dies nunmehr anhand meiner Recherchen bestätigen.

⁷ vgl. Hamel 2008, S. 26

⁸ Im Grunde genommen besteht das fatale und überalterte Verständnis von Führung darin, Macht auf Untergebe in stark hierarchisch strukturierten Organisationen auszuüben und dabei möglichst im Detail vorzugeben, wie eine Aufgabe bearbeitet werden soll und somit dem Mitarbeiter möglichst wenig Spielraum für Abweichungen zu ermöglichen. (Neubauer, Rosemann 2006, S. 42 ff.). In dieser BA-Arbeit soll nunmehr Bezug auf ein modernes Verständnis von Führung genommen werden, was sicherlich noch von dem Alten geprägt scheint, allerdings den veränderten Umweltbedingungen wesentlich gerechter wird. Im Detail wird das Kapitel 3 den Block „Führung“ darstellen, wohingegen im Kapitel 4 dieses moderne Führungsverständnis vorgestellt wird.

gische Finanzexperte und Nobelpreisträger Bernard Lietaer hat genau diese Erkenntnis im Zuge dieser Krise herausgefunden. Er erkannte, dass „[...] ein zu hoher Grad an Effizienz gleichzeitig seine Instabilität steigert.“ ⁹ In einer Grafik (vgl. Abbildung 1 ¹⁰ ) zeigt Lietaer auf, dass die Nachhaltigkeit eines Systems ein Zusammenwirken aus einem Drittel Effizienz und zwei Drittel Belastbarkeit darstellt.

beiden gegenläufigen Kriterien anzustreben. Wie auch anhand Hüther im weiteren Verlauf dieser BA-Arbeit deutlich wird, finden einige fundamentale Erkenntnisse aus der Natur insbesondere im ökonomischen Kontext durchaus sinnvolle Anwendung. ¹³ Das abgebildete „Vitalitätsfenster“ der Grafik markiert diese optimale Balance, von welcher der Mensch jedoch noch weit entfernt zu sein scheint. Die Finanzkrise repräsentiert einen guten Ausdruck des übermäßigen Effizienzdenkens von Menschen, Systeme immer noch rational effizienter zu

⁹ Gründler 2009, S. 156. In einem Interview mit der Brandeins legt Bernard Lietaer im Januar 2009 seine Perspektive von Effizienz in Bezug auf die Ursachen der aktuellen Finanzkrise offen.

¹⁰ vgl. Gründler 2009, S. 157. Die Abbildung 1 ist aus dem Artikel übernommen und zeigt einen deutlichen Zusammenhang zwischen Belastbarkeit und Effizienz.

¹¹ Das meint i. S. v. Lietaer (aus Gründler 2009, S. 157) die permanente Optimierung sämtlicher Abläufe und Informations-, Material- und Personalflüsse. Der Treiber besteht oft in monetären Größen wie Renditen, Gewinnen, etc..

¹² Diese Abbildung stammt aus Gründler 2009, S. 159. Unter dem Titel „Erhöhte Unfallgefahr“ offenbart Lietaer in seinem Beitrag des populär-ökonomischen Magazins „brandeins“ das Effizienzproblem.

¹³ vgl. Gründler 2009, S. 157. Darin bezeichnet er die Effizienz als „[...] die Menge des jeweiligen Materie-, Energie- und Informationsflusses, die ein System bewältigen kann.“ Die Belastbarkeit oder auch Robustheit hingegen meint die Fähigkeit, sich von Störungen zu erholen. Sie beschreibt die Reserven eines Systems, seine flexiblen Ausweichmöglichkeiten und Handlungsoptionen, mit denen die Belastbarkeit neu auftretende Störungen bewältigen kann.

gestalten und dabei die Belastbarkeit zunehmend auszublenden. Durch mehr Vielfalt und einen höheren Grad an Vernetzung, so schlägt Lietaer vor, zurück in den wünschenswerten Korridor des Maxima der Abbildung 1 zu gelangen. ¹⁴ Dieses Effizienzproblem führt in einen Teufelskreislauf hinein, was der rote Pfeil in der Abbildung 1 bestätigt, aus dem es zunehmend schwieriger wird wieder zu entkommen, darum besteht dringender Handlungsbedarf.

1.2 Zielsetzung

Diese BA-Arbeit soll mit Hilfe von ausgewählten, führungsrelevanten Erkenntnissen des Neurobiologen Gerald Hüther ¹⁵ der Führungskraft Handlungsempfehlungen zur Lösung des von Lietaer aufgezeigten Effizienzproblems liefern - darin besteht auch ihre Legitimation. Diese Handlungsempfehlungen sollen der Führungskraft in Form einer „Checkliste“ wieder den Weg hin zu dem in der Abbildung 1 dargestellten „Vitalitätsfester“ ermöglichen. Es soll Abstand von dem klassischen „effizienztreibenden“ Führungsverständnis genommen und stattdessen eines entwickelt werden, das den Weg zu mehr Robustheit und demzufolge auch Nachhaltigkeit in einer Organisation ebnet. ¹⁶ Unterstützend wird das Ziel verfolgt, im Rahmen einer umfassenden Grafik für die Führungskraft die aus den neurobiologischen Erkenntnissen resultierenden Implikationen so transparent wie möglich abzubilden.

1.3 Vorgehen

Im Zuge des methodischen Vorgehens soll in einem ersten Themenkomplex die Disziplin der Neurobiologie mit Fokus auf Gerald Hüther erörtert werden. Dazu wird der Begriff zuerst abgegrenzt, um anschließend fundamentale Grundüberlegungen in Anlehnung an die führenden Experten - hier zu nennen sind Gerhard Roth, Manfred Spitzer sowie Wolf Singer darzustellen. Im Anschluss steht der Fokus auf den Erkenntnissen von Gerald Hüther. Hierbei wird untersucht, welche Erkenntnisse er in seinen Werken zentral vertritt und bezogen auf den nachfolgenden Themenkomplex 2 „Grundlagen Führung“, welche davon wiederum aus führungstechnischen Gesichtspunkten besonders interessant sind. Abgeschlossen und zu-

¹⁴ vgl.Gründler 2009, S. 159

¹⁵ Das Lebenswerk von Hüther ist sehr umfangreich und steht im Fokus hirntechnischer Erkenntnisse. Daraus sollen aus betriebswirtschaftlichem Blickwinkel führungsrelevante Implikationen abgeleitet werden. Die „Bedienungsanleitung für ein menschliches Gehirn“ wird als identifiziertes Hauptwerk von Hüther besonders berücksichtigt. Darüber hinaus sollen „Biologie der Angst“, „Die Macht der inneren Bilder“, „Männer“, sowie diverse Radio- und Videobeiträge (vgl. VI. Literaturverzeichnis) die Grundlage der Erkenntnisse bilden.

¹⁶ Hüther 1999, S. 34. Auch vertieft dargestellt in Hüther 1997, S. 51. Dabei ist das Hüthersche Verständnis (vgl. Abschnitt 4.2) von Führung, gemeinsam mit nachhaltigen Lerneffekten eine Aufgabe zu meistern.

sammengefasst wir der Abschnitt im Zuge einer „Was festzuhalten bleibt“. Im zweiten thematischen Abschnitt wird nunmehr der Aspekt der Führung beleuchtet. Führung kann sehr unterschiedlich definiert werden, daher sollen im Abschnitt 2.2 einige ausgewählte Definitionen vorgestellt und verglichen werden. Führungstheoretiker wie bspw. Fredmund Malik, Gary Hamel sowie Oswald Neuberger sollen hierbei fundamental herangezogen werden. Darauf aufbauend sollen im Abschnitt 2.3 wesentliche Merkmale herausgearbeitet werden. Anschließend wird versucht, ein Zusammenhang zur Begrifflichkeit des „Management“ herzustellen. Führung beruht eher auf zwischenmenschlichen Beziehungen, während Management eher das organisationale Verhalten umfasst. ¹⁷ Abgeschlossen wird das erste der drei Kapitel mit einer knappen Zusammenfassung wesentlicher Aspekte im Sinne eines „Was festzuhalten bleibt“. Im letzten Abschnitt werden schließlich Kapitel 1 und 2 zusammengeführt. Dazu sollen die Essentials von Hüther auf führungsrelevante Aspekte beleuchtet und Implikationen sowie Handlungsempfehlungen für Führung/ Management abgeleitet werden. Dargestellt in einem „Totalmodell“ sowie aufbereitet in einer „Checkliste“ werden die notwendigen Zusammenhänge und Verhaltensempfehlungen für eine Führungskraft am Ende der Arbeit aufgezeigt.

¹⁷ Diese Erkenntnis von Neuberger (2002, S. 48) wird im Abschnitt 3.4 ausführlicher erörtert.

2. Skizze relevanter neurobiologischer Erkenntnisse nach Gerald Hüther

2.1 Neurobiologie - Worum geht es dabei?

Der rasante Wandel und die komplexe Dynamik der gegenwärtigen Umwelt ¹⁸ verlangt dem Menschen zunehmend einiges ab. Er muss sich den Gegebenheiten anpassen und sich mit ihnen stetig verändern. ¹⁹ Auf die Frage hin, wo genau die Veränderung im Menschen vollzogen werden, oder zumindest ihren Ursprung besitzen, findet Albert Schweitzer, Theologe und Friedensnobelpreisträger von 1952, bereits sehr früh eine Antwort: Sämtliche Veränderungen gehen von dem menschlichen Gehirn aus. Dort werden Haltungen programmiert, die sich anschließend im Denken, Fühlen und Handeln äußern. ²⁰ Die Neurobiologie als Teil der Neurowissenschaften legitimiert sich genau durch diese Erkenntnis. Unter der Fragestellung „Wie funktioniert das menschliche Gehirn?“, untersucht die Disziplin den Aufbau und die Funktionsweise. Im Fokus stehen dabei die Erforschung der Entwicklung sämtlicher Konstruktionen von Nervenzellen und aufgabenbezogenen Arealen (bspw. limbisches System, präfrontaler Cortex) sowie deren Interaktion untereinander und die Relation zur Umwelt. 21

Die Disziplin ist längst nicht mehr neu. Auch im antiken Griechenland, vor über 2.500 Jahren, beschäftigte man sich bereits mit dieser Thematik. ²² Hippokrates lokalisierte dabei z.B. längst das Gehirn als Ort menschlicher Intelligenz.

„Menschen sollten wissen, dass vom Gehirn, und nur vom Gehirn, unser Vergnügen, Freude, Heiterkeit und

23

Humor, aber auch unsere Traurigkeit, Schmerz, Bestürzung und Tränen ausgehen. [...]“

¹⁸ vgl. Pinnow 2005, S. 20ff.

¹⁹ vgl. Hüther 2006, S. 25 i. V. m. S. 36. Hüther bringt in diesem Zusammenhang die faszinierende Fähigkeit hervor, die der Mensch besitzt, aber zumeist nicht ausreichend nutzt, sich den extern gegebenen Bedingungen und Anforderungen ständig neu anzupassen und diese zu optimieren.

²⁰ vgl. Hüther 2009a, Vortrag zum 5. Know-how Kongress am 23. September 2009 in Köln

²¹ vgl. Roth 1995, S. 9-11. Die beispielhaft genannten Areale werden im Verlauf der Arbeit, insbesondere im Abschnitt 2.3, noch ausführlicher erörtert.

^{22 vgl. Reichert 2000, S. 1 23} Hippokrates 1897, S. 561

Als wohl berühmtester Mediziner des Altertums erkannte er, dass der Ursprung jeglichen rationalen und emotionalen Verhaltens im menschlichen Gehirn zu suchen war. Das Zitat geht aus seinen Schriften hervor und verdeutlicht die grundlegende Bedeutung des kompliziertesten Organs, das die Evolution je hervorgebracht hat. Seiner Ansicht zufolge verleiht das Gehirn dem Menschen sein Alleinstellungsmerkmal. ²⁴ Was allerdings genau unter der Neurobiologie im heutigen Kontext zu verstehen ist, bleibt nicht eindeutig darstellbar. ²⁵ De Facto handelt es sich aber um einen durchaus interdisziplinären Wissenschaftsbereich, welcher Biologie, Medizin und Neurologie, aber auch Psychologie vereint. ²⁶ Vor dem Hintergrund dieser BA-Arbeit, wonach Erkenntnisse aus dieser Disziplin auf die der Betriebswirtschaftslehre (vgl. Kapitel 3) abgeleitet werden sollen, gewinnt der Aspekt der Interdisziplinarität eine ganz neue Bedeutung. Trotz großer Variation in dem Verständnis von Neurobiologie setzt sie sich formal betrachtet aus den Begrifflichkeiten Neurologie und Biologie zusammen. Da Neuronen als die Nervenzellen im menschlichen Gehirn bekannt sind und die Biologie die Wissenschaft vom Leben ist, kann Neurobiologie gewissermaßen als die Wissenschaft von neuronalen Aktivitäten im Gehirn, kurz als Hirnforschung, definiert werden. ²⁷ Zimbardo/ Gerrig bspw. verstehen in dem Begriff die „wissenschaftliche Erforschung des Gehirns und der Verbindung zwischen Gehirnaktivitäten und Verhalten.“ ²⁸ Neben den Verhaltensweisen, die das Ergebnis aus dem Zusammenwirken von Millionen einzelner Nervenzellen sind, versteht sich die Neurobiologie als Teildisziplin der Neurowissenschaften und definiert sich ebenfalls über die Untersuchung des Einflusses externer Größen (bspw. Verhalten anderer Menschen, naturbedingte Umwelt) auf dieses Zusammenwirken der Nervenzellen im menschlichen Gehirn. ²⁹ Zusammenfassend liegt das Interesse der Neurowissenschaftler also in der Erforschung der Wechselwirkungen zwischen Gehirn und Umwelt, aber auch deren gegenseitige Abhängigkeiten. 30

²⁴ vgl. Reichert 2000, S. 1. Auch Hüther 2006, S. 26 bekennt sich dort zu diesem Sachverhalt.

²⁵ In der Literatur findet sich keine konkrete Definition von Neurobiologie. Meist werden nur Merkmale und Anwendungsgebiete deutlich, aus denen auf die Definition schließen lässt. Die Neurobiologen selbst legen ebenfalls keine Grundlage zum Begriff, sondern wenden problemorientiert an.

²⁶ vgl. Magerl, Komarek 1998, S. 155 i. V. m. Teepe 2005, S. 9

²⁷ vgl. Hüther 2006, S. 16 i. V. m. Reich 2005, S. 13 ff.

²⁸ Zimbardo, Gerrig 2004, S. 77

²⁹ vgl. Kandel, Schwartz, Jessel 1996, S. 6

³⁰ vgl. Teepe 2005, S. 9 i. V. m. Beitrag aus selbigem Buch von Gerald Hüther, S. 11. Hüther ergänzt Neider hinsichtlich der Verfahrensweise des Tomographen. Dabei scannt das Gerät den Körper schichtweise, um anschließend die gesammelten Messdaten wieder zusammenzufügen. Diese neue Technik ermöglicht scharfe Bilder aus dem Inneren des menschlichen Körpers.