Inhaltsverzeichnis

1.  EINLEITUNG  

1.1  INTENTION UND AUSGANGSLAGE  

1.2  AUFBAU DER ARBEIT  

2.  RAHMENBEDINGUNGEN FÜR EIN FORTBILDUNGSMANAGEMENT AN DER  

KAUFM  ÄNNISCHEN SCHULE  

2.1  SITUATIONSBESCHREIBUNG DER KAUFMÄNNISCHEN BERUFSSCHULE (KBS)  

2.2  ADMINISTRATIVE VORGABEN FÜR DIE FORTBILDUNGSPLANUNG AN HESSISCHEN SCHULEN  

3.  THEORETISCHE GRUNDLAGEN  

3.1  LEHRERFORTBILDUNG IM KONTEXT VON SCHUL- UND QUALITÄTSENTWICKLUNG  

3.2  WEG VON DER ANGEBOTSORIENTIERUNG - HIN ZUR BEDARFSORIENTIERUNG  

   4.1

   4.2

   4.3

   4.4

   4.5

4.6  DURCHFÜHRUNG BZW. BESUCH DER FORTBILDUNGEN  

4.7  AUSWERTUNG DER FORTBILDUNGEN  

4.8  RÜCKFÜHRUNG DER ERGEBNISSE UND ERFAHRUNGEN IN DIE SCHULISCHE ARBEIT  

6.  FAZIT UND AUSBLICK  

LITERATURVERZEICHNIS   

ANHANG I  -  XXXIII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Drei-Wege-Modell der Schulentwicklung  6

Abbildung  2: Einflussfaktoren  9

Abbildung  3: Entscheidungsstern  13

Abbildung  4: Mindmap zur Fortbildungsplanung  XXIV

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  "W-Fragen" zur Fortbildungsplanung  13

Tabelle 2:  Rollen und Aufgaben bei der Fortbildungsplanung  18

Tabelle 3:  Leitfragen zur Fortbildungsplanung  I

Tabelle 4:  Leitfragen zur Analyse schulischer Aufgaben  II

Tabelle 5:  Leitfragen zur Fortbildungsbedarfserhebung  III

Tabelle 6:  Leitfragen zur Prioritätenanalyse  IV

Tabelle 7:  Leitfragen zur Feinplanung von Fortbildungen  X

Tabelle 8:  Merkmale für die Sicherung des Transfers von Fortbildungsinhalten  XVII

Tabelle 9:  Hessischer Referenzrahmen Schulqualität, Qualitätsbereich IV  XXV

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Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort Abb. Abbildung AfL Amt für Lehrerbildung ca. circa d. Verf. die Verfasserin ebd. ebenda etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls HLbG Hessisches Lehrerbildungsgesetz HLbG-UVO Verordnung zur Umsetzung des Hessischen Lehrerbildungsgesetzes Hrsg. Herausgeber HSchG Hessisches Schulgesetz i.d.R. in der Regel IQ Institut für Qualitätsentwicklung KBS Kaufmännische Berufsschule OE Organisationsentwicklung PE Personalentwicklung QE Qualitätsentwicklung QPF Qualifizierungsportfolio S. Seite SchiLf Schulinterne Lehrerfortbildung SE Schulentwicklung SL Schulleitung SSA Staatliches Schulamt u.a. und andere u.U. unter Umständen UE Unterrichtsentwicklung usw. und so weiter v.a. vor allem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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„Es versteht sich von selbst (auch wenn es häufig ignoriert wird), dass wir ohne lernende Schüler keine lernende Gesellschaft bekommen werden und dass es

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1. Einleitung

In einer Zeit des rapiden technischen und sozialen Wandels mit immer kürzer werdenden Halbwertzeiten von Fach-, Methoden- und informationellen Kompetenzen bei zunehmender Gewichtung interkultureller und sozialer Aspekte gewinnt die Fort- und Weiterbildung für Lehrkräfte kontinuierlich an Bedeutung.

Dies gilt insbesondere für berufliche Schulen, die sich im Blick auf die Zukunftschancen ihrer Schülerschaft sowohl an den internationalen und nationalen Standards wie auch an den Bedürfnissen der regionalen Wirtschaft orientieren müssen.

Um den raschen Wandel zu verkraften und innovativ darauf regieren zu können, ist für Lehrende ein lebenslanges Lernen unabdingbar. Die für notwendig erachteten Kompetenzen für Lehrkräfte betreffen das Unterrichten, Erziehen, Diagnostizieren, Beurteilen und Beraten sowie das Weiterentwickeln der Schule (vgl. KMK 2004).

So wird auch der dritten Phase ¹ der Lehrerbildung aktuell ein hoher Stellenwert für die individuelle Professionalisierung und den Schulentwicklungsprozess einer Einzelschule eingeräumt (vgl. Buhren/ Lindau-Bank 2006, S. 2). Von Maßnahmen der Lehrerfortbildung wird erwartet, dass sie sowohl dem Einzelnen nutzen, seine Professionalität stärken, als auch den gemeinsamen Schulentwicklungsprozess fördern und begleiten. Hier setzt die Konzeption einer systematischen Fortbildungsplanung an.

1.1 Intention und Ausgangslage

Nach §127b des Hessischen Schulgesetzes (HSchG) ist ein Fortbildungsplan integraler Bestandteil eines Schulprogramms, in welchem das pädagogische Selbstverständnis einer Schulgemeinde und die konkreten Ziele, Schwerpunkte und Entwicklungsvorhaben darlegt werden. An der betrachteten kaufmännischen Berufsschule ² existiert seit 2002 ein Schulprogramm. Dieses wird bisher jedoch nicht konsequent als Arbeits-grundlage genutzt und auch nicht fortgeschrieben. Der Fortbildungsplan wird regelmäßig aufgrund administrativer Vorgaben erstellt, jedoch kaum in den Kontext des Qualitätsmanagements und der Schulentwicklung der Schule eingebunden. Hier stellt diese Schule nach den Beobachtungen der Autorin, welche selbst Fortbildungsbeauftragte ist, keinen Einzelfall dar.

Die bisherige Fortbildungssituation an dieser kaufmännischen Berufsschule (KBS) ist, dass sich die Lehrkräfte zwar rege fortbilden, aber diesbezüglich ihre Veranstaltungen relativ spontan nach eigenen Neigungen und Interessen auswählen. Es ist den einzel-

¹ Erste Phase: Studium; zweite Phase: Referendariat; dritte Phase: Fort-/Weiterbildung.

² ^s

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nen Lehrkräften weitgehend überlassen, an welchen Fortbildungen sie teilnehmen. Weiterbildung wird von allen als Privatsache angesehen. Was eine Lehrkraft dabei lernt, gehört ihr allein und ist nicht mitteilungspflichtig. Wer welche Fortbildung besucht hat, ist im Kollegium i.d.R. nicht bekannt. Die individuelle Portfolio-Verantwortung wird so verstanden, dass keine Rückmeldung über absolvierte Fortbildungen erfolgen muss. Hieraus leiten sich für die Autorin folgende Fragen ab:

• Wie ist ein Fortbildungsmanagement an einer kaufmännischen Berufsschule zu gestalten, eingebunden in einen ganzheitlichen systemischen Zusammenhang einer qualitätsfördernden Selbststeuerung?

• Welches sind die Gelingensbedingungen für eine Einbindung und Verankerung von Fortbildungsplanung in den schulischen Alltag?

• Welche Zuständigkeiten bestehen im Rahmen einer Fortbildungsplanung?

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein theoretisch fundiertes und insbesondere praktisch umsetzbares Konzept für ein systematisches Fortbildungsmanagement einer Einzelschule, zu entwickeln. Damit sieht sich die Arbeit auch als Orientierungsrahmen für Fortbildungsbeauftragte aber auch für alle an einer systematischen Fortbildungsplanung Beteiligten.

Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung und zur besseren Lesbarkeit wird im nachfolgenden Text die männliche Form verwendet.

1.2 Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Hausarbeit sollen, nach einer Klärung der schulischen Rahmenbedingungen im zweiten Kapitel, wesentliche theoretische Grundlagen für eine systematische Fortbildungsplanung im dritten Kapitel vorgestellt werden. Aufbauend auf diesen Kenntnissen werden im vierten Kapitel die einzelnen Schritte eines zyklischen Prozesses der Fortbildungsplanung theoretisch fundiert erläutert und durch praktische Hinweise in Form von herausgearbeiteten Leitfragen ergänzt. Da ein praktikables Konzept entwickelt werden soll, ergänzen schulbezogene Arbeitshilfen und Gesetzesauszüge im Anhang die beschriebenen Schritte der Fortbildungskonzeption. In Kapitel fünf wird eine mögliche Verteilung der Zuständigkeiten im Rahmen von Fortbildungsplanung vorgestellt. Kapitel sechs schließlich fasst die Kernaussagen und -erkenntnisse der Autorin thesenförmig zusammen und regt weiterführende Unterstützungsmöglichkeiten für die Bewältigung der komplexen Thematik an.

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2. Rahmenbedingungen für ein Fortbildungsmanagement an der Kaufmännischen Schule

Die Vorgehensweise bei einer Fortbildungsplanung wird zum einen durch die Größe des Kollegiums und die Differenziertheit der Ausbildungsgänge an der Schule und zum anderen durch die administrativen Vorgaben richtungsweisend beeinflusst.

2.1 Situationsbeschreibung der Kaufmännischen Berufsschule

An der KBS unterrichten im aktuellen Schuljahr 2008/09 97 Lehrkräfte, von denen 66 hauptamtlich tätig sind. In den Berufsfeldern Wirtschaft und Verwaltung sowie Gesundheit werden von ihnen ca. 1.643 Schüler unterrichtet, davon ca. 1.053 in der Teilzeitberufsschule und ca. 590 in Vollzeitschulformen. Die Teilzeitberufsschule umfasst 11 Ausbildungsberufe mit 57 Fachklassen in dualer Form und der Vollzeitbereich 7 Schul-formen mit 28 Fachklassen. Das Schulleitungsteam besteht aus dem Schulleiter, der Stellvertreterin, drei Abteilungsleiterinnen, einem Abteilungsleiter und einer Fach-praxiskoordinatorin. Die Teilkonferenzen gliedern sich in Schulform-, Fachbereichs-und Fachkonferenzen. Seit September 2008 hat sich eine Qualitätsmanagementgruppe konstituiert, die u.a. auch eine Steuergruppenfunktion für die als notwendig erachtete Schulprogrammfortschreibung übernommen hat.

Derzeit befindet sich die KBS in einen Fusionsprozess mit einer sozialpädagogisch ausgerichteten Berufsschule. Die besondere Problematik der Fusion soll in dieser Hausarbeit ausgeklammert werden. Für diese Hausarbeit sind das für die meisten Berufsschulen typische Konglomerat diverser Schulformen und die Größenordnung des Kollegiums von Bedeutung.

Die Fortbildungskonzeption soll so allgemein entwickelt werden, dass sie auch für das spätere Kompetenzzentrum einen praktikablen Leitfaden bietet und ebenso auf andere berufliche Schulen übertragbar ist.

2.2 Administrative Vorgaben für die Fortbildungsplanung an hessischen Schulen

Seit dem 01.05.2005 haben die hessischen Schulen den Auftrag, einen Fortbildungsplan als Teil Ihres Schulprogramms zu entwickeln (vgl. HSchG, §127b) 3

Auf der Grundlage des Schulprogramms legt die Einzelschule in einem Fortbildungsplan die schulbezogenen Qualifizierungsanforderungen fest. Dieser Fortbildungsplan soll explizit sowohl die Entwicklungsschwerpunkte des Schulprogramms als auch die

³ Siehe Gesetzesauszüge im Anhang ab S. XXVI

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Bewertungen der Qualifizierungsportfolios der an dieser Schule beschäftigten Lehrkräfte durch die Schulleitung berücksichtigen (vgl. Hessisches Lehrerbildungsgesetz (HLbG) §67 (1)).

Der Schulleiter ist verpflichtet, die Ausbildung der Lehrkräfte zu fördern, auf ihre Fortbildung hinzuwirken und sie, falls erforderlich, zur Wahrnehmung der für die Entwicklung der Qualität und Organisation der Schule notwendigen Fortbildungsmaßnahmen zu verpflichten (vgl. HSchG §88 (2) Satz 5 und HLbG §66 (4)).

Auch alle Lehrkräfte sind zur Qualitätssicherung verpflichtet. Dieses umfasst zum einen das Führen des Qualifizierungsportfolios (QPF) und zum anderen die Wahrnehmung von Fortbildungs- und Qualifizierungsveranstaltungen. Dabei bleibt die Auswahl der hierfür geeigneten Fortbildungsangebote den Lehrkräften überlassen (vgl. HSchG §86 (1) u. (2); HLbG §63 (1) u. §66 (1) u. (2); Verordnung zur Umsetzung des Hessischen Lehrerbildungsgesetzes (HLbG-UVO) §54 (1)). Allerdings sollen die Fortbildungen, bis auf Ausnahmen, in der unterrichtsfreien Zeit stattfinden (vgl. HLbG §66 (5)).

Vom Institut für Qualitätsentwicklung (IQ) werden für alle akkreditierten Fortbildungs-und Qualifizierungsmaßnahmen für die Lehrkräfte Leistungspunkte festgelegt. Ergänzend können auch Schulleiter ebenfalls Leistungspunkte für besondere schulbezogene Aktivitäten vergeben, z.B. für Selbststudium, schulische Aufgabenwahrnehmung, Mitarbeit in Steuergruppen etc. (vgl. HLbG-UVO §55 (4) bis (8)). Grundsätzlich müssen in einem Drei-Jahres-Rhythmus durch eine Lehrkraft mindestens 150 Leistungspunkte erreicht und im QPF nachgewiesen werden. ⁴ Das QPF ist in die folgenden drei Bereiche zu gliedern (vgl. HLbG-UVO §54):(1) Nachweise zum Erhalt und zur Erweiterung der berufsbezogenen Qualifikation, (2) Nachweise zur Vorbereitung auf neue oder erweiterte berufliche Aufgaben und (3) Dokumente zu weiteren für die berufliche Laufbahn relevanten Tätigkeiten, Erfahrungen und Qualifikationen. Ein Leitfaden, ein entsprechendes Formblatt, ein Musterportfolio und eine Übersicht über mögliche Leistungspunkte werden den Lehrkräften an der KBS in Papier- und Dateiform zur Verfügung gestellt. ⁵ Das QPF ist von den Lehrkräften in Mitarbeitergesprächen der Schulleitung und bei Bewerbungsverfahren der auswählenden Dienststelle vorzulegen (vgl. HLbG §66 (2) und HLbG-UVO §54 (1)). Das Portfolio ist damit ausdrücklich eine Grundlage für die systematische Personalentwicklung.

⁴ Die Koalitionsvereinbarung von CDU und FDP sieht eine Abschaffung der Leistungspunkte vor.

⁵ Siehe Anhang S. XIX - XXIII

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Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen ist es Aufgabe des Schulleiters, das jeweilige QPF hinsichtlich der Qualitätssicherungsverpflichtung auszuwerten. Der Schulleiter kann ggf. die Lehrkraft zur Wahrnehmung von akkreditierten Fortbildungsmaßnahmen verpflichten (vgl. HLbG §66 (2) und (4)). Im Mitarbeitergespräch hat der Schulleiter mit der Lehrkraft eine Laufbahnberatung durchzuführen, sofern die Lehrkraft dies fordert (vgl. HLbG §66 (6)).

Die jährlichen Fortbildungspläne sollen im Schulamtsbezirk des hessischen Hochtaunus- und Wetteraukreises, zu dem die KBS gehört, jeweils jährlich bis spätestens zum 01. September des Jahres beim SSA vorliegen, damit dieses eine Angebotsstruktur entwickeln kann, die sich am Bedarf der Schulen, den bildungspolitischen Zielen sowie dem individuellen Fortbildungsbedarf der Lehrkräfte orientiert (vgl. HLbG §4 (4)).

Zur Umsetzung des Fortbildungsplanes steht der Schule nach Maßgabe des Haushaltsgesetzes ein Fortbildungsbudget zur Verfügung (vgl. HLbG §67 (2)). Zurzeit erhalten hessische Schulen 40,00 EUR pro Stelle. Die KBS erhält jährlich ein Fortbildungsbudget von ca. 2.300,- EUR zur Disposition.

Der Hessische Referenzrahmen Schulqualität definiert mit sieben Qualitätsbereichen was unter Schulqualität zu verstehen ist. Für die Fortbildungsplanung ist insbesondere der Qualitätsbereich IV „Professionalität“ mit der Dimension IV.1 „Erhalt und Weiterentwicklung beruflicher Kompetenzen der Lehrerinnen und Lehrer“ relevant (vgl. IQ 2008) (siehe Tabelle 9 im Anhang, S. XXV).

3. Theoretische Grundlagen

Die Erstverantwortung für die Weiterentwicklung von Schule und Unterricht liegt bei jeder einzelnen Schule selbst (vgl. Lange 1995, S. 225). Welche Rolle dabei ein Fortbildungsmanagement spielt und woran Fortbildungen sich orientieren sollen, wird in diesem Kapitel dargestellt.

3.1 Lehrerfortbildung im Kontext von Schul- und Qualitätsentwicklung

Nach Dubs ist unter Personalentwicklung (PE), die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Steigerung der aktuellen und zukünftigen Leistung der Mitarbeitenden zu verstehen (vgl. Dubs 2002, S. 3). Fortbildungsplanung ist damit der PE zuzuordnen.

Schulentwicklung bewegt sich nach Rolff in einem Systemzusammenhang von Unter- richtsentwicklung (UE), Organisationsentwicklung (OE) und (PE) (vgl. Abbildung 1).

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Schule ist als soziales System zu begreifen, in dem nicht an einer Stelle etwas verändert werden kann, ohne dass es Auswirkungen auf andere Bereiche hat (vgl. Rolff 2008, S. 5 ff.). Ein Fortbildungskonzept, als Teil der Personalentwicklung (PE), kann also nur im Kontext von Schulentwicklung (SE) gestaltet werden.

Durch wissenschaftliche Forschung ist belegt, dass Lehrkräfte mit einem guten Fachwissen und reflektierten Schulerfahrungen Lernende zu besseren Leistungen führen und dass Leistungsunterschiede von Schülern zu einem guten Teil durch die Leistungen der Lehrkräfte erklärbar sind (vgl. Dubs 2002, S. 87).

Eine Fortbildungskonzeption sollte deshalb darauf abzielen, Lehrkräften „die Möglichkeit zu geben, (1) ihr eigenes Können und Tun im Unterricht kritisch zu reflektieren und (2) mit neuen Erkenntnissen aus der fachwissenschaftlichen und der erziehungswissenschaftlichen Theorie und Forschung zu unterrichtlichen und schulischen Innovationen zu gelangen sowie (3) fähig zu werden, in gemeinsamer Entwicklungsarbeit im Lehrerkollegium die Qualität der Schule fortlaufend zu verbessern“ (ebd., S. 86 f.). Da- bei muss Fortbildungsplanung sicherstellen, dass die Lehrkräfte die richtigen Fortbil-

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dungsveranstaltungen besuchen (Effektivität) und dass der Ertrag der Fortbildungen im Vergleich zu den Investitionen hoch ist (Effizienz) (vgl. Buhren/ Rolff 2009, S. 154).

Hieraus kann der Auftrag einer systematischen Fortbildungskonzeption im Rahmen der Schul- und Qualitätsentwicklung abgeleitet werden.

3.2 Weg von der Angebotsorientierung - Hin zur Bedarfsorientierung

In den letzten Jahren gab es eine Paradigmenwechsel von einer angebotsorientierten Form der Lehrerfortbildung hin zu einer bedarfsorientierten Form der Lehrerfortbildung. Eine angebotsorientierte Lehrerfortbildung ist in Hessen dadurch gekennzeichnet, dass sie von den hessischen Schulämtern, dem Amt für Lehrerbildung und diversen akkreditierten freien Trägern organisiert wird. Bei einer bedarfsorientierten Lehrerfortbildung werden von den Lehrkräften selbst Fortbildungs- und Entwicklungsinteressen formuliert, welche zum Teil eigenständig organisiert oder mit Hilfe von externen Institutionen realisiert werden. Buhren und Rolff sehen die Gründe für diese Trendwende zum einen darin, dass zunehmend die Notwendigkeit für bedarfsgerecht zugeschnittene kollegiumsinterne Fortbildungen gesehen wird und zum anderen, dass eine Berücksichtigung der Nachhaltigkeit für die Schul- und Unterrichtsentwicklung bei einer angebots-orientierten Lehrerfortbildung nicht immer gegeben ist (vgl. ebd., S. 151). Angebotsorientierten Fortbildungen zeigen kaum Auswirkungen auf die Schulentwicklung (vgl. Buhren/ Lindau-Bank 2006, S. 3).

Fortbildungen müssen sich folglich am Bedarf der Einzelschule orientieren. Bei der vorgestellten Größenordnung der KBS heißt das auch, dass Fortbildungen unter Umständen passend zum Bedarf kleinerer Untergruppen organisiert werden müssen.

4. Schritte einer Fortbildungsplanung

In Anlehnung an Burkard wird als Orientierung für eine systematische Fortbildungsplanung an der KBS in diesem Kapitel ein zyklischer Prozess aus acht Schritten vorgestellt (vgl. Burkard 2001, S. 44). (Als Arbeitshilfe für die Schule kann die Übersicht in der Tabelle 3: Leitfragen zur Fortbildungsplanung, siehe Anhang S. I, dienen.)

4.1 Klärung der anstehenden Aufgaben

Analog zur wirtschaftlichen Praxis, müssen auch in der Schule zur Ermittlung der An-forderungen an die Personalstruktur, „die aktuellen und zukünftigen erfolgskritischen Tätigkeiten („Kerntätigkeiten“) bestimmt werden, also diejenigen Tätigkeiten, die den Unterschied zwischen „Erfolg“ und „Mittelmaß“ einer Schule ausmachen“ (Schäffer- Külz/ Konradt 2009, S. 60).

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Eine systematische Fortbildungsplanung zur Unterstützung und Verbesserung der Schulentwicklung ist also nur möglich, wenn in der Schule bereits ein gemeinsames pädagogisches Selbstverständnis existiert. Eine Fortbildungsplanung muss sich intensiv auf die im Schulprogramm aufgeführten Entwicklungsvorhaben, Schwerpunkte und Ziele und ihre Realisierung beziehen (vgl. Priebe 1998, S. 351). Sind in einer Schule solche Prozesse und Vereinbarungen noch nicht erfolgt oder wird das Schulprogramm vom Kollegium nicht akzeptiert und so auch nicht als Orientierung bzw. Arbeitsgrundlage für schulische Prozesse lebendig genutzt, dann sollte die Fortbildungsplanung dazu beitragen, dass es mittelfristig dazu kommt. Bei einer solchen Ausgangslage, wie sie auch an der KBS vorherrscht, ist bei der Fortbildungsplanung unbedingt ein Arbeitsschwerpunkt „Schulprogramm“ anzustreben (vgl. Eikenbusch 2005, S. 2).

Eine weitere Orientierung für eine systematische Fortbildungsplanung bieten ergänzend die durch eine externe Schulinspektion und ggf. durch eine interne Evaluation (z.B. von der Qualitätsmanagementgruppe) aufgedeckten „kritischen Felder“ (Landesinstitut für Schule / Qualitätsagentur (NRW) 2005, S. 19). Darunter sind Situationen und Ereignisse zu verstehen, in denen die Bearbeitung schulischer Aufgaben nicht vollständig gelingt und die Ziele noch nicht zufrieden stellend erreicht werden.

Anhand dieser Orientierungspunkte müssen zunächst die anstehenden schulindividuellen Arbeitsaufgaben geklärt werden. Ihre Analyse führt zu einem Katalog von notwendigen Kompetenzen.

Mit Hilfe der vom Landesinstitut für Schule und Weiterbildung in Soest vorgeschlagenen Leitfragen zur Analyse der schulischer Aufgaben (siehe Anhang: Tabelle 4 S.II), sollte jede Teileinheit der KBS (z.B. Fachbereichskonferenz) eine solche vornehmen.

4.2 Ermittlung des Fortbildungsbedarfs

Die Ermittlung des Fortbildungsbedarfs besitzt einen zentralen Stellenwert bei der schulischen Fortbildungsplanung und sollte in standardisierter Form als kontinuierlicher, zukunftsorientierter und kommunikativer Prozess durchgeführt werden (vgl. Landesakademie für Fortbildung u. Personalentwicklung an Schulen (BW) 2004, S. 4). Denn umso besser es gelingt, den Fortbildungsbedarf einer Schule zu erheben und zu dokumentieren, desto leichter ist es, einen bedarfsgerechten Fortbildungsplan zu erstellen, der die jeweilige Schulentwicklung unterstützt. Die in der Abbildung 2 dargestellten vielfältigen Einflussfaktoren spiegeln die Komplexität der Fortbildungsplanung wieder und müssen bei der Bedarfsermittlung Berücksichtigung finden.