Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Hauptteil  

2.1  Abwehr und Widerstandsmechanismen 1 -  5

2.2  Erfolgsfaktoren des Wandels 5 -  8

2.3  Sozialmanager und Veränderungen  9

3.  Fazit  10

  Literaturverzeichnis  

  Anhänge  

  - 0 -  

0

1. Einleitung

Schon Konfuzius bemerkte, dass ein dauerhafter Erfolg einen kontinuierlichen Transformationsprozess nach sich zieht. Diese Gleichung gilt auch für Organisationen, denn sie müssen komplexe Aufgaben in einem vielseitigen Umfeld bewältigen. Gerade die Dynamik in unserer Umwelt hat sich in den letzten Jahrzehnten um ein vielfaches erhöht. Maßgebliche Faktoren hierfür sind die Globalisierung und ein niemals zuvor da gewesener technologische Fortschritt. Um konkurrenzfähig am Markt zu bleiben, müssen sich Organisationen den äußeren Rahmenbedingungen, bei einer immer kleiner werdender Taktung, stellen. Lernende Organisation nutzen dieses Wissen, initiieren selbst gesteuerte und lernzentrierte Entwicklungsmöglichkeiten, um das Unternehmen zu transformieren. Der Erfolg des movings misst sich am Grad der Differenz der beiden Faktoren Organisation und Umwelt (Intersystembeziehung). Denn: „Die natürliche Auswahl ist das Wichtigste, aber nicht das einzige Mittel der Veränderung." Charles Darwin In dieser Ausarbeitung behandele ich die dabei auftretenden Abwehr- und Widerstandsprozesse innerhalb von Organisationen. Es werden des weiteren Möglichkeiten aufgezeigt, wie wir als angehende Sozialmanager Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten können.

2. Hauptteil

2.1 Abwehr und Widerstandsmechanismen

"Der Mensch will immer, dass alles anders wird, und gleichzeitig will er, dass alles beim alten bleibt." Paulo Coelho

Dies erschein paradox, denn Veränderungen ziehen immer weitere Veränderungen nach sich. Die Beibehaltung eines Istzustandes gibt Menschen eine Routine, sich wiederholende Handlungsabfolgen werden zur Gewohntheit und geben dadurch Sicherheit. Und somit ist bereits ein wichtiger Abwehrmechanismus beschrieben. ^{- 1 -} 1

Abwehr und Widerstand

Grundsätzlich gilt es zwischen Abwehr und Widerstand zu unterscheiden. Ein Abwehrmechanismus (auch Verteidigung, Defensive) beschreibt einen Vorgang, der den Zweck verfolgt, miteinander in Konflikt stehende Sachverhalte (Triebe, Wünsche, Werte) zu kompensieren, um so die seelische Verfassung konfliktfreier gestalten zu können. Dies ist ein Ausdruck der Selbstbehauptungstendenz, das zur Aufrechterhaltung des Selbstkonzeptes dienlich ist. Ein Widerstand hingegen ist eine prinzipielle Haltung (emotionale Sperre gegen Regeln, Befehle und Normen) und somit ist sie eine bewusste Ablehnung von Veränderungen. Widerstand zwingt zu Denkpausen, klärenden Gesprächen und gelegentlich sogar zu Kurskorrekturen, die als äußerst lästig, oder inakzeptabel empfunden werden. ^{1 2} Psychodynamische Veränderungsprozesse

Grundsätzlich ist das Erleben von Widerstand ein Indikator dafür, dass es eine Veräderung gibt. Die Psychodynamik beschreibt das Zusammenspiel der bewusst und unbewusst wirksam werdenden Instanzen in der Psyche des Individuums (nach S. Freud: das Ich, Es und Über-Ich). Dieses „Innenleben“ findet nicht nur in einzelnen Personen, sondern auch in Teams und Organisationen. Man unterscheidet zwischen bewussten (Strukturen, Aufgaben, Rollen und Verhalten) und unbewussten Prozessen. Diese sind rational nicht verstehbar und somit auch nicht einsehbar (es sind unbewusste Kräfte am Werk). ³ In diesem Zusammenhang untersuchte der britische Psychoanalytiker W. Bion psychodynamische Veränderungsprozesse. In der Work Group (Arbeitsgruppe) herrscht eine rationale und spannungsfreie Atmosphäre, in der Basic Assumption Group (Grundannahmengruppe) ein regressiver Zustand, der von unbewussten Prozessen gesteuert wird. Insgesamt überwiegen die psychosozialen Abwehrmechanismen „Es stecke der Wurm drin“. Können Angst, Enttäuschung und Frustration nicht angemessen verarbeitet werden, entstehen psychosoziale Abwehmechanismen. Spielen Risiko und Angst keine Rolle, so führen diese zu einer aufgabenorientierten Arbeit. Beide Gruppen bewegen sich zwischen diesen Zuständen (siehe Anhang 1). 4

¹ Reimer C., Echert J., Hautzinger M., Wilke, (2008), E., Psychotherapie: Ein Lehrbuch für Ärzte und Psychologen, S. 238

² Keuper F., Groten H. Nachhaltiges Change Management, S. 261

³ Nagel C. M., (2007), Psychodynamisches Change Management, S. 277

⁴ Nagel C. M., (2007), Psychodynamisches Change Management, S. 279 - 280

^{- 2 -} 2

Grundsätzlich haben Menschen Angst vor Veränderungen, wobei die Verunsicherung darüber, das Neue nicht bewältigen zu können, eine große Bedeutung hat. Diese führen zum Widerstand gegen Veränderung und Wandel. Dadurch werden „alte“ Verhaltensmuster beibehalten, die sich bei Neuerungen als dysfunktional erweisen. Um wirkliche Veränderungen zu erzielen, bedarf es eines großen Leidensdrucks und negativer Emotionen, die schließlich dazu führen, sich auf den Weg zu machen. Größere Umwälzungen können daher am besten mit Trauerprozessen verglichen werden. 5

Diese laufen in Phasenschemata ab, wobei Überschneidungen wahrscheinlich sind (siehe Anhang 2). Solche Prozess findet auf der Gruppen- oder Organisationsebene statt. In der ersten Phase des Schocks kann es zu einer Art Erstarrung, Desillusionierung und einer Suche nach Sündenböcken kommen. Es folgt die Phase der Ablehnung, Abwehr, Verleugnung und Ungläubigkeit. Das reale Geschehen wird nicht wahrgenommen, stattdessen wünscht man sich das Verlorene zurück und fokussiert sich auf die Vergangenheit. In der Phase der Akzeptanz des Verlustes werden alte Muster aufgegeben und Neues wird vorsichtig, schrittweise gelernt. Dieser Prozess ist schmerzhaft, durch Rückschläge und Neuversuche gekennzeichnet. Danach wird die neue Identität realisiert, es kommt zu einer Neudefinition und zu einer aktiven, zukunftsorientierten Haltung, die sich durch Wandel der Verhaltensmuster und durch Optimismus zeigt. Neue Prozesse werden nun mit Kreativität und Risikobereitschaft angegangen, die Veränderungen zeigen Wirkung. Alle Phasen müssen durchlaufen werden, um diesen Zustand zu erreichen. 6

Nach den theoretischen Ansätzen möchte ich nun einige Verhaltensmuster aus der Praxis darstellen. Haben Menschen Bedenken, Befürchtungen oder Angst, sträuben sie sich gegen sinnvolle Maßnahmen einer Veränderung. Sie reagieren dann meist „bockig“. Statt sachlicher Überlegungen oder logischer Argumente bestimmen Emotionen das Handeln. Ihre Gefühle sind oft hinderlich für eine Verständigung über das weitere Vorgehen. Sind den Betroffenen angekündigte Maßnahmen irgendwie „nicht geheuer“, können sie keine einleuchtenden Erklärungen finden, flüchten sie sich in Scheinbegründungen. Hier gilt es, zwischen offenem und verdecktem Widerstanden zu unterscheiden. Dies wird deutlich anhand von öffentlicher Kritik, sowie Interventionsmaßnahmen gegen das geplante Vorhaben. Der verdeckte Widerstand hingegen findet subtiler statt und daher ist seine Identifizierung weitaus schwieriger. Indikatoren hierfür sind: Lustlosigkeit bei der Arbeit, sich unwissender geben als

⁵ Nagel C. M., (2007), Psychodynamisches Change Management, S. 280

⁶ Schuh G., (2005), Change Management- Prozesse strategiekonform gestalten, S. 79

^{- 3 -} 3