Inhaltsverzeichnis

1.  Die Entwicklung von Führungsinstrumenten in den  3

letzten  Jahrzehnten  

2.  Führen über Zielvereinbarungen  5

2.1  Abgrenzung Führung, Führungskonzepte, Führungsstile,  

F  ührungsinstrumente und -techniken  5

2.2  Definition von Zielen, Zielkriterien, Vereinbarungen  9

2.3  Hierarchien in Organisationen  11

2.4  Vorgaben des TVöD  11

3.  Führen von Volkshochschulen  12

3.1  Personelle Zusammensetzung  12

3.2  Auswirkung der personellen Zusammensetzung auf die Führung  15

3.3  Bildung als besondere Dienstleistung  16

4.  Durch Zielvereinbarungen aufgeworfene Probleme  18

4.1  Motivation  18

4.2.  Auswirkungen auf die Teamarbeit  21

5.  Zukünftige Bedeutung des Führungsinstrumentes  

Zielvereinbarung   23

Literaturverzeichnis   27

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1. Die Entwicklung von Führungsinstrumenten in den letzten Jahrzehnten Das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ ist in den öffentlichen Verwaltungen und damit auch in den Volkshochschulen in kommunaler Trägerschaft angekommen. Es soll untersucht werden, welche Auswirkungen sich für Beschäftigte durch den Einsatz des Instrumentes ergeben und ob die Anwendung zu Veränderungen führen. Der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) trat zum 01.10.2005 in Kraft und gilt unmittelbar für alle Volkshochschulen in kommunaler Trägerschaft sowie häufig mittelbar für Volkshochschulen in anderen Rechtsformen. Zum 01.01.2007 wurden die Regelungen zum Leistungsentgelt eingeführt. Spätestens zu diesem Zeitpunkt mussten sich Führungskräfte im öffentlichen Dienst mit dem Führungsinstrument Zielvereinbarung auseinandersetzen. „§ 18 TVöD regelt das Leistungsentgelt. Dieses kann u.a. auf der Grundlage von Zielvereinbarungen und den daraus resultierenden Zielerreichungsstufen gezahlt werden“ (HINRICHS, 2009, S. 11).

Die Vereinbarungen von Zielen sind für öffentliche Verwaltungen etwas völlig Neues. Obwohl bereits in den 50er und 60er Jahren in den USA entwickelt, ist der Managementansatz „Führen über Zielvereinbarungen“ erst seit den 70er Jahren in deutschen Unternehmen zu finden (vgl. KIESSLING-SONNTAG, 2000, S. 198).

„Das Führungskonzept des Führens durch Ziele bzw. Management by Objectives (MbO) wurde in den 50-er Jahren des 20. Jahrhundert in der Führungspraxis in den USA entwickelt [...]“ (HERBIG, 2005, S. 60).

Hinrichs gibt erst einen deutlich späteren Zeitpunkt für die Einführung des Instruments an: „Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen gehören seit den späten 80er Jahren zu den neuen Personalmanagementkonzepten in Deutschland“ (HINRICHS, 2009, S. 9). Öffentliche Verwaltungen sind für ihre traditionell hierarchische Struktur und für ihr Beharrungsvermögen bekannt. „Die Diskussion um die beste Führungskonzeption und den geeignetsten Führungsstil in der öffentlichen Verwaltung ist noch nicht abgeschlossen. Übereinstimmung besteht wohl darin, daß es die Führungskonzeption und den Führungsstil in der öffentlichen Verwaltung nicht geben kann, weil die Aufgabenfelder und die Tätigkeitsstrukturen zu unterschiedlich und zu vielfältig sind“ (Hervorhebung im Original, SCHEERBARTH, 1985, S. 196). Diese Übereinstimmung besteht nach meiner Auffassung inzwischen nicht mehr. Vielmehr hat die Aufgabenvielfalt seit den 80er Jahren im öffentlichen Dienst noch weiter zugenommen.

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Umso erstaunlicher ist der Einsatz eines Führungsinstruments ohne eine vorangehende Diskussion von Führungsstilen bzw. grundlegende Einführung von Führungskonzepten für alle Berufsgruppen im öffentlichen Dienst. Der TVöD gilt nur für Beschäftigte und das Führungsinstrument findet daher bei der Gruppe der verbeamteten Kräfte keine Anwendung. Dies wirft die Frage auf, wie sich der Einsatz des Instruments auf Beschäftigte und auf Leitungskräfte auswirkt.

Kritisch soll betrachtet werden, welche Auswirkung die Kopplung von Zielvereinbarungen mit Leistungsentgelten - wie in § 18 TVöD vorgesehen - hat.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Entwirrung der Begriffe wie Führungsstil, Führungskonzept, Führungsinstrument und -technik, da diese in der Praxis häufig uneinheitlich verwendet werden.

Mein Interesse für das Thema wurde in einer Präsenzveranstaltung „Führung in der Erwachsenen-/Weiterbildung“ geweckt. Daneben nimmt die Schulung von Führungskräften zum gleichen Thema bei meiner praktischen Arbeit an Bedeutung und Umfang zu. Das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ wird besonders beim Einsatz in Volkshochschulen beleuchtet, da diese kommunalen Bildungseinrichtungen in der öffentlichen Verwaltung aufgrund ihrer Aufgabenstellung und Arbeitsweise eine Sonderstellung einnehmen und sehr unterschiedliche Berufsgruppen in verschiedenen Beschäftigungsverhältnissen von einer Leitungsperson geführt werden müssen.

Im Kapitel 2 werde ich zunächst grundlegende Begriffe definieren und abgrenzen sowie den hierarchischen Aufbau von Organisationen kurz beleuchten. Weiterhin werden die rechtlichen Vorgaben und Rahmenbedingungen erläutert, sowie die Möglichkeiten der Motivation von Menschen kritisch hinterfragt.

Das Kapitel 3 befasst sich mit der Führung von Volkshochschulen. Die unterschiedlichen Berufsgruppen und die Problematik des Führungshandelns wird ebenso wie die Entwicklung von Leitungsaufgaben in den letzten Jahrzehnten diskutiert.

Weiterhin werden die Möglichkeiten für Zielvereinbarungen für Volkshochschulen aufgezeigt.

Im 4. Kapitel erläutere ich die durch Zielvereinbarungen entstehenden Probleme beim Umgang mit dem Führungsinstrument.

Abschließend werde ich im 5. Kapitel eine Prognose wagen, wie eine sinnvolle Weiterentwicklung des Führungsinstruments aussehen könnte.

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2. Führen über Zielvereinbarungen

2. 1 Abgrenzung der Begriffe Führung, Führungskonzepte, Führungsstile, Führungsinstrumente und -techniken

Eine Definition von Führung lautet: „Führung (leadership). Allgemeine und umfassende Bezeichnung für eine Vielzahl von Möglichkeiten, auf eine soziale Gruppe Einfluß auszuüben“ (FRÖHLICH, 1993, S. 174).

Da der Begriff „Führer“ für die Person, die mit der Führung betraut ist, seit der Zeit der Nationalsozialisten für einen Diktator steht, wird im Bereich der Personalführung meist mit den Begriffen Leitung oder Führungskraft gearbeitet, um falsche Assoziationen zu vermeiden. Dies zeigt ein nach meiner Ansicht inzwischen überholtes Bild: „Führer werden nicht selten zu Vätern stilisiert, die wie diese streng, verständnisvoll und beschützend für ihre noch unreifen Kinder sorgen und sie mit fester Hand leiten“ (NEUBERGER, 2002, S. 109). Die moderne Personalführung hat sich von dieser Betrachtungsweise entfernt; dennoch wirken alte Vorstellungen nach. Insbesondere die Frage, was durch Führung machbar bzw. erreichbar ist, wird häufig kontrovers diskutiert. Die Spannbreite geht von der o.g. „Leitung mit fester Hand“ bis hin zur Einsicht, dass Führung in einem Beziehungssystem stattfindet und daher kein einseitiger Prozess sein kann. „Eine Führungskraft soll sich nicht einbilden, sie allein würde führen und wäre verantwortlich für das, was (nicht) geschieht. Geführte handeln eigenständig nach ihren Funktionsprinzipien [...]“ (ebenda, S. 638).

Definitionen darüber, was unter „Führung“ zu verstehen ist, gibt es in großer Menge. An dieser Stelle möchte ich zunächst auf zwei Definitionen eingehen, die auch bereits den Begriff des Ziels mit einschließen. Zum einen: „Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“ (BAUMGARTEN, 1977, S. 9). Diese Definition ist relativ weit gefasst, da alle Formen der Kommunikation eingeschlossen werden.

Zum anderen: „[...] als Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen“ (STAEHLE, 1980, S. 338). Diese Definition geht bei der Führung über die Einzelperson - die geführt werden soll - hinaus und schließt Prozesse in Gruppen mit ein, wie sie im Alltag auch häufig anzutreffen sind. Außerdem soll durch Führung nicht nur eine Verhaltensänderung, sondern auch eine Änderung der Einstellungen stattfinden. Von einem Führungskonzept kann man dann sprechen, wenn über bestimmte Rahmenbedingungen, wie geführt werden soll, in einer Organisationseinheit Übereinstimmung besteht (vgl.

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STAEHLE, 1999, S. 839). Dieser grundsätzliche Konsens bedeutet, dass einzelne Führungskräfte in ein System eingebunden sind und nicht völlig frei entscheiden können. „Führungskonzepte können nicht individuell ausgelegt werden, sondern sind Teil des Führungssystems einer Organisation und damit für jeden Vorgesetzten und Mitarbeitenden verbindlich“ (PIE-LORZ, 2009, S. 60).

In den letzten Jahrzehnten wurden verschiedene allgemeine Führungskonzepte vorgestellt, die zum Teil wissenschaftlich begründet sind und Handlungsempfehlungen für die Praxis bieten. Als Beispiele seien hier genannt:

Verhaltensgitter, 3-D-Ansatz, situatives Führungskonzept, Harzburger Modell, Führen nach Zielen (vgl. HERBIG, 2005, S. 53f).

Im Bereich der öffentlichen Verwaltungen sind nur die beiden letztgenannten Führungskonzepte relativ bekannt; daher werde ich diese hier kurz vorstellen. Das Harzburger Modell wurde 1956 in der früheren Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg entwickelt. Es prägte das Führungsverständnis im Management bis in die 80er Jahre und fand teilweise auch Eingang in den öffentlichen Dienst. „Historisch betrachtet wurde mit diesem Führungskonzept eine Abkehr vom autoritär-patriarchalischen Führungsverhalten vollzogen“ (HERBIG, 2005, S. 59). Das Modell setzt auf eine stärkere Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern durch Übertragung von Verantwortung. „Kernstück des Harzburger Modells ist die Delegation von Entscheidungsbefugnissen“ (Hervorhebung im Original, KÜBLER, 1980, S. 156). Hierzu wurden Aufgabenbereiche klarer zugeschnitten und gegeneinander abgegrenzt. Obwohl einzelne Befugnisse und Pflichten an die Mitarbeiter übertragen werden, liegt dennoch die Gesamtverantwortung beim Vorgesetzten. Ab den 70er Jahren wurden Teile des Modells wie z. B. die Grundsätze der Delegation und die Einführung von Stellenbeschreibungen in die öffentliche Verwaltung übernommen. Am Modell gab es Kritik wegen seiner starken hierarchischen Ausrichtung und den - nach wie vor vorhandenen - autoritären Zügen (vgl. KÜBLER, 1980, S. 158). Bezeichnet wird das Modell wegen der vielen detaillierten Regelungen auch „als Endpunkt einer langen Entwicklung bürokratischer Organisationsformen [...]“ (Hervorhebung im Original, KÜBLER, 1980, S. 159).

Das Konzept „Führen nach Zielen“ wird häufig auch als „Führung durch Zielvereinbarung“ oder „Management by Objectives (MbO)“ bezeichnet. „MbO favorisiert keinen spezifischen Führungsstil, sondern empfiehlt lediglich ein prozeduales Vorgehen zur Generierung operationaler, akzeptabler Ziele, weshalb MbO bisweilen auch als Führungstechnik bezeichnet wird“ (STAEHLE, 1999, S. 854).

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Abzugrenzen ist es vom „Führen durch Zielsetzung“, denn in diesem Fall werden Ziele dem Mitarbeiter nur zur Umsetzung vorgegeben. „Im partizipativen Verständnis des MbO werden die Planungsvorgaben in einem wechselseitigen Prozess zwischen den Beteiligten ermittelt und vereinbart“ (HERBIG, 2005, S. 60).

Von dieser partizipativen Form des „Führens durch Zielvereinbarung“ wird im weiteren ausgegangen.

In diesem Konzept wird die Führungsarbeit von vielen Einzelentscheidungen zu mehr grundsätzlichen Entscheidungen verändert und die Verantwortung wird noch stärker als im Harzburger Modell auf die Mitarbeiter verlagert. „Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, zu der sie gehören“ (STROEBE, 2003, S. 15).

Dies führt zu einer Entlastung von Führungskräften, auch weil nicht mehr die Erledigung einzelner Aufgaben kontrolliert wird. „Erfolg drückt sich nicht in der Menge der geleisteten Arbeit, sondern in Zielerreichung aus“ (ebenda, S. 12).

Dieses Konzept gibt den Mitarbeitern mehr Freiheiten in der Art und Organisation der Aufgabenerledigung. „Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen“ (METZEL u.a., 2008, S. 100). Die Begriffe Führungskonzepte und Führungsstile werden oft in ähnlicher Weise benutzt. Allerdings ist die Diskussion um Führungsstile historisch älter. Mit „Stil“ ist die Art und Weise gemeint, wie eine Führungsperson die eigenen Mitarbeiter führt. Kurt Lewin unterschied bereits die „autoritäre Führung“ von der „demokratische Führung“ und der „Laisser-faire-Führung“. In der weiteren Entwicklung wurden weitere Führungsstile entwickelt und nach verschiedenen Kriterien, beispielsweise ein- oder mehrdimensional, unterschieden. In Deutschland wird spätestens seit den 80er Jahren Wert darauf gelegt, dass ein partnerschaftlicher Umgang zwischen den Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen gepflegt wird. Der demokratische Führungsstil wird heute meist als kooperativer Führungsstil bezeichnet. „Der kooperative Führungsstil bezieht die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein [...]“ (ZIMMERMANN, 2000, S. 30). Bestimmte Voraussetzungen müssen vorhanden sein, damit von einem kooperativen Führungsstil gesprochen werden kann. „Eine Realisation kooperativen Führungsverhaltens setzt die Entwicklung der Führenden und Geführten, aber auch den Abbau struktureller Hemmnisse voraus“ (STAEHLE, 1999, S. 865).

Führungsstile sind eng an die Vorgaben einer Organisation z.B. deren ethische Grundsätze gebunden und für Führungskräfte damit auch vorgegeben (vgl. NUISSL, 2008, S. 60).

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