I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   II

1.  Einleitung - 1 -  

2.  Strategische Planung. - 2 -  

2.1  Abgrenzung zur operativen Planung. - 2 -  

2.2  Porters generische Wettbewerbsstrategien - 5 -  

2.2.1  Kostenführerschaft - 6 -  

2.2.2  Differenzierung - 10 -  

2.2.3  Konzentration auf Schwerpunkte. - 13 -  

2.2.4.  Risiken bei der Anwendung der Strategietypen. - 17 -  

2.2.4.1  Gefahr des „Stuck in the middle“ - 19 -  

3.  Kritische Betrachtung Porters generischer Strategien - 22 -  

4.  Hybride Wettbewerbsstrategien als Alternative zu Porters Konzept. - 25 -  

4.1  Der sequenzielle Ansatz - 27 -  

4.2  Der simultane Ansatz - 28 -  

4.3  Beispiele hybrider Strategien. - 29 -  

5.  Fazit. - 30 -  

Literaturverzeichnis   III

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Die generischen Wettbewerbsstrategien. - 6 -  

Abb.  2: Realisierte und tatsächliche Differenzierung - 12 -  

Abb.  3: U-Kurve - 20 -  

Abb.  4: Produktivitätsgrenze - 25 -  

Abb.  5: Traditionelle vs. hybride Wettbewerbsstrategie. - 26 -  

Abb. 6: Strategy-shift beim sequenziellen Ansatz hybrider Strategien ...........- 27 -

- 1 - 1.Einleitung

Jedes Unternehmen möchte sich langfristig und erfolgreich mit seinem Leistungsangebot in der jeweiligen Branche etablieren. Um seine Ziele am Markt zu erreichen, bedarf es detaillierter, strategischer Analysen und Planungsprozessen, um die Struktur einer Branche zu verstehen und Chancen und Risiken zu erkennen. Die richtige Positionierung und Anwendung von Wettbewerbsstrategien spielt für die Realisierung nachhaltiger

Wettbewerbsvorteile eine zentrale Rolle.

Schwerpunkt dieser Arbeit ist das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien von Michael Porter. Dieses Konzept gehört zu den populärsten und auch kontrovers diskutierten Strategieformen. Wettbewerbsstrategien betreffen Planung und Marketing auf der Ebene eines strategischen Geschäftsfeldes. ¹ Man unterscheidet horizontale Strategien, vertikale Strategien und

Internationalisierungsstrategien. Porter ist unter den horizontalen Strategien einzuordnen. Neben seiner Theorie gibt es weitere horizontale Strategiekonzepte, wie „Generalist vs. Specialist“ (Sheth/Sisodia), Outpacing-Strategien (Gilbert/Strebel), strategische Allianzen, das Konzept von Treacy/Wiersema oder „Innovation vs. Imitation“, um nur einige Beispiele zu nennen. Porters Konzept besagt, dass die Erreichung langfristiger Wettbewerbsvorteile des Schaffens von Nutzen beim Abnehmer durch das Produkt bedarf. ² Dieser Nutzen kann durch Kostenvorteile oder einmaliger Qualitätsmerkmale der Produkte gegenüber den Rivalen realisiert werden. Porter unterscheidet bei der Nutzung der Strategien eine branchenweite Anwendung oder eine Konzentration auf einzelne Marktnischen. ³ Zur Heranführung an das Thema Wettbewerbsstrategien erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine genauere Betrachtung des Begriffs der strategischen Planung. Es wird eine Abgrenzung zu der eher kurzfristigen operativen Planung vorgenommen, die die Bedeutung der strategischen Planung hervor hebt und verdeutlicht, warum betriebliche Effizienz für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen nicht ausreichend ist. Anschließend wird erklärt, unter

¹ Vgl. Fleck 1995, S. 7.

² Anm.: Der Einfachheit halber werden in dieser Arbeit sowohl Produkte als auch Dienstleistungen

als Produkte bezeichnet.

³ Vgl. Porter (2000), S. 22.

- 2 -welchen Voraussetzungen Porters Strategien anwendbar sind und welche Vorteile und Risiken sie mit sich bringen.

In Kapitel 3 erfolgt eine kritische Betrachtung von Porters Konzept. Diese bezieht sich vor allem auf seine Behauptung, dass es, abgesehen von wenigen Ausnahmen, nicht möglich ist, eine gewinnbringende Position durch Anwendungen mehrerer Strategietypen einzunehmen. Die Unrentabilität dieser Situation (Porter nennt sie „stuck in the middle“) wird vor allem durch die Existenz hybrider Strategien stark angezweifelt. Daher wird diese Form der Wettbewerbsstrategie mit einigen Beispielen als Alternative zu Porter in Kapitel 4 genauer betrachtet. Darüber hinaus erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit weiteren Schwachpunkten in der Formulierung der Strategien von Porter. Abschließend werden die Erkenntnisse im letzen Kapitel noch einmal resümiert.

2. Strategische Planung

allg. Definition: Strategische Planung umfasst die Strategieformulierung als

Problemlösungsprozess, der die Bestimmung zweckmäßiger Mittel für die

Erreichung langfristiger Unternehmensziele beinhaltet. Sie besteht einerseits aus

einer Strategieanalyse zur Informationsbeschaffung, sowie aus der Strategie-

bestimmung, bei der die erfolgversprechendste Alternative ausgewählt wird. 4

2.1 Abgrenzung zur operativen Planung

Laut Porter waren die letzten zwei Jahrzehnte geprägt von Benchmarking und Auslagerung von Aktivitäten, um flexibel zu bleiben und optimale betriebliche Effizienz zu erreichen. Positionierung galt als zu statisch für die dynamischen Märkte mit ihren sich schnell entwickelnden Technologien. Es hieß, dass Marktpositionen zu schnell zu kopieren seien, und Wettbewerbsvorteile immer nur von kurzem Bestand sind. Für Porter sind dies die Ursachen für zerstörerischen Wettbewerb innerhalb einer Branche. ⁵ Die eher kurzfristige operative Planung muss klar von der nachhaltigen, langfristigen strategischen Planung unterschieden werden. Beides wird auf völlig unterschiedlichen Wegen durchgeführt. Operative Planung ist für betriebliche

⁴ Vgl. Weigert/Pepels (1999), S. 556.

⁵ Vgl. Porter (1996), S. 61.

- 3 -Effizienz notwendig, aber nicht ausreichend. ⁶ Nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind nur realisierbar, wenn man sich klar von den Konkurrenten abhebt. Dies ist auf zwei Wegen realisierbar: Hohe Gewinne sind entweder durch die Einnahme der Position des Kostenführers möglich, in der man aufgrund niedriger Durchschnittskosten und Skalenvorteilen niedrigere Preise verlangen kann, oder durch Differenzierung, womit höhere Preise für bessere Produktqualität erzielt werden können. Auf die Strategietypen wird ab Kapitel 2.2 näher eingegangen. Wettbewerbsvorteile setzen die Einnahme strategischer Positionen voraus. Dabei spielen die Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Sie sind die Basis für die Erzielung echter Unterschiede bezüglich der Konkurrenten. Vorteile resultieren nur aus der effektiven Zusammenarbeit zwischen allen betrieblichen Teil- und Funktionsbereichen eines Unternehmens. Operative Planung bezieht sich ausschließlich auf die (im Vergleich zur Konkurrenz möglichst besseren) Durchführung einer Aktivität, wo hingegen strategische Planung darauf abzielt, Aktivitäten zu entwickeln, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden oder ähnliche Aktivitäten auf eine andere Art und Weise durchzuführen. 7

Was sind die Gründe dafür, dass operative Planung nicht ausreichend ist? Durch Ausschöpfung und Anpassung der vorhandenen Leistungspotenziale wird zwar die betriebliche Effizienz erhöht, aber kein langfristiger Vorsprung erzielt, da diese Maßnahmen zu leicht von der Konkurrenz kopiert werden können. Die ständige Imitation verbesserter Aktivitäten durch Mitbewerber, setzt das Unternehmen einem ständigen Konkurrenzkampf aus. Es werden zwar immer neue absolute Vorteile erzielt, jedoch kann kaum jemand relative, individuelle Verbesserungen gegenüber den Konkurrenten erzielen. Es entsteht ein zerstörerischer Wettkampf. Ein ähnliches Phänomen beschrieb Joseph A. Schumpeter mit seinem Prozess der schöpferischen Zerstörung. ⁸ Da alle Konkurrenten mit den gleichen Mitteln um das gleiche Ziel kämpfen, entsteht ein ständiges Kopf-an-Kopf-Rennen, welches enorme Ausgaben und Investitionen verlangt. Die erzielten Gewinne verbleiben somit nicht im Unternehmen, sondern werden dem Kampf um Kunden und Marktanteile geopfert. Deshalb kann es sinnvoll sein, sich in Branchen mit mächtigen Wettbewerbern im Zuge der

⁶ Vgl. Porter (1996), S. 61.

⁷ Vgl. Porter (1996), S. 62.

⁸ Vgl. Schumpeter (1993), S. 134.

- 4 -strategischen Planung auf bestimmte Produkt- oder Kundensegmente zu konzentrieren. Dazu später mehr in Kapitel 2.

Die auf operativer Planung basierende Form des Wettbewerbs erzeugt ein hohes Maß an Imitation und Homogenität. Das Verhalten der Wettbewerber wird immer ähnlicher, jeder schlägt bei der Verfolgung des gleichen Zieles denselben Weg ein. Das Resultat sind geringe Ertragsspannen durch statische oder sinkende Preise und ein klassisches Nullsummenspiel. 9

Strategische Planung basiert hingegen auf der Verknüpfung einzigartiger Aktivitäten. Porter kommt zu folgendem Schluss: „Strategy is creating fits among a company’s activities”. ¹⁰ Er unterscheidet dabei drei Arten von Verknüpfungen, die generisch sind und sich untereinander überschneiden können: Zunächst wird die Verknüpfung erster Ordnung („first-order fit“) betrachtet: Diese Art von Verknüpfung betrifft die Konsistenz der Aktivitäten. Die Aktivitäten summieren sich durch gegenseitige Verstärkung zu einem großen Mehrwert und Behinderung untereinander wird vermieden. So kann auch der Standpunkt des Unternehmens vom Kunden viel besser wahrgenommen werden. Bei der Verknüpfung zweiter Ordnung („second-order fit“) handelt es sich um einander unterstützende Aktivitäten. Bspw. sorgt eine hohe Produktion für sinkende Durchschnittskosten. Aggressives Marketing fördert den Absatz. Höherer Absatz bedeutet wiederum höhere Produktionsmengen usw. Die aufgrund der geringen Kosten niedrigen Preise fördern zudem habitualisiertes Kaufverhalten.

Die Verknüpfung dritter Ordnung („third-order fit“) bezieht sich auf die Optimierung der eigenen Leistung. Durch Koordination und Informationsaustausch soll, als Basis der Leistungsoptimierung, Beseitigung von Überfluss gefördert und verschwendete Leistung minimiert werden. Bspw. können durch Optimierung des Produktionsdesigns und Erhöhung der Produktqualität Dienstleistungen nach dem Kauf, wie z.B. Reklamation, vermieden werden. 11

Das ganze System von Aktivitäten sollte immer eine höhere Priorität haben, als jede einzelne Aktivität an sich. Nur durch Verknüpfungen können nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Ein gut funktionierendes System von

⁹ Vgl. Porter (1996), S. 64.

¹⁰ Porter (1996), S. 75.

¹¹ Vgl. Porter (1996), S. 70.